本文经授权转载自互联网与娱乐怪盗团（ID：TMTphantom），作者：怪盗团团长裴培。

基本结论

腾讯VS阿里，两个世界的碰撞：腾讯是“佛系文化”，阿里则是“狼性文化”；腾讯的管理是“联邦自治”，阿里则是“中央集权”；腾讯对外是“保守沟通”，阿里则是“强势沟通”。鸿沟一般的差别，究竟孰优孰劣？其实，这都是核心业务和历史路径的自然结果。以社交和游戏起家的腾讯，更注重多元化和自由度；以电商起家的阿里，则将组织和执行力放在第一位。物竞天择，双方都适应了自己的核心领地，但是在领地之外就不一定了。

腾讯的产品，阿里的运营：任何互联网公司都面临着“流量、产品、运营”的铁三角关系，必须每项都及格、至少一项做到优秀。腾讯在产品上做到了极致，笼罩着“产品经理”文化——以用户体验为导向，寻找最大公约数，在矛盾中实现平衡。阿里则在运营上做到了极致，运营的魔鬼都在细节，因此产生了效率导向、执行力为王、B端C端兼顾的文化。所以，腾讯在泛文娱方面游刃有余，却在B端业务困难重重，而阿里正好相反。

腾讯的联营合营，阿里的全面并购：2016年以来，两巨头都在对外投资方面一掷千金，但是方式有微妙差别。腾讯更重视对联营/合营公司的投资，并且不断将财务投资转化为联营投资，但是很少进行并购；阿里则更重视全面并购，甚至将许多重要联营公司并表了。其实，关键“自由度”和“执行力”之争：腾讯倾向于保持被投公司的独立性、鼓励“赛马机制”；阿里则倾向于将对方全面纳入自己的体系，以强大的执行力取胜。

投资建议

腾讯控股的战略方向有三个：第一是发展2B业务，其中金融支付已经颇具规模，但是云计算、企业服务还差很远；第二是将微信小程序发展为囊括游戏、媒体、电商、O2O的生态系统；第三是海外扩张。我们相信，腾讯正走在正确的道路上。“多元化”体制决定了它不可能整体掉队。

阿里巴巴正处于转型期：新零售的大业才进行到一半，创新和海外业务多在亏损，需要核心电商的输血，但是电商的货币化率不可能无限提高。所以，2019年阿里将聚焦于新业务的扭亏、减亏，并继续以并购促进创新。虽然社交电商、去中心化电商对阿里有冲击，但是影响是可控的。

腾讯音乐已经取得了绝对的市场优势，未来将成为“腾讯系”偶像网红经济的变现出口，但是短期内要承担内容成本上升的代价。阅文集团在付费阅读领域的壁垒被严重低估了，而且在免费阅读、海外市场、IP改编游戏方面取得了长足的进步。阿里影业重新并表阿里之后，获得了更多的流量和运营支持，并且已经多次证明自己对内容方的意义，必将拥有一席之地。

腾讯文化VS阿里文化：两个世界的碰撞

腾讯VS阿里，是中国互联网行业永恒的话题。双方都既不缺少“粉丝”，又不缺少“敌人”，可谓“誉满天下，谤满天下”。管理学教科书上说：企业的竞争，在最高层面是文化和价值观的竞争。那么，腾讯和阿里的文化到底是什么？它们的区别和优劣何在？以上知识很难从财报、新闻稿等官方渠道学到。一千个人眼中有一千个腾讯、阿里，其中夹杂着自媒体、公关文稿甚至都市传说。真正的答案，只能从实践中获得。

“佛系文化”的腾讯，“狼性文化”的阿里

有人的地方就有江湖，互联网行业是一个规模巨大、变幻莫测的江湖。在互联网的江湖，存在着几个大名鼎鼎的“毕业生组织”：腾讯的“南极圈”，百度的“百老汇”，阿里的“前橙会”，京东的“东成西就”，等等。其中，腾讯和阿里的校友会无疑是规模最大的——它们都有几万名离职员工，其中既有其他互联网公司的高管、骨干，也有大批创业者。

