另外，实施“阿米巴经营模式”的导入需要具备相应的“基础条件”、“前提条件”和“应用条件”。因此，京瓷的“阿米巴经营模式”不是一天练成的。

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“海尔将打造像时钟一样的创新体系，来全面应对每天都存在的危机”。张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”，期望建立一个像时钟一样的创新机制，让企业整体充满活力，让每个员工主动去创造客户价值的同时体现个人价值，自主地核算投入产出。

很多地方你看不过来，如果你为了防止出现问题，管得非常细，就把他们管死了；但如果放活，又会产生非常多的漏洞，这是全球大企业都非常难解决的问题。我们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个共同的目标，共同去完成它。如果能把自主经营体做出来的话，对大家都有好处。

从企业内部来看，海尔原来有几百人，而现在超过6万人，企业的快速发展会带来“大企业病”。由于企业过去的组织结构的层级管理模式，容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。在信息化时代的外部条件来看，企业如果不直接面对市场，就会被用户所抛弃。

自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。

每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端；同一目标；倒逼体系。这些自主经营体就如同“自组织”，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。

共同目标即产品部定下一个目标之后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，它是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标来满足客户需求，解决客户问题。

“倒逼”体系即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程为：一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求带给产品项目团队，项目团队共同来研究和解决客户问题，因此，要解决问题，员工就倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务，员工为客户服务的倒三角体系。

另外还有一种说法就是“三自”：即自我创新、自我驱动、自我运转。这种三自体系，说白了是要让产品项目组员工自己当家作主，成为小企业家，关注客户需求，关注组织管理，关注组织利益，某种程度上说就是一个独立的“小企业家”。

因此，对今天的海尔员工来说，他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革，他们要参与一场“全员升级行动”——成为自主经营的“老板”。

让员工当老板，员工与企业的关系，实际构成的是一种自主经营核算关系。海尔高管用了三句话精彩概括和描述了这种关系——即留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。

这三句话也就是说：海尔要在以客户为导向的市场前提下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而其中，“留足利润”体现的是企业可持续发展和竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营和市场服务管理，而“盈亏都归自己”则是一种全新的激励机制，让员工去承担风险，独立经营，培育经营风险意识和责任能力。

因此，海尔的这种人单合一自主经营体模式，它不仅仅是管理方式的创新，更是管理模式的革命，是对企业管理的颠覆！”

拥有足够的资源：让员工当老板，员工必须具备足够当老板的资源。这首先要覆过去的职能组织体系，颠覆过去“职能上级”、“职能部门”的机制，上下级之间、每个部门之间都变成市场关系，相互是市场合同，基础则是平面化的信息化支持——过去的上级、任何一个职能部门，都可以成为你的资源。一切无边界！

从2006年开始，海尔所有高层管理者开始了一项前所未有的“悟道”行动：本部长信息化日清培训班。

实际上，这对于国内企业来说是一个既没有教材，也没有先例，更没有老师的培训行动，是一次从观念到实践的“自我批判”和“自我发现”之旅：海尔的决策者们要通过这种“悟道”，找到有竞争力的市场项目，找到最佳的团队组合，找到速决速胜的动力，最终找到完成市场目标的突破口。

C阶段：建基础体系，将项目分解到人——让每个人都有自己的目标。

B阶段：提供资源平台——让每个人都有市场资源。

A阶段：每一位员工自主经营，成为老板——最终实现真正的“人单合一”。

这个过程，实际上就是“让领导做小、让员工做大”的过程，而其结果则必然是“让企业做小、让顾客做大”。“自主经营体”在抵御2008金融危机中初见成效。

在这次金融危机的冲击下，海尔的“自主经营体”在应对外部市场竞争中已初显成效。在海尔员工中出现了一些主动核算投入产出、主动为客户创新的故事。

比如：在海尔手机部门有一个专门为印度大客户成立的经营体，他们的责任就是发现该客户的需求，将原来分散的、割裂的部门在一个目标下成立一个共同的团队，为当地客户创造有价值的手机。2008年，海尔向印度市场出口翻了一番多，销售收入增长了89%！

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案例三：韩都衣舍买手小组

小组制1.0：从买手到买手小组

刚开始时韩都衣舍资源有限，只能做代购，赵迎光把重心放到培养买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有200款新品。

当时，淘宝搜索是按刷新时间排序，原本赵迎光只是想使产品充足、新鲜，却没想到赢得了流量。

但是这种竞争力主要表现在争夺顾客的前端，赵迎光很快发现这种模式在后台的问题：第一是代购有几大硬伤，比如等待时间过长，经常断货断色断码，性价比不高等等。第二是选款师没有经营意识和竞争意识。选款师上完新款之后，顾客下不下订单，这款衣服能卖多少，跟他们没什么关系。

