在疫情复工之后，对销售人员的激励更为重要！

一．概述

销售是企业最为重要的职能之一，因此销售人员的激励问题一直是管理的重点。本文试图从销售提成设计方面进行资料的收集和整理，从中厘清实际设计中可能遇到的一些问题，并给出指导的建议。需要注意的是，笔者认为这里的销售并不仅限于单纯的销售职能，还可以包括如招商之类的强调业绩的工作岗位。

本文的逻辑框架可分为以下几个部分：

1.首先介绍销售人员的激励方式，引出采用最多的提成制方法并在后文重点介绍。

2.提成制的类型及分析，按照底薪和提成相对关系，即固浮比介绍了底薪+提成的四种类型，并尝试分析了影响固浮比的因素，结合外部调研数据做了分析和解读。

3.底薪的类型和确定方式，简单介绍了底薪的分类，结合薪酬体系设计的思路，从操作完整性的角度引出了底薪的确定方式。

4.提成的确定方式和类型，作为报告的重点内容，首先说明了提成的基数如何确定，再根据不同的分类方式，较为详细的介绍了各种提成方式的特点和适用性，接着说明了提成比例的计算方法，最后说明提成发放发放的技巧。

5.团队分享制类型和提成设计，从可操作性的角度，重点介绍了提成在团队内部的三种分配方式。

6.典型企业案例研究，综合文章提到的内容，展现了零售业、地产中介和商业地产招商3个不同类别的提成案例。

二．销售人员的激励方式

按照销售人员与公司的疏密程度从高到低划分，可将销售人员激励方式大致划分为4类。即年薪制、提成制、成本加价制和承包制。

1. 年薪制

年薪制是指企业将销售目标即业绩压力下达给相关人员。一般包括保障部分和绩效部分，完成销售目标即可拿到绩效。一般用于销售的高层职位，如销售总监，销售VP等。行业的区别不明显。

采用年薪制，除了对外部公平性，即薪酬水平进行考量之外，在实操中，更为重要的有3点：第一，年薪具有风险特征，金额越高，风险越大，即浮动部分占年薪的比例应该更大；第二，年薪具有协议性，一般对于特别高端的人才，可以不受公司薪酬体系的限制；第三，年薪具有延期支付特性。

2. 销售提成制

销售提成制是指企业给予一定的工资，保证员工每月的基本生活需求；销售人员需要通过创造业绩拿到提成。这种方法需要注意以下几点：首先，该方法是最为广泛采用的，可以适合于各行业；其次，该方法普遍适用于中基层销售人员；第三，该方法也可以加入绩效部分，即薪酬总额=基本工资+绩效工资+提成工资，只不过，绩效工资不与自己的销售业绩挂钩，而是与销售行为或任务情况相关，或者与团队销售业绩相关。

3. 成本加价制

成本加价提成法是指企业制定成本价，定价权在销售人员。多余的部分都是销售人员的提成。比如企业制定成本价为100元，甲销售员定价150元，卖出10件，则提成为500元，乙销售员定价120元，卖出30件，则提成600元。这种方法一般适用于小企业，或者一些代加工行业，制造业、微商有时也是采用这种方法，成本较容易核算出来。

这种方法优点是很容易抢占市场，但是容易造成价格体系混乱，在产品上市初期，可以短暂采用，但随后，公司一定要出具一些价格的指导或控制措施。也有部分公司将此方法和提成相结合，超出一定金额后多余部分都属于销售人员。

4. 承包制

承包制（也叫做包干制）是指公司将销售成本和销售费用（包括销售人员的提成奖金等）打包，这样销售人员做多做少，成本高低，企业只需要支付相对固定的费用即可。适用于小型企业，连锁加盟型的公司有时也采用；有些公司会将差旅成本以及一些销售费用包括在提成中，也是借鉴这种方法。

此种方法在新开发的市场和销售潜力小的市场有很大的作用，减少了企业的费用支出，费用控制比较容易；有利于培养业务员有经营意识；企业的风险也降到了最低。但是缺点也也很明显，企业失去市场控制能力，相当于把市场进行了外包；业务员管理困难，可能存在出去兼职的情况，销售过程中可能存在胡作非为的情况；业务员也担心个人的风险，当业务进展不顺利时，天天计算自己的得失，不会一往无前地去开拓市场，企业市场开拓进度慢。

