三种经典的采购成本变动分析方法（一） |
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三种经典的采购成本变动分析方法（一）
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那么A物料在1月的权重=50/(50+200)=0.20，以此类推。
2 加权单价 经过加权算出来的平均单价称为“加权单价”，加权单价= ∑(每种物料的单价×该物料权重)。上表中的1月份A、B两种物料的算法如下：
3采购成本指数 采购成本指数的算法也很简单：设定第一期（在指数计算里称为“基期”）的加权单价（18.00）对应的指数为100，以后各期（在指数计算里称为“报告期”）的加权单价与基期加权单价的比值×100就是报告期的成本指数。例如，2月份成本指数 = 17.12/18.00 × 100 = 95.11，较基期降低了4.89（百分点）。 经过以上计算，从得到的成本指数来看，我们可以说，2月份采购这两种物料的成本比1月份低了4.89%，3月份比1月份降低了1.81%。 掌握了两种物料的成本指数的算法以后，三种、四种......几百几千种物料的成本指数算法也是一样的道理。 我们不仅可以算出企业全部物料的采购成本指数，也可以根据管理目标灵活地算出某个供应商全部物料的成本指数、某个品类的全部物料的成本指数、某位采购工程师管理的全部物料的成本指数......简言之，这个指数可以让我们 用一个指标表达一组采购品的整体成本变化情况。
2 关联大宗商品 有了企业内部的采购成本指数，可以有很多种方法用采购成本指数来了解采购成本变动对企业竞争力的影响。比如，用同样的方法做出企业产品的“销售收入指数”，把“ 销售收入指数”和“ 采购成本指数”做个比较，就可以大致知道企业靠产品的直接盈利能力是在相对上升还是下降。 今天我们要介绍的，是这些方法中对供应部门比较有用的一种分析方法—— 关联大宗商品分析。 所谓“ 大宗商品”，就是指在国际或国内有公共市场和公开价格的大宗生产资料，比如石油、钢材、有色金属（铜、铝等）、原纸等等。这些大宗商品的价格信息很容易得到。比如石油价格可以参考纽交所的布伦特原油（Brent Oil）；各种牌号的铜可以参考伦敦金属交易所（LME）的铜价；钢材、原纸等在国际和国内也都有可以方便查询的行业平台，这里不再一一介绍。 前面所说的“ 关联大宗商品”，就是指和企业自身采购的物资息息相关的大宗商品。比如，大型装备制造厂采购的很多物资，其“关联大宗商品”就是钢材；石化行业最相关的是石油；电力电子行业最相关的是铜、铝，等等。 这些大宗商品的公开价格反映着整个市场的总体走势，也就是同行业——包括企业和其竞争对手获取这些物资的总体成本变化。所以把企业自身的采购成本指数和关联大宗商品价格的变化做个比较，就可以大致 了解企业采购成本的变化是优于行业整体成本变化还是相反。也就是俗称的“ 有没有跑赢大盘”。 举例来说，电子行业经常要采购的铜制品（管脚、引线架等），而且在铜制品供应商的制造成本中，铜材成本占到总成本的70-90%。如果企业的铜制品供应商主要采用国际采购，那么把铜制品的采购成本指数和国际铜价做个比对就有很强的指导意义。下面是一个例子：
这是一家电子元器件企业的铜管脚的采购成本指数和关联大宗商品LME的铜价的比较。我们可以看到在2016年的3-6月，这家企业的铜管脚的整体采购成本是一直在上升的，大约上升了1%左右，但是考虑到供应链上库存引起的滞后效应，比对国际铜价前面几个月5-10%的上升，这家企业的铜管脚采购成本显然是“跑赢大盘”了。 用这种采购成本指数和关联大宗商品价格比对的方法，可以从外部市场的角度衡量企业相对竞争力的变化。那么从内部来说，采购价格和数量的变化都可能会影响到采购成本指数，我们又该如何去区分哪个因素是影响更大呢？下一期我们继续讨论。 3 总结和练习 本期文章我们介绍了在企业中建立采购成本指数来分析采购成本变动的方法，也介绍了如何运用采购成本指数和关联大宗商品的价格变动来衡量采购价格变动合理性。 在了解分析工具的过程中，除了掌握工具的使用方法之外，最重要的是理解工具后面的分析方法。 真正有价值的，不是我们手里握有不计其数的工具，而是我们善用工具的能力。 聪明的读者，尝试一下回答下面的两个问题，看看你是否已经充分掌握了本文介绍的内容： 若把本文中成本指数的算法和股指算法相类比，是属于“拉斯拜尔指数”呢，还是“派许指数”？这种算法有什么缺点？ 加权单价已经从整体上反应采购成本的变化了，为什么不使用加权单价而是要转换为采购成本指数来做分析呢？