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课程总体链接:https://apptu3z5hq71009.pc.xiaoe-tech.com/index 时长:59:40,讲师 黄良生 目录: 1.为什么需要SOW? 2.写好SOW的基础 3.评好SOW的标准 4.用好SOW的理念 5.课后思考总结 1.为什么需要SOW? 无忧交付金字塔:成就客户,成就用户,成就自我 心 价值主张成就客户以成就客户之初心去写SOW道 价值感知决定用户满意SOW约定交付解决方法论德 依价值主张做正确的事SOW界定必做的且正确的事事 凭专业价值准确地做事SOW要双方专业且准确地做事SOW vs 甩锅协议 举例:。。。99元香港一日游 有没有从头到尾的看过最新版的SOW模板?建议详细的看一下详细的SOW模板。 常见雷区: 口头,没有SOW,最佳实践,平滑升级,全面预算,流量不限,存储不限,蓝图与实施分家,满足管理所需报表,没有开发资源签开发项目。 首先不了解客户的业务场景 销售项目管理体系研发项目管理体系交付项目管理体系易出现风险的区域,需要既要懂开发,又要懂交付,还要售前介入。。。 实际上在项目实施中会有很多坑,如果缺少SOW的约定和机制,就很容易陷到坑里。 什么是SOW? 就是一种书面的程序化的东西,对项目目标、范围、服务进行明确的界定,明确了双方的一些责任,从而保障双方的利益,实现项目目标,保障项目顺利落地。 SOW的价值 控制项目成功交付,成本、时间、收益、风险、质量。既是一个项目经理的一个管理的基准,又是项目沟通的工具,又具有一定的控制功能,同时也具有营销价值树立专业形象,提升~ SOW的作用 梳理专业, 项目控制, 沟通工具实施方案和SOW的区别 SOW属于从合同,用于和客户定义项目实施的责权和项目细节具有法律效力的文件,是未来项目实施过程的指导文件和争议解决依据。 项目实施方案,技术说明文档,用于向客户说明如何进行项目实施的文档,让客户了解实施方实施能力。 2.写好SOW的基础 以前的要求是10万以下用简版,现在是30万以下的项目用简版SOW。(需要关注下交付管理部的通知规定) 得有多份SOW优秀案例。 产品VS组织范围清楚, 功能模块明确,业务范围清晰。 注意不要按标准产品模块内容贴到SOW里面--实施要点内容说明。 如对全面预算的分歧。 你得懂版本管理 SOW可能由不同领域的顾问一起完成 SOW需要多次反复修订 SOW需要与客户多次互动 版本管理一般原则 .V0.1 与客户达成共识 | .V1.0经过跟客户(外部团队)进行过一轮评审之后的结论 |Vx.y.z X跟甲方达成>Y乙方内部>Z自己调整 SOW的导入 由谁来编写 什么时候介入 SOW输入-业务需求及产品差异分析表 业务需求及产品疲累差异分析表,结合相应课程的实例,要以客户的语言清晰地描述出客户的业务场景和需要。 工作底稿:业务需求及产品匹配差异分析表与WBS关系 层层递进,相互分解逐层分解的一个关系。WBS并不是简单的按照实施方法论进行展开。 WBS制作关键点 向下分级,阶段与子阶段 工作包及交付策略 工作间逻辑关系 每行分解到单一工作 每行工作最多五天 每行工作对应交付物 每行工作仅对应一个人 人按级别分工 WBS是项目经理对项目进行的一个系统性的思考,人天也是由WBS进行输出。 WBS可以回答SOW中的4W2H[不包含为什么] 工作底稿:WBS的价值 到底花多少钱正确? 通过WBS确定到底是是项目要花多少人天,进行准确估算。 实施人天如何构成? 通过WBS清晰展现人天构成,想客户讲清楚为什么每个工作包需要这么多人天,明明白白。 金蝶是否有实施能力?通过WBS专业向下分解技术,展现出金蝶项目实施的能力,证明金蝶不是随意报价欺骗客户。 