如果你参加过两大校友会的活动，肯定能立即发现文化差异：在“南极圈”里，人们保持着礼貌和克制，从头到尾不温不火，就像普通的社交活动；在“前橙会”上，气氛要热烈的多，经常出现轮流干杯的盛况，好像久别的战友重逢。有些人觉得腾讯校友太冷淡、对老东家缺乏认同感；有些人却觉得阿里校友太入戏、感情表达太直白。对于那些在腾讯、阿里都工作过的人来说，赶两个场子可能会有“人格分裂”的错觉。

其实，从校友会的组织方式上，也能看出腾讯、阿里的深层区别：阿里的“前橙会”获得了官方的全力支持，经常有阿里高管、合伙人出席，马云本人也多次送来祝福；腾讯则既有民间的“南极圈”“单飞企鹅”，又有官方的“青腾汇”。事实上，“青腾汇”的定位根本不是腾讯离职员工组织，而是腾讯发起的“高端创始人社群”，其中很多会员未曾就职于腾讯。换句话说，从阿里离职的人，能够很容易地找到组织；从腾讯离职的人，理论上能找到好几个组织，也可能是永远找不到组织。

根据“前橙会”一年一度公布的“阿里校友创业黄埔榜”，从2015年到2017年，阿里离职员工偏好的创业方向一直包括企业服务、电商、金融，这些都是“阿里系”擅长的领域；唯一与“阿里系”没有太大重叠的热门方向是汽车交通，这是全球最热门的创业领域之一。我们可以说：阿里员工即使离职创业，仍然带着深刻的阿里烙印。

而腾讯那边又是什么样的呢？很遗憾，无论是“青腾汇”还是“南极圈”，都没有定期公布校友创业榜单的机制；偶尔公布的榜单非常粗糙，并且没有得到官方背书。也许，这意味着腾讯官方不关心自己离职员工的创业成果，或者不善于表达关心？无论如何，从创业成就上看，“腾讯系”和“阿里系”算是各擅胜场——2017年，“前橙会”和“南极圈”都登记了超过1000家校友创业公司，其中各有几十家“独角兽”。

任何人，只要在阿里工作过一天，恐怕都不会忘记它的入职培训：新员工会给自己起一个“花名”，收到一本名为“百年阿里”的小册子，然后开始至少一个月的“精神洗礼”。那些不能全面接受阿里文化的人，可能会视之为“洗脑”，甚至在这个阶段就坚持不下去；对阿里文化感到适应的人，则可以如鱼得水、在这里呆上许多年。例如，关于阿里入职培训中的“破冰”环节，外界有许多夸大其词的报道；真实的“破冰”则是为了迅速拉近新员工的距离、让他们全身心投入阿里的组织。在集团培训结束后，还会进行业务部门自身的培训，往往会持续一年之久。

在完成新人培训流程后，阿里员工还会持续感受到“政委体系”带来的压力和动力。所谓“政委”，是指业务性HR，他们与业务部门主管共同负责对员工的管理。阿里的“政委”权力很大，不但具备传统企业HR的职能，还能够监督业务负责人、参与重大决策，是业务部门名副其实的“二把手”。阿里的员工若出现任何思想、文化上的“水土不服”，他的“政委”绝不会坐视不管。强大的“政委体系”，使得阿里的全体员工保持着“狼性”的精神状态和较高的执行效率，被广泛视为阿里的核心竞争力之一。

相比之下，腾讯的企业文化要低调很多。人人都知道阿里的使命是“让天下没有难做的生意”，但是有谁知道腾讯的使命是什么呢？（答案是“通过互联网服务提升人类生活品质”）。腾讯的入职培训平淡无奇，很少对员工强调价值观和文化，更没有“政委体系”。坦白说，想在腾讯“混日子”，不是什么很难的事情，很多中层管理者也确实在“混日子”。怪不得很多离职员工都会抱怨：腾讯不但是佛系文化，而且是佛系管理。

但是，且慢下结论！不是所有企业都需要“狼性文化”，也不是所有文化都需要强调。腾讯能够成为与阿里并驾齐驱的互联网巨头，在价值观和文化层面肯定有深层原因。世界上成功的道路不止一条，与其急于评判腾讯和阿里企业文化的优劣，不如更认真地提问：是什么造成了两大巨头的文化差异？这种文化差异又如何体现在组织和管理层面呢？