三．提成制的类型

（一）提成制的基本分类

提成制可以用于多数的行业，最为普遍，因此下文重点介绍提成制的基本类型。按照底薪和提成的相对关系和与市场水平比较两个方面，可以采取如下的矩阵关系表示提成制的4种类型。

1. 高底薪，高提成

高底薪+高提成无疑可以增加企业的吸引力，保障员工的收益，人员保留的力度大，激励力度大；但是公司的成本过高。适用于盈利能力强，人员能力要求高的行业。

比如跨国的猎头公司，本身顾问就是行业经验丰富的高管，底薪非常高，而代理职位薪酬也高，提成也非常的丰厚。互联网行业本身薪酬水平处于各行业的领先地位，而销售在开户、开通会员等方面，有些可以得到近30%-40%的提成比例。

2. 低底薪，高提成

低底薪+高提成是业绩较多，激励力度较大，在销售员无业绩产出时，公司成本低；不足之处是员工和公司倾向于交易关系，员工压力大，且没有安全感，流失率也较高。比较适合于业绩需求大，销售周期段，个人能力关联性较大的行业。

根据网络资料，像理财或者P2P行业，底薪一般只有2000-4000的范围，但是提成的比例可以高达30-50%；再比如像培训行业，课程顾问的底薪一般也不太高，但是提成可以达到15%上下；更有保险行业，进入门槛很低，但是首单可以达到30%的提成，随后会稍微低一些，但也很可观。

3. 低底薪，低提成

低底薪+低提成在无业绩产出时，公司成本较低，劣势是不利于人员吸引保留，适用与业绩产出不依赖销售人员，销售机制较为完善的企业。

比如在有些公司，销售人员只承担客户支持的工作，并不需要去开发客户；一些工业品、代工或贸易型企业，从业人员的素质较低，进入门槛也较低，一般也采用这种提成方式，提成基本在0.3%-0.6%之间，不超过1%；还有低端汽车的销售，底薪和提成都不高，一辆车的提成可能就在几百元钱。

4. 高底薪，低提成

高底薪+低提成的优势是可以保障人员基本收益，员工的安全感较高，人员稳定；劣势也很明显，公司成本较高，激励效果差。因此使用范围有限，一些市场扩展需求不高，需要维护现状，强调人才保留的行业企业可以采用。

比如一些顾问式销售行业，需要销售人员具备较多的知识和能力积累；像可口可乐、王老吉、宝洁等大品牌，其从业人员本身较为优秀，丰厚的底薪是吸引他们加入的重要因素，而提成反而不高。

（二）决定固浮比的选择因素

根据上文的分析，可以发现，底薪和提成的相对关系组合受到很多印因素的影响。总结一下，可以发现：行业、竞争情况、公司品牌、公司发展阶段、从业人员素质、销售复杂度、销售人员价值传递等均有一定的影响。其中，行业、公司发展阶段（公司发展阶段大致可分为初创期（低底薪+高提成）、成长期和成熟期（提成/底薪相对减少）、衰退期（低底薪+低提成））等因素是企业在某一时间点内无法自身去选择的；其他几个因素，如果某单个因素趋势是增大或提高时，一般可以得出提成/底薪的选择策略如下表。

还有一个因素，就是销售人员对销售过程施加的影响力对销售结果带来的影响，通俗点说是销售传递的价值。笔者认为这对底薪和提成都有影响。价值越高，或者过程对结果的影响力越大，则底薪和提成都应该提高。

（三）底薪与提成的市场参考

三茅网曾在2014年针对销售群体专门制作了一个薪酬调查报告，受访的HR数量为11050名。虽然随生活水平提高和时间演变，薪酬会发生一些变化，但整体的趋势依然具有一定的参考价值。

1. 底薪的市场参考

总体来看，大部分的群体（超过80%）位于1.5K-6K之间，其中，19.57%的销售人员底薪在2.5-3K之间，17.31%的销售在1.5-2K范围，还有12.39%的销售在3.5-4K范围。从行业的特定来看，在调查的行业中，房地产/建筑行业底薪稍低于全行业，贸易/消费/营运行业和计算机/互联网/通信/电子行业的销售底薪略高于全行业。

