导读

物流是经济的血脉，是畅通国民经济循环的重要环节。

近日，国务院办公厅印发通知，转发国家发展改革委、交通运输部《关于进一步降低物流成本实施意见》，并要求各地、各部门贯彻落实。特别是受新冠肺炎疫情影响，对我国的经济带来不小冲击，尤其是实体经济制造企业更是雪上加霜，受上游供应短缺，下游需求不足的影响，物流成本趋高压力越来越大。

在不确定性和智能化成为新常态的新格局下，如何降低物流成本，成为制造企业物流人每时每刻都在思考和应对的课题，这也是制造企业物流人赖以生存的基础，做得好，就可能会加薪升职，做得不好，就可能会减薪降职，甚至滚蛋。

那么在智能化浪潮下，制造企业如何降低物流成本呢？

每当夜幕降临，当你坐在窗前，窗外是绚丽的夜空，仰望星空，看到七星齐聚，才思泉涌，脑力大开，七星组成北斗，北斗会聚力量。显象“斗状”之四星为魁，显象“柄状”之三星为杓。魁之四星，做减法，通过减少或优化节点来降低成本，比如物流商降价，内部模式优化，供应链协同和去中间层。杓之三星，做加法，通过增加规模来降低成本，这就是制造企业物流北斗七星降本法。

第一星：对外，用最简单粗暴的方法跟物流合作伙伴降价

和物流合作伙伴降价也是有方法，有套路，有策略的。到底降到多少合适？还有多大的降价空间？否则你降完价后就会出现物流合作伙伴大幅亏损主动举手投降不干或为了生存压力，以牺牲服务质量为代价，让你被客户投诉应接不暇，到处救火。

联想物流的通常做法是做两件事：

第一，给物流合作伙伴做盈利分析。了解物流合作伙伴的盈利状况和目前存在的降本空间在哪？做盈利分析，有人会问，物流合作伙伴会跟你说实话吗？

这个问题很好，刚开始的确需要有一个磨合的过程，互相信任，互相磨合，同时做盈利分析，更重要的一个目的是通过财务数据来指导业务进行改善，让物流合作伙伴有更多的盈利，当然，合作伙伴报过来的数据，我们是需要逐一核实的，一项项收入和成本都要揉碎了来细看，这个环节就体现制造企业物流人的专业性，否则很难会发现物流合作伙伴暗藏的猫腻，如有些合作伙伴就是不给真实数据怎么办，还希望挣信息不对称利润，在智能化时代这种合作伙伴一定不是你的战略合作伙伴，可以考虑快速替换掉。

第二，做MI，做物流市场情报体系。知道市场的价格水位在哪？知道目前的物流合作伙伴价格离市场水位还有多大的空间。知道这两点后，后续如何降价，降多少，是否有节奏，就看制造企业物流经理人的管理艺术了，无论是做盈利分析还是做MI都需要利用大量的数字化和智能化工具和方法，通过物流科技来辅助如何与物流合作伙伴进行价格REVIEW。

图示 盈利分析和MI

第二星：对内，进行内部模式创新和优化

对外如果价格已降到一定的程度，不能再跟物流合作伙伴降了，再降就要以牺牲服务质量为代价了，得不偿失。这时候，公司还要求降物流成本，这个时候怎么办呢？

公司成本KPI是一定要完成的，就只能是内生想办法了，进行内部模式创新和优化。

比如，可以调整MOT，用更便宜的运输方式，比如航空和铁路运输方式贵，那就可以少走点航空和铁路，更多的转向公路，即使公路费用上涨一点，也会比航空和铁路费用低；

比如，可以调整物流网络布局，就近发货。如有多个工厂CDC的话，是否可以就近区域发货，避免跨区发货和调拨发货，如是全国一个CDC的，是否可以设置一些区域仓，先大批量运到区域仓，再区域仓小批量发货；

比如用多式联运方式，铁路或水路跟公路联运，公路分拨联运（两段公路运输）等；

比如创新物流模式，联想物流自2013年底推出统仓共配SEC模式，将联想分销的物流职能分离，由联想物流统一管理，统一配送，打通前后端环节，实现端到端库存共享。

依托共享经济和共同配送思想理念，实践商流和物流分离，将企业下游销售体系物流职能进行合并整合，通过专业的仓配一体SEC物流平台为客户和客户的客户提供综合性价比更高的优质物流服务体验，提升整个销售链条的效率和建立共赢的生态体系等。

