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靶心图
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牛眼图是一种类似于目标的图形表示，具有从中心向外辐射的同心圆。每个圆圈代表不同的因素或标准，从中心到外边缘的距离反映了该因素的相对重要性或表现。靠近中心的因素被认为不太重要或性能较低，而靠近外边缘的因素被认为更重要或性能更高。 目录 切换 靶心图的关键要素 识别因素： 创建靶心图的第一步是确定在给定背景下有助于成功的关键因素或标准。这些因素可以包括成本、质量、客户满意度、市场份额或任何其他相关指标等变量。 评估重要性： 一旦确定了这些因素，团队就会评估它们对项目、计划或组织整体成功的相对重要性或重要性。 该评估可以基于专家判断、利益相关者的意见、历史数据或其他相关信息。 绘图性能： 然后，团队在“靶心图”上绘制每个因素的绩效，靠近外边缘的因素代表绩效较高或重要性较高，而靠近中心的因素代表绩效较低或重要性较低。 可以使用定量指标、定性评估或两者的组合来评估绩效。 分析模式： 创建靶心图后，团队就会分析出现的模式和结构。他们确定优势和劣势领域，以及潜在的机会和威胁。 靶心图的含义靶心图对决策和决策有多种影响 策略 公式： 优先顺序： 通过直观地表示不同因素的相对重要性，靶心图可以帮助团队优先考虑对成功最关键的领域的努力和资源。 对准： 靶心图通过提供优先级和目标的清晰视觉表示来促进团队成员之间的协调和共识。 业务领域： 通过突出优势和劣势领域，靶心图可以帮助团队将注意力集中在需要改进或干预的领域。 用例和示例靶心图可在各种情况下使用，以评估绩效、确定计划的优先级并指导决策。一些常见的用例包括： 项目管理： 项目经理使用靶心图来评估不同项目目标的相对重要性并相应地确定任务的优先级。 通过关注高重要性和低绩效的领域，项目经理可以有效地分配资源并最大限度地提高项目的成功。 策略计划： 组织使用靶心图来评估其整体绩效并确定需要改进的领域。 通过将绩效与关键成功因素进行比较，组织可以制定战略来增强其竞争地位并实现其目标。 实施靶心图的策略为了有效地实施靶心图，团队可以使用以下策略： 参与利益相关者： 让整个组织的利益相关者参与识别因素和评估重要性的过程。 这可以确保支持并与组织目标保持一致。 使用数据驱动分析： 尽可能根据数据对因素重要性和绩效进行评估。 这为决策提供了客观基础，有助于避免偏见或主观性。 迭代方法： 采用迭代方法来创建和完善靶心图。 征求利益相关者的反馈，并在新信息可用时更新图表。 靶心图的好处靶心图为决策和决策提供了多种好处 策略 公式： 优先顺序： 通过直观地表示不同因素的相对重要性，靶心图可以帮助团队优先考虑对成功最关键的领域的努力和资源。 对准： 靶心图通过提供优先级和目标的清晰视觉表示来促进团队成员之间的协调和共识。 业务领域： 通过突出优势和劣势领域，靶心图可以帮助团队将注意力集中在需要改进或干预的领域。 靶心图的挑战虽然靶心图提供了许多好处，但它也带来了一些挑战： 数据可用性： 获取准确可靠的数据来评估因素重要性和绩效可能具有挑战性，特别是在复杂或知之甚少的情况下。 主观性： 对因素重要性和绩效的评估可能是主观的，并受到参与者的偏见或观点的影响。 复杂性管理： 管理靶心图的复杂性并确保其易于理解可能具有挑战性，特别是在大型或高度互连的系统中。 结论靶心图是在各种情况下评估绩效、确定计划优先级和指导决策的宝贵工具。通过直观地表示不同因素的相对重要性，靶心图可以帮助团队将精力和资源集中在对成功最关键的领域。