为了让大家有一定的思考时间，问题的参考答案会稍晚些时候在本专题的三篇文章介绍完了之后，出“专题合集”时一同奉上。 今天的文章会收录到公众号的 《供应·链》 栏目中，这个栏目与你一起从实务中挖掘 供应链实务管理的原则和分享 得力的系统工具。 相关e-SupplyChain应用 e-SupplyChain的供应链管理数据分析 e-SupplyChain拥有丰富的数据统计分析功能。如 采购成本分析、 供应风险分析、 采购谈判力分析等。在采购成本分析中，采购成本指数和关联大宗商品的分析是两项标准分析功能。 采购成本指数 将一组物料的采购数据整合为成本指数，反映总体采购成本变化。采购成本指数可以按同一供应商、同一品类或同一采购工程师负责的物料生成。 关联大宗商品 e-SupplyChain有专门导入大宗商品价格的接口。导入的大宗商品价格可以被不同的采购成本指数选为“关联大宗商品”进行采购成本变动的分析参考指标。 延伸阅读 1、十连环——供应链管理中十大系统的协同 2、采购十战——摆脱困境的智慧 相关好文如下，点击即可阅读 采购成本管理之“成本分析与建模” 成本核算失之毫厘，战略决策谬以千里（一） 成本核算失之毫厘，战略决策谬以千里（二） 采购成本管理之“价格分析技术” 你看的见的，和你看不见的-总拥有成本（TCO）（4幅图，3个模型） 成本性态分析：亏损的业务是否就应该停产 不确定性下的供应链战略：以动制动，还是以静制动？（合集） 你们公司只有一条供应链？！（合集） 重温供应链经典：一流的产品，不入流的供应链！（合集） 很多企业的供应链管理水平之低，还远没有到达拼预测和计划能力的程度 百亿库存，何去何从？ 从两起供应商干翻客户事件谈起 最实用的呆滞物料处理方案 越是大牌的外企，供应链越是不咋地 研发部手一抖，供应链累吐血 每天只需工作2小时供应链人士是如何炼成的 ABCXYZ策略分类在需求计划和供应计划中的应用 2019计划工作总结和2020目标：总监版 2018计划工作总结和2019目标：经理版 2019计划工作总结和2020目标：助理版 供应链神人：不用系统也能处理海量订单 一个真实的供应链九宫格ABCXYZ降本案例 用Excel进行供应链数据分析：快速数据清洗 Excel新技能 -- 产能与销售策略最优决策分析 如何用Excel做供应链网络优化（通熟易懂） 中国公司对标Gartner供应链全球25强 老板听说成本3千的工程，采购花了30万 独家深度分析：2020 Gartner全球供应链25强评选指标变化 供应链的视角看Zara “关店” 物流外包决策的决定因素：上市公司为何终止仓库项目投资 从温岭槽罐车爆炸看货主企业如何预选3PL 独家：黑猫雅玛多退出中国的背后 货主合同物流的视角看顺丰年报（下） 货主合同物流的视角看顺丰年报（上） 年底了，货主和3PL都要看：司机扣你货，怎么办？ 反垄断一声枪响，满帮慌了? ！ 比亚迪没遭“仙人跳”，是你被自媒体收割100次了！ 关于不同招投标评标方式的模拟计算 做间接物料采购的你，迷茫吗？ 采购喜欢什么样的销售？ 节拍优化，固定资产投资与安全库存——食堂砂锅启示录 固特异采购总监与上级合谋索取回扣150万美元，被判刑27个月（上） 从固特异采购总监索取千万回扣看采购反舞弊（下） 供应商切换期间，出现了青黄不接 霍尼韦尔向供应商施压，要求降价30% 空运费暴涨还抢不到舱！本文教你怎么办 空运海运费暴涨，订不到舱， 如何应对？ 美国国会成立供应链决策组 美国发布《国家货运战略规划》 供应链春雨：新专业 新架构 新压力 自媒体反复涮你！DHL对中国停运 之 真相 物流强制性停运？连谣言都学会变异了！ 你又被自媒体骗了！三星援助中国供应商21亿美元之真相 连九州通自己都否认2小时整完武汉红十字会仓库 宝洁公司在SARS疫情背景下的供应链管理解决方案 经典物流案例——联合利华总仓断货 全球供应链管理经典模型合集 纸质版物流供应链杂志读后感（一） 供应链怎么玩（上）——讲大数据的“供应链”公司都是大忽 悠 疫情期间应急供应链方案 如何做好销售端物料需求计划（一） 如何做好销售端物料需求计划（二） 如何做好销售端物料需求计划（三） 如何做好销售端物料需求计划（四） 如何做好销售端物料需求计划（五） 供应链危机恢复与业务连续性管理第七集 供应链危机恢复与业务连续性管理第六集 供应链危机恢复与业务连续性管理第五集 供应链危机恢复与业务连续性管理第四集 供应链危机恢复与业务连续性管理第三集 供应链危机恢复与业务连续性管理第二集 供应链危机恢复与业务连续性管理第一集 返回搜狐，查看更多 |
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