图示 SEC模式

第三星：拉通上下游，进行上下游生态协同，供应链协同

通过降低上下游环节之间的浪费成本，来降低成本。相信每一家制造企业经过多年的发展，单纯某一个环节降价的水分已很小了，毕竟大部分制造企业每年都有降物流成本的需求，而且目前随着互联网+物流，信息不对称的时代已结束，智能化时代已来临，这个时候，供应链生态之间协同来降低成本就非常非常关键。

这也就是这几年供应链和生态链能得到快速发展和认同，单个企业成本已很难压缩，只能是通过拉通整个链条，加强彼此的协同来降低成本。

比如联想物流推出的智慧控制塔系统，智慧控制塔系统旨在为物流端到端业务建立统一的管理平台，实现物流业务的管理可视化，包括KPI看板、异常订单看板、客户看板、运作预警等。实现随时，随地，随需的订单可视和管理可视，控制塔系统本质上是物流运作的数字投射，其目的是实现物流端到端运作信息全链覆盖，打造数据链接和数据驱动的生态体系，实现闭环管理的智能运营，将物流上下游前后环节信息打通。

比如在客户端，以前给客户是提供一套标准化的物流服务，联想到全国的时效平均是3天左右，不管你急还是不急，都是按标准的服务给你，当然也会有一些加急服务。目前联想给客户提供的就是个性化定制时效服务，要求比较快的，就通过航空/高铁/快递等运输方式来满足，对于常规需求就用正常的3天达体系来满足，对于备货不着急的货物，就用慢运的方式来满足，比如用铁路班列，比如用公路普运等，加急服务联想是对客户收费的，慢运是可以省钱的，这样既能为客户提供个性化服务，又能降低成本。

在物流合作伙伴端，联想将订单发货预测信息，订单发货信息及时同步给联想的仓库物流服务商和干线物流服务商，根据物流合作伙伴干线班车调整截单时间点，这样他们可以以最低的成本提前安排相关的资源来降低成本。

图示 智慧控制塔系统

第四星：物流短链，去中间层

目前制造企业物流外包一般都会包好几层，多的有6到7层，少的也有3到4层，层层留利，如能去中间层，进行短链，就能降低成本。

怎么去中间层呢？就需要直接管理到二级，联想现在做的就是对二级进行强管理，比如对一级的二级合作伙伴有明确要求，要求一级找的二级一定是直接承运人，自有车辆或长期外包车辆或自有运营线路等，联想对二级从引入，培训，考核，沟通，退出等进行管理，同时要求直接签约的合作伙伴需要转型，他们挣钱不是挣差价，而是挣服务，让服务产生价值，转型为增值服务商。目前联想有一个物流合作伙伴资源池，能做联想业务的都纳入资源池，资源池的资源有的是能直接做联想业务的，有的是做为联想签约合作伙伴的二级，不管是直接做联想业务还是间接做联想业务的物流合作伙伴，我们都纳入资源池进行管理。

图示 二级资源管理

第五星：对外赋能，提升体系物流规模

大中型制造企业物流经过多年的发展，已基本建立了一套覆盖全国网络的物流体系，无论是时效和成本在行业内都具备一定的竞争力，但这个体系是需要货量和规模来维持的，如每年成本都下降，这个体系随时都可能会分崩瓦解，为了保持这个体系的竞争力，就必须保持这个体系的规模不变，甚至不断扩大体系的规模，从而有机会摊薄物流合作伙伴更多的固定物流成本，来降低物流成本，才能保证体系物流合作伙伴的盈利水平不降或有所增加。

因此，这个时候，就需要进行对外赋能，提升体系物流规模，比如体系内物流商A只能做西北片区，但其投标的客户希望其也做西南片区的业务，但物流商A在西南片区能力不强，价格和服务都没优势，这个时候，他就可以将业务丢给制造企业物流体系，让物流商B来做，同时享受制造企业同样的物流价格和物流服务。