虽然它提供了许多好处，包括优先级、一致性和重点，但它也带来了与数据可用性、主观性和复杂性管理相关的挑战。 技术描述何时申请思维导图可视化想法及其关系。当探索想法之间的联系时。脑力写作参与者写下想法的无声集思广益。当您想鼓励个人投入而不受群体影响时。疾走通过替换、组合、改编、修改、改用、消除、逆转来修改现有想法。当您需要结构化创造力来改进或改变想法时。循环头脑风暴参与者轮流提出想法。确保平等参与创意生成。亲和图将想法分组以进行分析。将大量想法组织成有意义的类别时。SWOT分析识别优势、劣势、机会和威胁。在评估战略地位和机会时。鱼骨图（石川）找出问题的根本原因。通过追根溯源解决复杂问题时。六个思考帽子从多个角度审视想法。当需要对一个想法进行全面评估时。头脑风暴会议小组活动以产生想法。当需要快速产生广泛的想法时。快速构思在时间有限的情况下快速产生想法。当时间有限并且您需要爆发创造力时。创意板协作创意的视觉展示。当需要一个中心场所来收集和提炼想法时。随机词关联使用随机单词来引发新想法。当陷入传统思维模式时。头脑风暴网在视觉上连接相关的想法。当探索不同想法之间的关系时。反向头脑风暴专注于如何引发问题而不是解决问题。当需要识别某个想法中的潜在陷阱或弱点时。缺口分析确定当前状态和期望状态之间的差距。根据目标评估当前形势时。许愿术参与者希望获得理想的结果。当寻找有抱负和创新的想法时。概念风扇扩展最初的想法以产生更多的想法。当需要加深或拓宽初始概念时。问题风暴产生问题以发现新想法。当需要通过提问深入探讨问题时。星爆通过从“谁”、“什么”、“何时”、“何地”、“为什么”和“如何”开始的问题来探索一个想法。当需要从各个角度彻底检查一个想法时。触发方式使用触发器来激发新想法。当需要外部刺激来产生想法时。莲花功法通过用相关的想法围绕核心想法来扩展它们。当需要详细阐述中心思想时。创意盒（形态分析）结合不同的参数来产生想法。当需要探索所有可能的因素组合时。克劳福德的纸条书写参与者匿名写下想法。当需要从参与者那里收集不受影响且诚实的想法时。名义组技术小组头脑风暴的结构化方法。当需要所有小组成员结构化且平等的参与时。迪士尼创意策略使用三种角色：梦想家、现实主义者和批评家。当需要通过从不同角度观察想法来完善想法时。脑蓝图、随机连接、同化、整合、新思维。当需要一种结构化方法来创造性地解决问题时。属性列表列出问题的属性并探索变化。当需要对问题的特定方面进行剖析和创新时。类比和隐喻使用类比来产生新的想法。当需要以新的、不熟悉的方式思考问题时。协作脑力写作参与者以书面形式建立彼此的想法。当鼓励协作想法发展而不进行口头讨论时。点投票参与者用点投票选出最佳想法。当需要快速、民主地确定想法的优先顺序时。强制连接结合不相关的概念来产生新的想法。当需要摆脱传统思维模式时。消极的头脑风暴专注于不该做什么。当需要识别风险和潜在陷阱时。自由写作不断写作以产生想法。当需要绕过内部过滤器并产生原始想法时。众包从一大群人那里收集想法。当需要来自不同群体的广泛想法时。创意彩票随机选择并组合想法。当需要以意想不到的方式组合元素以产生新想法时。电子白板使用白板来可视化和连接想法。当需要一个协作空间来产生团队想法时。身体风暴表演场景以产生想法。当需要亲自解决问题以产生想法时。角色风暴参与者扮演不同的角色来产生想法。当需要从不同的角度看问题时。团体传球技术每个参与者都会对之前的想法进行补充。当需要通过结构化流程构建协作创意时。故事板以顺序格式可视化想法。当需要通过叙述来交流和发展想法时。心灵脚本编写脚本来探索不同的场景。当需要通过详细的场景探索和发展想法时。创意排名根据标准对想法进行排名。当需要根据潜在影响和可行性对想法进行优先排序时。