阿里巴巴是世界领先的电子商务交易平台，从1999年9月9日成立至今，早已成为中国乃至世界最有影响力的互联网企业之一。截止2021年1月26日，阿里市值达7310.25亿美金，紧随腾讯，是中国市值第二高的互联网公司。

阿里围绕核心商业（淘宝、天猫），发展出了：

等核心业务，并在地图服务、本地生活、文化娱乐等移动互联网时代的新兴赛道上有着重要的影响力。

文化与组织

1.1 价值观的新六脉神剑

阿里是中国企业中少有的极度重视「价值观」的组织，2019年阿里发布了「新六脉神剑」，强调“客户第一、员工第二、股东第三”；继续坚持“唯一不变的就是变化”，追求“简单、信任、有担当”的团队氛围，坚持持续用更高的标准约束自己。

从实践来看，「文化」与「价值观」更像是两个维度的管理手段。

字节跳动的“字节范儿”更强调一种共同的工作理念，而不是评价人好坏的标准，这类组织文化的建设，压力更多在公司这一端。

而阿里更强调员工的“价值观”践行，整体的制度设计、绩效评判标准，都让更多的压力落在员工侧，容易产生阶级矛盾，尤其在高层级员工处罚的标准存在争议时，讨论更加上纲上线，整体容错性更低，随着集团规模的持续扩张，不论是蒋凡事件还是钉钉P9代考事件，阿里价值观在内外部都引发了诸多争议。

1.2 公司管理架构

管理阿里这样超过十万人、多元业务的集团，非常考验管理能力，阿里采用了“合伙人+经济发展执行委员会”式的治理结构。

合伙人以马云、蔡崇信为首，共37名。“合伙人”制度中并不根据股权的多少决定董事会席位分配，而是由合伙人提名，这样的制度安排确保了让阿里的愿景使命与文化价值观能够长期保持统一。

经济体发展执行委员会以阿里巴巴集团CEO张勇为首、蚂蚁金服董事长井贤栋为其副手。共13人，下设五委四办，五委四办横穿、纵穿阿里经济体。经济体发展执行委员会的工作重点在于业务的顶层设计，目的是统一阿里所有经济体的战略。

1.3 阿里政委制度（HRG）

阿里政委（HRG）创意由马云提出，它结合了《历史的天空》和《亮剑》两部优秀历史作品的精神内核，该制度是为了保障阿里文化价值，从顶层设计落地观贯彻落地。政委将与各条业务线的负责人一起，管理团队的员工发展、践行阿里价值观。

政委的工作分为4个模块：提效能、促人才、懂业务、推文化。

政委与传统HR的区别在于，它不仅是绩效和流程的管理者，还需要从组织和业务的需求出发，搭建干部培养体系、重视建设文化氛围，主动参与、影响业务的发展。相比传统的绩效考核与物质激励，政委更加关注精神激励对组织的长远影响。相比腾讯的瑞雪文化，阿里文化更具有侵略性，也让阿里在中台建设（影响到多方利益的决策）、业务创新方面有着更高的成功率。

尽管近期阿里遭受了反垄断调查，受到舆情与监管的压力较大。但回顾历史，近二十多年来阿里在马云、张勇的领导下，不断创新进取，造就了天猫、双十一、蚂蚁金服、阿里云、菜鸟网络等优秀的产品和业务，最终成为能与亚马逊、谷歌等世界顶尖科技公司并肩的企业。两人都是卓越的领导者，然而他们的背景、履历、管理哲学却也差异很大，个性鲜明。

2.1 马云，改革急先锋

马云，1964年9月10日生于浙江省杭州市

阿里巴巴创始人，花名风清扬，现担任联合国数字合作高级别小组联合主席、日本软银董事、大自然保护协会中国理事会主席兼全球董事会成员。

管理哲学：太极智慧

马云的管理思维有着几个鲜明的特点，首先是不走极端、不教条刻板，非常的实用主义。类似「太极拳」，要有进退、虚实的判断，实际上就是对企业当下发展的环境、困难、机会的判断，做出最优的选择。其次是，居安思危、敢于创新，这应该也和马云在北京失利后来到杭州坚持阿里事业的历史路径有关。创新的关键就在于持续性，阿里在2010年后，除了电商、蚂蚁体系，还接连衍化出阿里云、菜鸟、盒马、天猫精灵等优秀的产品和业务，体现出马云对于创新是真的敢、是玩真的。