工作量人天评估方法 [怎么算都不准确] 概算-人天计算器 预算-资源配备RAM 预算-WBS估算 回测-历史人天/百万 工作底稿:WBS自下而上评估人天。 按WBS展开,由最底层逐层进行评估后加总。 工作底稿:WBS资源计划及交付成本评估 工作底稿:资源配备计划表(RAM) 小结:SOW结构-8要素 1.项目范围2.实施服务范围3.项目计划与交付项4.项目资源计划5.项目组织及管理6.项目变更控制程序7.主要假定8.项目终止及暂停3.评好SOW的标准 报给总部评审的时候,是需要暴露出项目风险。 SOW评审常见问题 交付组织范围不明确。 如公司名称是XXX公司实际是集团性公司。 过度承诺,客户化开发范围不可控。 提供个性化报表-不限个数, 过度承诺,交付风险不可控。 确保XX与Oracle ERP及XX软件成本计算逻辑一致 WBS颗粒度太粗。 超过5人天的颗粒度已经很粗了。 如项目启动会就1人天。项目的任务分解的不够细, 把握SOW评审时机,客户评审完后就比较被动。 相关文档内部分有,部分没有。 需求的边界不清晰。 如报表的数量。 方案的技术性、真实性。 SOW评审要求-SOW审核八重点 需求是否清晰 技术是否可行 并不是所有东西都可以做,考虑瓶颈 范围是否明确 如开发范围, 资源是否合理 是否有关键资源,一定要分到角色,要配备相应级别的顾问, 成本是否准确 依赖于SOW等一系列相应的文档。 风险是否识别 验收标准明确 文档是否达标 SOW其他评审要求: 针对业务需求及产品匹配差异分析表 针对WBS资源计划及交付成本评估表 评审SOW(SOW是具有法律效力的,实施地点要具体明确,不能是某某客户的总部办公室,组织和模块,开发等) 评估项目损益表、合同。 合同-PMO审核交付解决方案风险 [需求看得清,成本估的准,利润有保障]-合同边界清晰-[过程可控制,结果可预测,成果可衡量] 4.用好SOW的理念 甲乙方理解项目管理六重约束条件 范围基线-实施主体、产品模块、业务范围、报表范围、客户化开发、接口及培训范围。 成本基线-实施人天、人天成本、差旅费及其他相关费用 进度基线-计划开始日期,计划完成日期,里程碑事件 质量关系到客户的预期期望,到验收。 顾问的人天一经发生是不可逆的。 SOW是ERP实施的基础 ERP行业圣经 项目中提供的工作圣经 控制项目成本,规避风险 项目合同的关键部分 IT行业运用 项目中指导工作的重要文件 指导项目工作 合同中对产品的服务的表述 项目管理 PMP项目管理中项目启动的重要文件 项目的组织工具 范围说明书之后,规划阶段撰写 VBS-WBS-SOW的价值 完整的体系,如果在商机推进过程中使用VBS-WBS-SOW,有助于 完善与确认客户价值主张,书面化验收标准。 提升项目价值(客户预算),增加利润 , WBS有助于价格谈判。 清晰界定项目边界,快速达成SOW, 提升双方执行力,增加甲方的资源投入。 SOW是项目交付策略、能力、方法、资源等方面的承诺。 总结:以客户为中心,做最值得托付的顾问 与客户共同成长。 5.课后思考总结 对SOW、WBS、项目实施人天估算错误的后果有哪些? 不能按期向客户交付项目,影响客户对项目预期的时间安排,客户预期的项目上线的价值。 内部实施顾问资源调配出问题:因错误的估算计划,导致新项目无法按时开始实施。 如人天估算较少,易导致项目成本超出预估。 偏差较大的人天估算,会导致项目报价不准确偏低,不能保障利润。 实施人员的技术能力及顾问资源支持不足对项目交付的影响。 ----------------------------------------------------over------------------------------------------------------------------- END |
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