机会圈使用圆形图来探索想法。当需要可视化并连接各种机会时。问题逆转扭转问题以寻找新的解决方案。当需要从完全不同的角度思考问题时。词风暴专注于关键词来产生想法。当需要产生围绕特定术语或概念的想法时。概念图可视化概念之间的关系。当需要探索和理解各种想法之间的联系时。六角形思维使用六边形来连接想法。当需要在视觉和空间上组织和连接想法时。想法快速约会将参与者配对以快速交换想法。当需要多个参与者快速且多样化的输入时。移情映射利用同理心来了解用户需求并产生想法。当需要产生深深植根于用户需求和观点的想法时。远见想象未来的场景以产生想法。当需要进行长期思考并产生有抱负的想法时。发散思维产生许多不同的想法。当需要广泛的想法和解决方案时。融合思维将想法缩小到最好的。当需要从大量想法中提炼和选择最好的想法时。用户故事创建用户场景以产生想法。当需要根据特定用户需求和体验开发想法时。客户旅程映射可视化客户体验以寻找机会。当需要识别客户旅程中的痛点和机会时。行动优先矩阵根据影响和努力对想法进行优先级排序。当需要关注最具影响力和可行的想法时。思想实验通过假设场景探索想法。当需要在安全的理论环境中测试和探索想法时。事前分析预测改进想法可能会失败。当需要在实施前识别并解决潜在风险时。脑网在线进行头脑风暴会议。当需要远程协作和产生想法时。艰苦卓绝专注于痛点以产生想法。当需要解决和解决特定问题或挑战时。创意拼接结合不同想法的各个部分来创造新的想法。当需要通过合并现有概念进行创新时。苏格拉底式提问使用深度提问来产生想法。当需要通过严格和深思熟虑的提问来探索想法时。五个为什么问五次“为什么”才能找到问题的根本原因。当需要找出问题的根本原因时。创新大赛竞争产生最好的想法。当需要竞争元素来推动创意的产生和完善时。SWOT 头脑风暴法将 SWOT 分析与头脑风暴相结合。当需要根据内部和外部因素评估并产生想法时。想法矩阵将想法组织成评估矩阵。当需要系统地评估和比较想法时。头脑风暴池将书面想法收集到池中以供小组讨论。当需要收集和汇集想法进行集体评估和讨论时。创新冲刺简短而集中的会议以产生想法。当需要快速而强烈的想法产生和发展时。角色扮演头脑风暴使用角色扮演来产生想法。当需要从不同的角度理解并产生想法时。分块将问题分解为更小的部分以产生想法。当需要通过处理较小的组件来管理和解决复杂问题时。机会思维导图直观地绘制机会图。当需要想象和探索各种机会时。帆船回顾展使用帆船的比喻来反思和产生想法。当需要一种创造性和引人入胜的方式来反思进展并产生新想法时。想法日记记日记以捕捉和发展想法。当需要随着时间的推移不断捕捉和完善想法时。亲和映射将相似的想法组合在一起。当需要组织并理解大量想法时。未来主义设想未来产生想法的可能性。当需要提前思考并根据未来趋势和场景产生想法时。客户反馈分析使用客户反馈来产生想法。当需要根据实际的客户洞察和经验产生想法时。商业模式画布映射业务组件以寻找机会。当需要探索和创新商业模式时。精益帆布简化业务模型画布以快速产生创意。当需要一种快速有效的方法来开发和测试业务创意时。问题框架重构问题以产生新想法。当需要以新的眼光看待问题以找到创新的解决方案时。闪电决策果酱快速产生想法并做出决定。当需要快速且可行的想法并立即做出决策时。民族志研究观察用户产生想法。当需要深入了解用户行为和需求时。创意大赛竞争以完善和选择最好的想法。当需要结构化的竞争来推动创新和想法选择时。SWOT研讨会举办结合 SWOT 和头脑风暴的研讨会。当需要将战略分析与创意生成相结合时。失效模式和影响分析 (FMEA)分析失败以产生改进想法。当需要主动识别并减轻潜在故障时。类比思维使用类比来产生想法。