2.2 张勇，双十一之父

1972年1月11日出生在中国上海市

现任阿里巴巴首席执行官、董事局主席、阿里合伙人，花名逍遥子，同时担任美国和香港多家上市公司的董事，包括海尔电器、银泰商业集团和微博等。

来到阿里之前：

加入阿里之后：

管理哲学：落子无悔

张勇四大的财务、咨询背景，成就了他的战略逻辑、商业敏锐度，作为双十一购物节的设计师，张勇对于在电商领域聚焦客户价值的理解是非常透彻的。他在采访中也提到：“说实话，马老师对我个人影响非常大，我从他身上看到和体会他怎么去看问题，一个真正的领导人，应该始终面向未来。

本文我们重点复盘阿里的两个成功案例和一个失败案例：

使用到的分析工具有：Resource based view、本土企业共同成长理论框架、Three Levels of Culture- Edgar Schein等。

3.1 阿里云：挣脱外资牢笼

2008年9月，王坚博士加入阿里巴巴，马云把他从微软亚洲研究院常务副院长的位置挖来，是因为阿里巴巴面临一个重大的危机——公司的“算力”不足的问题。与当时的大多数公司一样，淘宝与支付宝非常依赖IBM、Oracle、EMC，三家公司俗称IOE。

3.1.1 无限游戏的绊脚石

2008~2009年，由于阿里业务增长速度实在太快。每年都是十几二十倍，每日的高峰期，服务器的处理器使用率都会飙升到98%，经常陷入服务崩溃的边缘。电商交易涉及资金，对响应的准确性、安全型要求很高，阿里面对日益激增的并发请求，开始思考底层数据存储能力的构建。

短期内，加机器是唯一的选择，IBM的小型机价格大概是从几十万到百万人民币；商业数据库软件费用差不多几千万，外加一大笔维护费。如果未来长期都依靠买机器来解决问题，阿里不仅将花费巨大的成本，也会有很大的维护风险。

2008年中旬，马云在阿里内部宣布要研发一套新技术架构，替换阿里巴巴的旧引擎。10月，这个想象中属于中国的云计算系统被团队定名为“飞天”，源自中国神话中的形象。

3.1.2 阿里云的「失败」，周而复始

2010年到2012年是阿里云最艰苦的三年，由于没有成绩没有进展，连续几年阿里云整个部门都在集团拿最低分。

三年时间足够判断一件事情到底靠不靠谱，人们几乎已经认定了阿里云不可能做出一套云计算系统了。不仅如此，很多阿里同事甚至叫王坚“骗子”。有人调侃：“一个学心理的博士居然当上阿里巴巴的 CTO，心理学学得真好啊！”

2012 年阿里云年会，40岁的王坚走上台，他紧紧攥着话筒，几次抬眼望向远处，几次欲言又止，最终泣不成声。他说：“这两年，我挨的骂甚至比我一辈子挨的骂还多。但是，我不后悔。只是，我上台之前看到几位同事，他们以前在阿里云，现在不在阿里云了。。。”

内部的声音最终都被马云听到，但他却坚定支持阿里云。马云对着阿里巴巴集团所有人，斩钉截铁地说：“我每年给阿里云投 10个亿，投个十年，做不出来再说。”这一句话，让所有的流言顺次平息。

坚持创新，让阿里云成为中国首家拥有完整云计算能力的企业。

2015年参加Sort Benchmark，阿里云仅用时7分钟，就完成了100TB的数据排序，把ApacheSpark之前创造的23分钟世界纪录一下子缩短了一多半。这说明，中国人研发的云计算系统不仅成功了，而且不比世界上任何现存的云计算系统差。

3.1.3 阿里云的奇迹速度

2020财年，阿里云收入400.16亿元，YOY为62%。相比2015年首次在财报中披露云计算业务收入（12.71亿元），阿里云的收入增长了30倍。

全球市场，亚马逊AWS、微软Azure、阿里云AliCloud组成的3A格局仍然稳固，阿里云排名第三，市场份额2019年上涨至9.1%。在亚太地区，阿里云排名第一，市场份额2019年上涨至28.2%。

3.1.4 阿里云：基于资源基础观（Resource-based View）的简析

根据RBV的观点，能让企业获得持续竞争优势的独特资源，一般具有「有价值」、「稀缺」、「不可模仿」、「不可替代」的特征。

阿里做云计算的独特资源：

首先是它的「业务场景」。亚马逊、阿里等电商企业都有显著的波峰波谷效应，尤其是在黑色星期五、双十一这类促销节点。作为中国本土最大的电商企业，阿里服务的波峰量级远远高于其他竞争对手（2015年），天然的业务场景特点，给予了阿里云丰富的实践机会。

