管理层关注金融科技的业务价值贡献度。

科技投入是否物尽其用，其业务价值是否得到科学客观的评价，并清晰反映在业务赋能表现上、与全行战略方向相匹配？

业务层关注金融科技的服务能力匹配度。

为及时响应、有效支撑业务需求，金融科技的各类资源是否得到合理配置，科技能力与服务水平是否令业务满意，科技投入成本是否进行了清晰的计划与核算，“业务买单”是否明明白白？

科技层关注金融科技的资源成本有效性。

为落实金融科技在全行战略中的定位，支撑、赋能甚至引领业务发展，科技自身的资源与能力储备是否充分？科技资源投入如何进行完整识别和标准化成本计量，合理映射并分摊至业务需求方？科技人员队伍和基础设施的生产效能是否具备行业竞争力？

二、应对之道：

引入金融科技投入价值产出比（FT-ROI）量化评价与管理体系，科学评估、合理决策，释放数字化转型效益与效能

为应对上述“灵魂拷问”，银行可根据自身数字化转型发展阶段，建立配套的科技业务价值评估体系。毕马威基于多年金融业数字化转型与金融科技治理实战经验，开创性提出金融科技投入价值产出比（FT-ROI）量化评价与管理体系，从业务视角将金融科技投入和业务价值产出进行关联与量化，展现科技投入对多维度业务效益提升的直接或间接贡献；从科技视角FT-ROI体系亦可标准化溯源科技投入在业务端的资源分布，辅助科技资源配置决策，同步衡量科技服务团队的生产效能，匹配发展价值主张，成为行内金融科技运营与资源统筹管理的有效抓手。

支撑管理战略决策，高效配置金融科技资源。

设立与业务“北极星”指标相匹配的金融科技价值效益指标体系，整体衡量银行数字化转型成效，并识别差距，为数字化转型策略提供决策支撑，科学配置有限科技资源，提升业务竞争力并避免投资浪费。

促进全员成本共识，提升数字转型工作协同。

科学践行金融科技投入项目的业务必要性评价机制，设计量化标准评价工具，强化业务人员与科技人员对项目价值期望的提前理解与共识，确保业务需求合理性及科技与业务的目标一致性。

实现科技精益运营，优化科技资源生产效能。

将金融科技投入的成效评估作为行内科技运营体系建设的重要一环，通过评估反馈，精准定位科技能力建设与资源管理中的问题与提升机会，在优化科技资源使用效率的同时，强化数字应用的敏捷迭代能力。

FT-ROI的“分子”：

释放数字化转型效益，业务价值图谱描绘与量化评价

从业务视角出发，建立金融科技投入与业务实际效益产出的一致性匹配关系，通过业务价值图谱的描绘和量化评价，具象化展现科技投入带来的银行在营收盈利、获客活客、客户体验、员工体验、风险防范、运营效能等维度的实效，指引数字化转型更好落地。

FT-ROI的“分母”：

激活数字化转型效能，科技投入商业核算与精益运营

从科技视角出发，建立金融科技服务的“商业化”管理框架，改变模糊被动管理状态，主动向业务需求方提供标准化与个性化相结合的科技服务目录（“菜单”），并辅以明晰的科技资源投入与核算模式（“账单”），推行透明化管理和精益化运营，以提升科技资源的总体效能和市场竞争力，一方面匹配业务价值要求，另一方面为行内科技组织的内部“市场化”和对外“产业化”奠定基础。

成功的银行业数字化实践从来不是金融科技单方面的一腔热血、孤掌而鸣，如何剖析科技投入背后的业务效益，回归数字化转型的业务价值本质，并运用市场这一“看不见的手”释放科技资源效能，是迈入转型发展深水区的银行业金融科技在创新机制上的新命题，也关乎数字经济在银行业的未来。

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