当需要利用不同概念之间的相似性来产生新想法时。互动头脑风暴使用交互式工具促进头脑风暴。当需要动态且引人入胜的方法来产生想法时。利益相关者头脑风暴让利益相关者参与创意的产生。当需要各个利益相关者的意见和支持时。创意停车场保留一个想法列表以供将来考虑。当需要捕捉并保存无法立即解决的想法时。战略头脑风暴将集思广益集中在战略目标上。当需要将创意生成与长期战略目标保持一致时。富有成效的思维模式使用结构化思维来产生想法。当需要一种系统的方法来创造性地解决问题时。机会画布专注于商业模式中的机会。当需要识别和开发新的商机时。概念大片克服心理障碍以产生想法。当需要突破创意障碍并产生新想法时。混合头脑风暴结合不同的头脑风暴技巧。当需要利用多种方法来产生不同的想法时。挑战地图绘制挑战图以寻找解决方案。当需要详细了解和解决特定挑战时。设计专家研讨会密集的规划会议以产生想法。当需要集中精力和协作来解决设计问题时。智囊团会议使用值得信赖的团队来产生和完善想法。当需要专家的意见和协作来完善想法时。价值主张画布通过头脑风暴制定价值主张。当需要创建和完善产品或服务的价值主张时。创新果酱密集、协作的头脑风暴会议。当需要集中爆发创造力和想法时。德尔福法使用专家共识来产生想法。当需要利用专家知识和共识来产生想法时。创造性问题解决 (CPS)产生想法的结构化过程。当需要循序渐进的方法来创造性地解决复杂问题时。世界咖啡馆通过圆桌讨论促进大型团体集思广益。当需要让一大群人参与协作创意生成时。阅读下一页： 商业分析, 竞争对手分析， 持续创新, 敏捷方法论, 精益创业, 商业模式创新, 项目管理 . 连接分析框架失效模式及影响分析  失效模式和影响 分析 (FMEA) 是一种识别产品或过程中设计失败的结构化方法。 发展于 1950 年代，失效模式和影响 分析 是同类中最早的方法之一。 它使组织能够在设计阶段预测一系列潜在的故障。
敏捷业务分析  敏捷业务分析 (AgileBA) 是以指导和培训形式为寻求在敏捷环境中工作的业务分析师提供的认证。 为了支持这种转变，AgileBA 还帮助业务分析师将敏捷项目与更广泛的组织联系起来 使命 or 策略. 为确保分析师具备必要的技能和专业知识，开发了 AgileBA 认证。
业务评估  企业估值涉及正式的 分析 业务的关键运营方面。 企业估值是 分析 用于确定企业或公司单位的经济价值。 重要的是要注意，估值是科学和艺术的一部分。 分析师使用专业判断来考虑企业在当地、国家或全球经济状况下的财务业绩。 除了专利或专有技术外，他们还将考虑资产和负债的总价值。
配对比较分析  配对比较 分析 用于对评估标准本质上是主观的选项进行评级或排名。 这 分析 当缺乏明确的优先事项或客观数据来作为决策依据时，它尤其有用。 配对比较 分析 通过相互比较来评估一系列选项。
蒙特卡洛分析  蒙特卡洛 分析 是一种量化风险管理技术。 蒙特卡洛 分析 1940 年，随着原子弹工作的进展，核科学家斯坦尼斯瓦夫·乌兰姆（Stanislaw Ulam）开发了。 这 分析 首先考虑某些风险对项目管理的影响，例如时间或预算限制。 然后，计算机化的数学输出为企业提供了一系列可能的结果及其发生的概率。
成本效益分析  成本效益 分析 是企业可以根据与做出决策相关的成本来分析决策的过程。 收费 分析 为了有效，重要的是尽可能用最简单的术语表达项目，确定成本，确定项目实施的收益，评估替代方案。
CATWOE分析  猫头鹰 分析 是一个解决问题的 策略 这要求企业从六个不同的角度看待一个问题。 猫头鹰 分析 是一种深入而全面的解决问题的方法，因为它使企业能够考虑所有观点。 这通常会迫使管理摆脱习惯性的思维方式，否则会阻碍 发展 和盈利能力。 最重要的是，CATWOE 分析 允许企业将多个视角组合成一个统一的解决方案。