电商业务场景满足「有价值的」、「稀缺的」、「难以模仿」三个条件，有具有一定的「不可替代」性。

其次是它的「战略矩阵」。阿里以电商、零售为核心的战略，保障了商流向商业基础设施延伸的可行性，相关设施包括：阿里妈妈、蚂蚁、菜鸟、蜂鸟、阿里云。

在2007年阿里组织部宣讲上，基础设施变得更加明确，“电子商务基础设施：

1）“水、电、气”：信息流、资金流、物流；

2）利用集团在“e-marketplace”的领先优势，抢占电子商务基础平台的制高点，形成标准。”

后来2014年和2019年招股书上也都这么写“我们旨在构建未来的商业基础设施。”

战略矩阵同样满足「有价值的」、「稀缺的」、「难以模仿」，有一定的「不可替代」性。

最后是它的「卓越领导人」，前面也有提到马云的管理哲学，他非常强调面向未来，去看到未来的机会也要去解决未来的问题，阿里价值观要求「始终面对变化，拥抱变化」，这让阿里在创新的道路上能够承受试错，也敢于信任团队。

关于云计算，最经典的对话发生在2010深圳IT领袖峰会上，BAT的领导者各自发表了观点：

李彦宏：“云计算这个东西，不客气一点讲它是新瓶装旧酒，没有新东西。”

马化腾：“现在我们倡导这个理念，现在来看还为时过早。”

马云：“...我们自己公司对云计算是充满信心和希望，不是因为我们又找到一个新的矿产，阿里巴巴拥有大量消费数据、支付宝交易数据，我们觉得这些数据对我们有用，对社会更有用。我们做云计算因为市场需要、客户需要，如果我们不做这个，成本会越来越高。我们不做，将来要死。”

3.2 钉钉：准备再失败一次

钉钉负责人陈航，花名无招。2014年马云强推来往，惨痛失败，陈航是当时来往是负责人，也是阿里有名的“连续失败者”，做一淘，没成功；做“来往”，还是不行。在阿里这样的公司，连续失败意味着机会会越来越少。

3.2.1 走吧，重回湖畔花园

每天都看着来往的数据在掉，陈航的压力巨大，“人都是有感情的，一帮兄弟跟着你混，如果说就地解散那是什么感觉？必须要给他们一个交代，怎么办？这个战场不行换个战场打！”

带着来往的一帮“残兵败将”，陈航和团队一头扎进了湖畔花园，对阿里人来说，这里是一切故事开始的地方。

图11：无招带着团队，重回湖畔花园，研发钉钉

采用民房创业的好处就是，团队可以近乎不眠不休地专注于项目研发。这里有一个游泳池，每次工作得焦头烂额时，陈航和其他人就会一头扎进游泳池里。通过这种方式，度过了最难熬的日子。

3.2.2 钉钉：打工人的标配，小学生的噩梦

凭借阿里二十多年服务小微经济体的经验，钉钉团队与微信团队在办公IM上的产品策略上走向了两个方向（钉钉做出了正确的选择），最终钉钉获得了绝对的胜利。

截止2020年5月，钉钉月活2.5亿+，已是腾讯、字节相关产品的2.5倍，日活甚至是3倍以上。

疫情期间，钉钉不仅成为联合国推荐软件，也在中国中小学的在线课程教育上被广泛应用，大量中小学生在APP Store及其他应用商店平台，向钉钉打出1星评分。bilibili视频「钉钉本钉，在线求饶」，合计2740.1万播放，34.1万弹幕，全站排行榜最高第1名。

3.2.3参考「本土企业共同成长理论」进行分析

供应链（P）、生产商（M）、消费者（C）之间有三种状态

如果P、M都由内资企业占市场主导，则本土企业共同成长的内循环就可以实现。得益于国内互联网企业的快速发展与创新，加速了供应链的良性循环。

① 专注核心痛点（C-M）

钉钉相比于腾讯微信的独特的优势是「对中小企业的深刻理解」。2020财年，阿里全球活跃消费者达9.6亿，阿里巴巴消费型商业业务GMV达人民币7.053万亿元，成为世界上第一个平台销售过1万亿美元的公司。

面向广阔的企业市场，钉钉的产品打法更以「企业决策者」为导向：

为此钉钉团队深入调研了1200家企业，不仅是走马观花（用户反馈很容易失真），更是和用户一起办公、吃在一起，感同身受地记录用户的真实动机、诉求。陈航认为，原来在微信上聊天聊很长时间，但效率没有提高，因为微信只是一个聊天的工具，但是工作是有强制性的。

② 生态共赢，如鱼得水（M-P）

与微信生态类似，钉钉海量的企业组织用户，为Saas服务商们提供了触点与机会，钉钉也需要整合更多的服务能力，提高用户的留存、使用时长。

截止2019年8月27日，钉钉的企业组织数已经超过1000万，入驻开发者数为20万，企业应用数30万，服务企业组织数500万。优秀ISV（独立软件开发商）业务增长800%，钉钉已经投资了不少生态中的优质开发者和服务者（例如：奥哲网络（5000万人民币）、魔点科技、鑫蜂维等）