于是赵迎光做出调整：第一，从“代购商品”转为“代购款式”。买手像从前一样选出款式，然后交给生产部门采购样衣，打样，选料，在国内找工厂量产。第二，不再要求每个人盯着25个品牌，而是全部打乱，买手之间开始竞争，培养买手的独立经营意识。

但是，新问题出现了：每个买手都希望上更多的产品，却不注意库存问题，只选图片上传，买手们对供应链并无太多考虑。

于是赵迎光抱着试试看的心理，给了一个买手2万元，让她自己决定生产件数、颜色、尺码，一旦盈利，公司和买手分成。但是这种尝试也有问题：其一，买手是设计专业出身，你让她去搞运营，终究是不行的;其二，就算某个买手有经营天赋，但是他又要选款，又要考虑那些经营的事，难免哪头都顾不好。于是，赵迎光把经营事务剥离了出来，但不是像以前那样，剥离给公司的生产部，而是给每个买手配上视觉人员和运营人员。

几个月后，这种小组+分成制度的优势开始显现了，买手小组的积极性上来了，他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式，还能找到相对靠谱的代工厂生产，降低成本，把控质量。库存周转也快起来了。

另一套系统是把三个部门的人打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组。两套班子同时开工，3个月后，传统班子被停掉，公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式。

就这样，小组制模式成形了：买手+视觉人员+运营人员。

小组制2.0：内部资源市场化，大家都是二老板

时间到了2011年，韩都有了70个小组。小组一多，原来可以调配的资源，没法调了，比如公司内部的推广资源如何分配?店铺的首页，放那个小组的产品?

赵迎光索性给每个小组更高的自治权，款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，毛利和库存成了每个小组都最关注的两个指标。

对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制：成立6个月以上的小组，可以竞拍位置;成立6个月以内的，首页拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁抢到。

最重要的财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。在韩都，本月的资金额度是上个月销售额的70%。

比如上个月有个小组卖了500万元，500万元的70%是350万元，那么这个月该小组可以用350万元再去下新的订单。

因此，每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元“起家”，小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。

这一阶段的使命是解决内部资源分配问题，也是韩都整个公司架构全面小组化的阶段。产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好，那就换一个;若是觉得生产部某个小组协调得力，就会分配更多任务，那个小组就会有更多收入，也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样，可以自由对接，也确保大多数人员的收入能够跟市场绩效挂钩。

这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试，而韩都依托互联网的基因轻装上阵，走得更远。这一阶段的使命是解决内部资源分配问题，也是韩都整个公司架构全面小组化的阶段。

产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好，那就换一个;若是觉得生产部某个小组协调得力，就会分配更多任务，那个小组就会有更多收入，也会更有动力。

小组制3.0：为了变态的售罄率

2012到2013年，韩都有200多个小组，7个品牌，每年将近2万款，这个阶段最头疼的是什么?供应链!

这就需要全局规划和单品精确管理。

所以，小组制又进化了，他们创建了单品全流程运营体系，公司层面则成立企划中心，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，并统筹全局。

所谓单品运营，就是以单款来考虑的，这一款衣服从设计到销售，全部有数据把控;每款产品的生命周期，都有专人精心维护。

企划中心则根据历史数据，在年初的时候，参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到各个小组，每个小组，在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。企划部相当于韩都的发改委和数据中心，协调各小组之间的竞争。

现在韩都的售罄率能够做到95%，这在服装行业是很变态的，尤其是在每年2万款的情况下。据韩都分销部负责人刘景岗透露，完成这个指标压力不大。

韩都为了做到这一点，将产品分为：爆旺平滞。爆款和旺款可以返单(韩都的爆款不是传统企业的那种动辄几万件，能卖2000件，在韩都就是爆款了)，平款和滞款必须立即打折促销，而且要在旺销时间，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存自然就很少。

总结说来，小组制可以做到大的共性与小的个性结合，所有非标准化的环节，如产品的选款、页面制作、打折促销，全部由小组来做;标准化的环节，如客服、市场推广、物流、市场、摄影等等，统称公务部门，由公司来做;再加上人资、财务、行政部门等，就完成了韩都的组织架构的三级管理。

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1.贯彻经营理念：

如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题？如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？

2.看清经营实际状况：

3.量化授权：

推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？

4.独立核算：

5.内部定价：

企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？

6.推到“部门墙”：

经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？

7.应对市场变化的灵活组织：

8.经营原则贯彻：

“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易，如何全员贯彻？

9.培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？

10.循环改善：

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实现阿米巴模式的五个条件

无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。

把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。返回搜狐，查看更多