VTDF 框架  可以识别与公司重叠的关键参与者 商业模式 与竞争对手 分析. 这种重叠可以从关键客户、技术、 分配, 和财务模型。 分析所有这些元素后，就有可能绘制出技术竞争的所有方面 商业模式 更好地了解企业在市场中的位置及其可能的未来发展。
帕累托分析  帕累托分析是一种统计 分析 用于确定对收入影响最大的一定数量的投入因素的商业决策。 它基于类似名称的帕累托原则，该原则指出，某事的 80% 的影响可归因于仅 20% 的驱动因素。
可比分析  可比公司 分析 是一个过程，它可以识别相似的组织，作为比较来了解目标公司的业务和财务业绩。 要查找可比对象，您可以查看两个关键概况：业务概况和财务概况。 来自可比公司 分析 可以了解目标组织的竞争格局。
SWOT分析  SWOT 分析是用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁的框架。 它可以帮助您识别业务中存在问题的领域，从而最大限度地利用您的机会。 它还将提醒您您的组织未来可能面临的挑战。
PESTEL分析  杵 分析 是一个可以帮助营销人员评估宏观经济因素是否影响组织的框架。 这是一个关键步骤，可帮助组织识别可用于其他框架（如 SWOT）的潜在威胁和弱点，或者更广泛、更好地了解整体 市场营销 环境。
商业分析  企业 分析 是一门研究学科，通过识别推动价值的关键要素和流程来帮助推动组织内的变革。 商业 分析 也可用于识别新的商业机会或如何利用现有的商业机会在市场上发展您的业务。
财务结构  在公司财务中，财务结构是公司如何为其资产融资（通常通过债务或股权）。 为了逆向工程业务，我们希望查看三个关键要素来确定 模型 用于维持其资产：成本结构、盈利能力和现金流产生。
财务建模  财务建模涉及 分析 会计、财务和业务数据，以预测未来的财务业绩。 财务建模通常用于估值，其中包括估计 折扣值 基于几个参数的公司的美元计算。 一些最常见的财务模型包括贴现现金流、并购 模型, 和 CCA 模型.
价值投资  价值投资是一种投资理念，着眼于公司的基本面，发现那些具有内在价值的公司 折扣值 简而言之，高于市场目前的定价 折扣值 投资试图从基本面开始评估企业。
自助指标  自助指标是衡量总 折扣值 一个国家所有公开交易的股票除以该国的国内生产总值。 它是评估市场是否被低估或高估的衡量标准和比率。 这是沃伦巴菲特最喜欢的衡量标准之一，警告金融市场可能被高估且风险更大。
财务分析  财务会计是会计中的一个子学科，可帮助组织提供与业务的三个关键领域相关的报告：其资产和负债（资产负债表)、其收入和支出（损益表）和现金流量（现金流量表）。 这些区域一起可用于内部和外部目的。
验尸分析  事后分析从头到尾审查项目以确定流程改进并确保将来不会重复低效率。 在项目管理知识手册 (PMBOK) 中，这个过程被称为“经验教训”。
回顾性分析  在项目结束后进行回顾性分析，以确定哪些运作良好，哪些运作不佳。 它们也在敏捷项目管理的迭代结束时进行。 敏捷实践者将这些会议称为回顾会议或回顾会议。 它们是检查项目团队脉搏、反思迄今为止执行的工作并就如何处理下一个冲刺周期达成共识的有效方法。
根本原因分析  本质上，一个根本原因 分析 包括识别问题根源以设计最有效的解决方案。 请注意，根本原因是引发问题或导致特定情况（如不合格）的潜在因素。
盲点分析 