2. 提成的市场参考

企业制定提成的基数不一，参与调查的企业中，约50%按照销售额确定提成基数，约8%按照利润确定提成基数，而约33%的公司综合考虑销售额和利润。后文会详细的叙述。在按销售额为基准进行提成的企业中，提成比例在1%-3%占比接近总的调研企业数的1/4，约17%的的企业提成可达3%-5%，还有约13%的企业提成在0.5%-1%之间，即超过50%的企业提成比例在5%以下。

在按利润为基准进行提成的企业中，提成比例在0.5%-1%，1%-3%和3-5%三段的企业占总的调研企业数的比例均在11%左右。笔者的猜测认为，原则上按照利润进行提成的企业，其提成比例应该相对较高才对，但实际情况并非如此，因此可以认为，行业特性差异在这里起到了重要的作用。

四．底薪的种类和确定方式

（一）底薪的种类

底薪一般可以分为有责任底薪和无责任底薪。

无责任底薪是指员工无需满足一定的销售业绩要求，只需要按要求出勤，符合公司的各项规章要求，即可拿到这部分的收入。很显然，该制度可以给到员工更多的安全感；而没有销售业绩的情况下，公司成本会有所增加。适用于经营稳定，或者产品科技含量较高，销售或项目人员素质较高，且推销难度较大的公司。

有责任底薪是指员工需要完成一定的销售业绩要求，才能拿到这部分的底薪。这种方法使销售人员具备一定的压力，激励性较强，企业成本易于控制；但是很容易造成劳动风险（低于当地最低工资标准），员工流失率较大。适用于规模效应能够发挥作用，或产品技术含量不高，销售或项目人员素质一般，且推销难度一般的公司。不过随着员工素质的提高，对劳动法的认识越深刻，这种方式将逐渐减少。

（二）底薪的确定方式

一般来说，底薪有三种确定方式。

第一种是同底薪，所有的销售人员都采用同样的底薪数额，比如很多房产中介底薪均为3000元。此种方式计算简单，设计方便，主要关注市场水平和公司成本，是结果导向的。但是其差异化不足，忽略员工的学历、经验、能力等，进而导致员工的成长性不足。一般小型的，没有成熟的薪酬体系的公司采用。

第二种是差异化的底薪，一般根据公司整体的薪酬策略确定，比如一些公司按照销售人员的胜任力进行人才盘点后，分成5个薪酬等级，从销售代表一直到销售专家，实行不同的底薪，如下表。这种方法在引导业绩的同时，也促进员工的学习成长。此种方式大部分建立了规范薪酬体系的公司都是采用的。

第三种是动态调整底薪，是一种比较复杂的方式。具体来说，就是针对员工在上一个周期的业绩情况，来决定本周期内的底薪，这就从提成和底薪两个角度强调业绩的重要性，具体见下表。当然，这种方式对HR的工作要求较高，计算比较复杂，而且员工安全感较低，且有可能带来不公平，因为有些因素不是销售人员能够影响的。此种方式在互联网企业开拓市场，抢夺客户的阶段有时会采用。

五．提成的确定方式和类型

（一）提成基数的确定方式

前文说到，在2014年国内销售人员薪酬调查报告中，绝大部分的企业是以销售额为提成基数的，有少部分的企业是基于毛利来提成。下面总结一下提成基数类型。

1. 销售额

这是大部分企业可以选择的提成基数，一般用于快速抢占市场，扩大市场规模，配合一定的价格管控措施，也可以保持企业一定的利润空间。

2. 用户数

尤其适用于互联网行业。比如瑞幸咖啡，据相关信息显示，仅18年就亏损了10多亿元，日亏接近700万，但是却用补贴方式获取大量的顾客。企业关注的是一定规模后用户数量、活跃度等指标，这些大数据积累被视为具有极大的价值。

3. 回款

适用于某些制造业或价值链上游的供应商，需要稳定的现金流，回款周期较长。如果需要销售人员与客户维持良好的关系，推进回款，防止短期行为等，一般采用这种方法；当然，回款周期过长，一般也会将回款和其他因素结合，即时激励；如在一些国有企业案例中，政府业务已经列入财政预算的，三月内仍然没有回款，则发放70%的提成。在零售行业，先期付款行业等一般不采取这种方法。

