当年，日本3.11大地震，一些中方员工惊慌失措，围着当地华为负责人发难：日本地震了，我们还留在这里干什么？！

而日本本地员工和客户，也问到：地震了，我们日本人没处去，你们中国人是不是可以回去了？其实，日本人是做了一个很含蓄的表达：你们中国人平时来赚钱，这时是不是想溜号了？——那么意味着你们以后就别想进日本市场了。

如果此时，管理者不能对公司的价值导向，干部的使命，有清醒的认识和坚持，很可能就会因为一时的动摇，而抛弃了了客户，抛弃了日本员工，从而使公司永远失掉商业信义，也失掉市场。

于是，他将自己关在办公室一下午，做出决策，首先用英文给所有中日员工写一封公开信：核心大意就是，我会和大家在一起；我们会和我们的客户在一起。

其次，在大阪建立了第二应急中心，一旦东京真出现问题，大阪继续维护住客户的网络。

凡此种种，使大家心里安定了下来，那正好是华为4G设备进入日本测试的关键阶段，于是，华为日本代表处员工，不分昼夜，加班加点与客户一起抓紧测试，虽然还有一些余震，虽然福岛核电泄露还有一些阴影，但是在核心管理团队的带动下，大家像正常工作一样，井井有条地完成着自己的任务。当时，我也奔赴一线，用手中的相机和笔，忠实记录下了这些场景，并放到公司内部网站上，让公司全体员工知道日本一线究竟是什么情况。

正是因为这样的关键时刻的抉择，赢得了客户的信任与尊重，华为的4G设备可能进入日本这种高端市场，并大规模部署在东京、大阪，京都、札幌……这些日本主要的城市。

以上是华为选拔干部的三种原则和方式。或许有人会问，如果以上三个候选人都具备，又将如何处理呢？

华为的做法是把这些候选人放到同一条竞赛线上，进行赛马。如何赛?此时核心价值观是基础，品德与作风是底线，干部四力（决断力，执行力，理解力，与人沟通能力）是期望和要求，而绩效是分水岭，是必要条件。

只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名靠前的员工，才能进入干部选拔流程；茶壶里的饺子，华为是不承认的。

当然，现在华为人才也多样化了，在预研的的科学家人才领域，就不搞田忌赛马。因为很多科学理论，不是一朝一夕就能够看出结果，所以华为会给空间，只要科学家理论构建能力、科学家数量、核心能力，拿最好的产品与最好的企业比，比业界竞争对手在数量上多、水平上高、能力上强，就承认。另外，如果员工正在华为大学学习，没有赛马条件的，还是可以通过考试比一比的。

总结：

1.在企业中，干部不应是培养出来的，而是应该多给他们上战场的机会，能在战斗中打出来，能在赛马中赛出来，这样其实才是对于干部最大的爱护。

2.当然，公司应该加强对于干部的循环赋能，让艰苦地区打仗的干部，多一些接触新技术的机会，但是归根到底，学习是自己的事情，所谓千秋邈矣独留我，百战归来再读书。

在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。

1.核心价值观是基础

对这个大家应该比较好理解。因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。

华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。

2.绩效是必要条件和分水岭

大家应该有听说过华为的赛马文化，也就是说所有的人加入到华为之后，他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。

华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。

什么是华为认可的绩效？有3条标准。第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。

在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等等。

3.品德与作风是底线

在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？

4.能力是关键成功要素

对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的能力。总之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。

首先，华为会有一个共同的能力标准，就是对于干部而言，我们的领导力的要求。华为从1996年就开始跟合益进行合作，2005年华为再度和合益合作，开发了华为领导力模型。

领导力模型包括3个方面的内容，有3大核心模块。第一块是建立客户能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力。其中包括了9个关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部9条”。

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