盈亏平衡分析  盈亏平衡 分析 通常用于确定新产品或服务将盈利的时间点。 这 分析 是一种财务计算，告诉企业必须销售多少产品才能支付其生产成本。 收支平衡 分析 是一种小型企业会计流程，它告诉企业需要做什么才能收支平衡或收回其初始投资。
决策分析  斯坦福大学教授 Ronald A. Howard 首次定义决策 分析 1964 年成为一名专业人士。在随后的几十年中，霍华德指导了许多关于该主题的博士论文，涉及的主题包括核废料处理、投资规划、飓风播种和研究 策略. 决定 分析 (DA) 是一种系统的、可视化的和定量的决策方法，在做出最佳选择之前对决策的所有方面进行评估。
DESTEP 分析  深陷 分析 是企业用来了解其外部环境和可能影响他们的问题的框架。 DESTEP 分析 是流行的 PEST 的扩展 分析 由哈佛商学院教授 Francis J. Aguilar 创建。 DESTEP 分析 将外部因素分为六类：人口、经济、社会文化、技术、生态和政治。
陡峭的分析  陡峭的 分析 是用于绘制影响组织的外部因素的工具。 STEEP 代表五个关键领域 分析 重点：社会文化、技术、经济、环境/生态和政治。 通常，STEEP 分析是 SWOT 或 PESTEL 分析等其他方法的补充或替代方法。
STEEPLE 分析  STEEPLE 分析是 STEEP 分析的变体。 阶梯分析包括社会文化、技术、经济、环境/生态和政治因素作为分析的基础。 STEEPLE 分析增加了其他两个因素，例如法律和道德。
基于活动的管理  基于活动的管理 (ABM) 是一个框架，用于确定企业各个方面的盈利能力。 最终目标是最大化组织优势，同时最小化或消除弱点。 基于活动的管理可以描述为以下步骤：识别和分析，评估和识别改进领域。
PMESII-PT分析  PMESII-PT 是一个帮助用户组织大量操作信息的工具。 PMESII-PT 是一种环境扫描和监控技术，类似于 SWOT、PESTLE 和 QUEST 分析。 由美国陆军开发，用作执行更复杂任务的一种方式 策略 在具有复杂和不确定背景的外国进行映射。
空间分析  SPACE（战略定位和行动评估）分析是由 策略 学者 Alan Rowe、Richard Mason、Karl Dickel、Richard Mann 和 Robert Mockler。 该框架的特别重点是 策略 形成，因为它关系到一个组织的竞争地位。 SPACE分析是一种用于战略管理和规划的技术。
莲花图  莲花图是构思和头脑风暴的创意工具。 该图从一个广泛的主题中识别出关键概念，以便进行简单的分析或确定优先级。
功能分解  功能分解是一种分析方法，其中通过将复杂过程分成其组成部分来检查它们。 根据业务分析知识体系 (BABOK)，功能分解“通过将流程、系统、功能区域或可交付成果分解为更简单的组成部分并允许独立分析每个部分，从而帮助管理复杂性并减少不确定性。”
多标准分析  多标准分析提供了一种针对多个决策标准对适应选项进行排序的系统方法。 这些标准被加权以反映它们相对于其他标准的重要性。 多标准分析 (MCA) 是一种决策框架，适用于解决具有许多替代行动方案的问题。
利益相关者分析  利益相关者分析是确定关键项目利益相关者的参与、兴趣和影响水平的过程。 利益相关者分析用于利用关键人员的支持，并有目的地使项目团队与更广泛的组织目标保持一致。 该分析还可用于在项目开始之前解决潜在的冲突来源。
战略分析  战略分析是了解组织的环境和竞争格局以制定明智的业务决策、规划 组织结构 和长期方向。 战略规划也可用于试验 商业模式 设计和评估与企业长期愿景的契合度。
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