4. 毛利润

毛利润也是可以主要采取的提成基数之一，前提是公司的产品利润率相对固定，或者产品属于成熟阶段等。这种方法可以较好的保证企业的利润水平，但是可能造成价格的多元化。

5. 净利润

有些公司会采用净利润，但是笔者参阅网上的文献后认为并不建议，净利润扣除的成本、费用、税金等，都是企业管理活动中必须产生的，销售人员并不能控制和影响，这违反了提成与销售人员付出具备相关性原则。

（二）提成比例的类型

提成比例的分类有多种方式，经过笔者的总结，大致有三种分类方式，具体见下表。需要注意的是，这几种方法只是按分类不同而进行的划分，彼此之间可以互相结合，形成相对综合的提成方案。

下面依次对这几种方式进行介绍。

1. 按提成因子不同分为比例法和单价法

两种方式没有明显的优劣之分，主要还是依据其适用性来进行选取。一般来说，大部分的企业都可以采用比例法，少部分零售企业，如商场导购，或者单纯计算销售数量和客户数量等时可采用单价法。

2. 按比例增长的趋势分为递减、直线和递增

在设计提成比例变化趋势的时候，一般会有递减、直线和递增三种方式，如下图和下表。在选用这些方式的时候，需要综合考虑激励力度、计算的便捷性、成本的控制性、销售目标的设定、销售人员的付出程度等方面；从现有资料来看，未发现明显的行业区分。

针对几个值得注意的问题，对方法的选用提供一些参考意见。

（1）注意与销售人员的贡献度一致

一般销售人员在前期开发客户的时候，会投入大量的精力，但是随着客户资源的积累，有些销售单靠维护老客户，就可以获得很多的订单，销售也越来越容易。但是有些行业的销售则不然，比如IT软件行业，每一单基本都是新客户，因为在一个销售周期内，客户几乎不会重复购买软件，这时候，销售需要花费成倍的精力深挖客户需求。因此提成比例的变化应该与销售努力程度相一致。

（2）注意目标设计的合理性

很多公司都是由公司根据战略目标分解出销售目标，再分发到每个销售头上。但是还有一些公司的销售目标由销售员或销售经理提出。这时为了多拿销售提成，很多销售会压低目标。因此遇到这种情况，在设计提成时，就最好避免使用递增的方式。同样，如果公司发现目标核定比较困难，则需要谨慎的使用递减的方式，因为一旦销售人员完不成目标，则提成损失很大，严重挫伤激励效果。

（3）注意避免内部交易产生

所谓内部交易，就是将一个销售的业绩卖给另外一个。这种情况一般发生在两者提成比例存在差异的情况。比如在某公司案例中，外宣稿件的提成比例在记者和外宣记者之间存在差异，那么记者（低）就容易代替外宣记者（高）撰写稿件，而算作外宣记者的业绩，私下再进行分成；又如比例递增情况下，可以有几名销售将业绩私下转给一个人，这个人获得了极其丰富的提成后，再分享给剩余销售，而公司不仅增加了成本，还容易被这名销售绑架。因此当企业多单兵作战，而不是团队的时候，应该谨慎采用递增方法。

3. 按计算方式分为分段和累进法

假设a和b是两段业绩下的提成比例，除了比较a和b的相对大小外，还可以针对最终提成的计算方式进行划分。如下图，假设某销售的业绩在y点，在x点之前，提成按a计发，x-y之间，提成按b计发。

显然，可以得出以下结论：

（1）累进法只能用于比例递增和直线情况，不能用于比例递减

（2）当销售员业绩未超出第一个分段时，两种方法一样

（3）当提成比例趋势是直线时，两种情况一样

因此，区别只在于采用比例递增情况下，且销售员业绩y大于第一个分段目标x时，两者才有差异。显然，累进比分段，对员工来说，收入会更高。

从现有的资料来看，两种方式没有明显的行业或企业特点。如果在满足前文的条件下，考虑极端情况，即x和y非常接近，且y>x的时候，采用累进法会对公司带来成本的大幅增加，因为员工的业绩可能会有一定的偶然因素，只是因为人为分段原因，导致公司成本多出③这部分。若未经过仔细测算设计，忽略其他因素，在极端情况下（利润率