比如制造企业的上下游企业也要用物流，如上下游企业的物流和制造企业的物流进行赋能整合，这样，不仅能提升体系内物流规模，而且还能发挥供应链协同优势，减少环节浪费，减少上下游的物流成本，这就是对外赋能，你中有我，我中有你，不分甲方和乙方，大家都是生态战略合作伙伴，大家一起建立朋友圈，共生共享共赢，一起对外赋能，提升体系物流规模。

图示 对外赋能产品体系

第六星：建立货主联盟（甲方圈联盟），资源共享

大家都知道物流行业是一个规模行业，如货量太小，很多优化的机会都很小，成本也很难下降，而单个企业的货量是一定的，我们为什么不联合货主企业一起抱团取暖，共享资源，共同进步呢？

因大家有共同的诉求，共同的困惑。在供应链和智能化时代，没有任何单个货主企业可以单枪匹马实现降本增效和可持续发展目标，通过共享共建共赢提高物流效率是着眼未来的必然选择。

基于此，联想协同宜家，斯堪尼亚，壳牌，耐克，HP，雀巢，喜力，H&M，玩具反斗城等货主企业和政府&行业协会等一起成立货主联盟，邀请各行各业头部前30名制造企业加入进来，货主联盟的目标在于通过增强货主之间、货主与物流供应商之间的合作，改善传统物流系统的运作效率，加速智慧高效可持续解决方案的推广应用。

通过建立与政策制定者、行业协会和其他机构的沟通协调机制，参与和影响与货主企业利益相关的政策措施的研究制定，反映货主企业诉求，降低政策风险，维护货主企业利益。货主联盟的目的有4个：

1、共享合作伙伴资源池和运输线路：共同采购和分享合作伙伴资源和运输线路，发挥规模效应，降低成本，提高效率，建立共生共赢生态体系；

2、优势互补，共建共享物流网络：发挥各自网络优势，避免重复构建物流网络，比如仓储、干线、配送、逆向网络等；

3、集思广益，构建甲方大脑智库：针对甲方存在的问题和需求，智库给出相应的解决方案，互帮互助；

4、建立物流行业标准，培养合作伙伴：共同制定行业标准，培养合作伙伴，引领行业前进，承担社会责任，为行业和社会做贡献。货主联盟目前已有3个工作组在开展，一个是供应商管理，二是可持续性改善，三是运输安全和高效。希望通过货主联盟，在帮助货主降本增效提服的同时，引导中国物流行业高质量发展。

图示 智慧货主联盟

第七星：进行智能化转型

这也是做加法，智能化转型短期内会有一定的投入，但长期会有回报，会降低物流成本。但智能化转型也不是一蹴而就的，其需要有一个积累和沉淀的过程，盲目进行智能化转型一定是会以失败而告终的，尤其是现在制造企业物流成本压力越来越大的情况，我们要循序渐进的进行智能化转型。

首先，我们要树立智能化转型的意识，智能化转型一定是一个趋势，是一个方向，我们要开始着手进行。

其次，智能化转型先从业务信息化和数字化进行开展，重新审视运作流程是否精益化，是否标准化，再看看业务流程是否能数字化，是否能信息化，是否能透明化，让整个运作流程可视化，从而发现运作中的问题，迅速改善和提高。

最后，根据业务痛点，来逐步进行局部智能化试点，通过机器代理人，在试点的过程中，不仅可以降本增效，同时积累智能化经验和人才，等未来条件成熟的同时再大规模进行智能化转型。这是一个螺旋式上升转型的过程。比如仓储方面，可以先从人力比较多的搬运和扫描环节入手，比如干线运输可以从IOT设备解决运输全程实时可视入手，比如末端配送可以从智能终端实现配送环节实时可视入手等。

图示 制造企业智能化框架

智能化时代已来，制造企业物流人要充分利用互联网+和物流科技的力量，跳出传统的物流成本降低思维模式，利用更多的减法和加法来实现企业物流降低成本的目标，同时建立自己的生态圈和朋友圈，仰望星空，脚踏实地，必然会在企业创造辉煌的未来。

作者 | 唐文全

来源 | 物流沙龙

此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场

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