阿里云与钉钉的成功案例，都体现了阿里在构建商业生态的过程中，不论是业务场景还是战略上，都有独特的优势；也体现了阿里价值观中面对变化始终拥抱的决心和组织活力，阿里作为中国互联网行业中文化特色最鲜明的企业，其创始人对组织与文化建设的重视程度，支撑了创新的不断涌现。

创新的起点并不是最重要的，持续地去创新、真正去关注用户价值，才能利用好企业独特的资源，维持甚至拉大竞争的优势。

3.3 阿里文娱：收购筑梦

电商赛道是一个非常吃流量的赛道，尽管阿里用二十多年的时间将电商变现做到极致，但单一业务的风险对于目标万亿的企业是不可承受的，所以阿里一直在探索多元业务矩阵。马云曾多次在公开场合表示，未来阿里巴巴只做两个H：娱乐（Happy）和健康（Health），阿里大文娱对应的正是第一个H。

2019年6月18日，阿里巴巴集团CEO张勇发出内部信，宣布新一轮面向未来的组织升级，其中提到，“明确大文娱一号位，聚焦大文娱各业务的紧密融合”。此时的阿里大文娱，无论是组织还是业务上，都尽显疲态。

大文娱不同于核心商业的淘系、天猫，它的产品几乎全部依靠收购获得。

3.3.1 亏损、掉队、关闭

不断亏损：2020财年，数字媒体及娱乐分部收入为80.66亿元，较2019年同期的74.42亿元增长8%；同时，经调整后的EBITA仍亏损为7.1亿元，去年同期为23.8亿元。

截止2020年10月，优酷MAU已降至2.2亿，与爱奇艺、腾讯视频的活跃用户差距逐步扩大，已和芒果TV接近。

图18：长视频平台月活跃用户数（MAU）， QuestMobile，中金公司研究部

随着虾米音乐在2021年2月关闭服务，阿里音乐的两大收购产品均惨淡退出市场。

3.3.2 基因本质决定价值观

图20：Schein教授的组织文化三个层次

Case：2015年7月，高晓松和宋柯分别出任阿里音乐董事长和CEO

人岗不匹配：他们（宋柯、高晓松）带来了自太合麦田起就跟随左右的亲信。这些人都是传统音乐人，现在被安排在了市场、运营等各个岗位。岗位安插得很随意，诸如一位歌手经纪人被安排在了产品总监的位置上。

臆想的产品需求：2015年下半年，他们提出要将天天动听改造成一款名为「阿里星球」的产品，把音乐行业线下的从业者和服务要素全部引导到这款产品上，包括艺人、词曲作者、制作人、录音室、场馆、化妆师、灯光舞美摄影⋯⋯他们可以像逛淘宝一样在平台上找到所有资源，完成所有服务和交易。一夜之间，天天动听被添加了产品、服务、交易、售票、粉丝互动、直播、播放器等复杂功能。

音乐业务溃败：2016年初，阿里音乐内部发生了一件轰动的事情，虾米音乐的创始人王皓主动转岗转到了钉钉，随后VP陆续走了好几个，更大的变动是天天动听的整个市场团队集体请辞。这是一场用行动在反抗阿里星球这场违背常理的实验。天天动听原本1000万的DAU在半年后猛跌至50万，用户大量流失至酷狗、酷我和QQ音乐。虾米作为阿里仅存的播放器，被迫从小众平台向大众平台转型，剧烈的变动导致原本忠于虾米的用户流向了网易云音乐。

3.3.3 大文娱的「作战孤岛」

相比阿里云、菜鸟网络、阿里妈妈都依附于核心商业业务，通过独特的数据优势、对供应链的整合优势等，迅速做成了行业领先的产品。但大文娱本质还是偏传统的内容行业，由于核心商业（淘宝、天猫）无法为其提供流量加成，相反可能还要吸走大文娱的流量，导致整个竞争中，能向集团借力的点有限，大文娱缺乏「独特的资源」。

3.3.4 管理实践的最佳窗口期已过

阿里大文娱最大的难点是：「影视传媒业务」并非阿里擅长的零售、电商业务，它相对还是很传统的，需要沉淀创造力、内容制作能力。（“阿里组织风格的侵略性太强了，很难做好长视频内容”——来自某爱奇艺制片人的洞察。）

阿里大文娱已经进入第6年，管理实践对业务的影响力已经过了最佳时期，随着业务与竞争对手的差距逐步拉大，未来的竞争将更加困难。

参考文章：