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本文节选自《元宇宙观察》专栏记者采访，作者声明分享无版权限制

图片来源：互联网

元：BlockCity的产品设计确实简单，但我知道要做到简单反而是更难的，是这样吧？

徐：简单是高级的复杂，用户体验越简单，隐藏在背后的设计越复杂，也越有难度，但这只是一方面；

另一方面来说，我们并没有刻意追求简单，而是它本来就应该做成这个样子，简单才是合理的，才是对的

元：可有些功能只要呈现出来，客观上就会很复杂吧？

徐：如果一个问题的解决方案太复杂，一定是问题本身错了；同样的道理，如果一个功能呈现出来太复杂，一定是这个功能本身就有问题；

元：我没看过51230，设计也很简单吗？

徐：是的，只有四个页面样式，应该算是全世界最简单的婚恋交友和社交平台

元：难以想象，包括看到BlockCity我也觉得出乎意料，因为和我之前设想的元宇宙、DAO很不一样，我以为会相当复杂，你是怎么做到既有丰富、庞大的功能，用起来又感觉极简、没压力的？

徐：反复修改，不断优化，力求让功能存在于无形之中

元：越是把产品做到极简，从开发到运营需要的人都会相对越少，你认为这是一个优势吗？

徐：是巨大的优势，段永平说过，需要很多人，往往是不好的商业模式的一个特征

元：现在互联网巨头的员工都是数以万计，一定是人多也有人多的好处吧？你怎么看

徐：三五个人做不好的项目，三、五十人同样做不好。如果一件事情本身就是错的，跟多少人做都没关系，而如果这件事情是对的，就理应无需很多人。当然这都是极端的看法。

小公司不是起步，小公司本身就是伟大的目标，这是我个人的理念，大公司可能有大公司的做法吧。

元：但要把公司规模一直控制在足够小，而又不能影响发展，是不是很有挑战？

徐：打造团队和做产品是一样的道理，要做到极简确实是很难的，因为反人性，人性就是想增加产品功能，不断招聘更多人，团队还有自我扩张的欲望，但无论你是主动还是被动追求规模，所带来的弊端通常都难以逆转，我们宁可慢一点，也要严格控制团队的规模，因为你多加一个人，远不止是成本的问题，而是有看不见的坏处；

张一鸣说过，「公司本身没有任何价值，它唯一的价值是作为一个高效的资源分配机制而存在。」这话很有道理，当然字节现在的人也太多了，让我难以想象。

元：你说宁可慢一点，让我想到你上一次创业做了11年，耐心对你来说应该不是问题。

徐：没耐心是理性不够的表现，你对未来越有信心，对现在就越有耐心。

元：你很善于学习，我想知道你有什么方法来发挥小公司的优势

徐：我们内部有三个共识，一，能用最简单的方式解决问题，就绝不要考虑第二简单的方式；二，能用去中心化的方式做，就绝不要考虑中心化的方式；三、解决任何问题都要学跳水运动员，动作越少越好；

元：很多创业公司在融资之后会迅速扩大规模，你不也想要加速市场扩张吗，会不会和你要把公司做小的目标相矛盾？

徐：保持和加快市场增长，不一定非得靠扩大企业规模，我个人会倾向于通过别的方式来达成目标；

我见证过不止一家可以说非常知名的、规模不小的互联网公司由盛转衰，他们也曾经是我梦寐以求的事业标杆，但它们最后没落的结局让我思考和明白，规模有看不见的弊端，而且人越多就会让事情变得越复杂，不符合我的经营理念和管理风格。

再说我也没有管理过太多人的经验，不如干脆把极致的人效比作为一个追求的目标，我知道这样做是正确的概率很高，而因此犯错的风险相对要低得多；不过这只适合我们和BlockCity，对别人未必有参考性。

元：对了，你们现在融资了吗？我一直没问过，你也没主动说

徐：还没有融资，可能会做一些准备吧，其实一个问题如果可以用钱解决，就不是一个真正的问题。

元：我看你们肯定是盈利的，但要加快发展，资本的力量还是必须的吧？

徐：很多人都这么说，但凡事皆有利弊，看你最想要的是什么，还是那句话，世间没有一样东西，你得到它不需要付出代价。

目前这个阶段，我可能更希望做自己完全能掌控的事情，只对用户负责就好了，而且我觉得一直保持简单，比其他很多事情都重要。

元：我也认同你的理念，但回到团队的问题，维护、运营和推广一个大型的网络平台，客观上就需要不少人，有些大厂信奉的原则就是大力出奇迹，你是反过来，觉得人少好办事，虽然肯定有利的一面，但同时会不会也是一种自我局限？

徐：任何战略都有代价，任何模式皆有瓶颈，也可能是我把事情想得太简单了吧，以后根据发展需要，该加的人还是会慢慢加，但目前我们采取了一种模式，叫「扁平化运营」，什么意思呢？就是尽可能考虑把原本需要在同一时间、很多人分头做的事情，摊平了、分阶段、一件件集中团队力量来做；这个确实可行而且有效，也算是个创新吧

元：我知道「扁平化管理」这个概念，大体就是减少层级，你这个「扁平化运营」不太一样，能具体说明一下吗？

徐：「扁平化管理」并不能从根本上实现极致人效比，哪怕你是零层级，和我们一样，真是零层级，这还不够，得把运营都扁平化；常规思维可能说，一家网络公司同时需要设计策划、营销推广、行政招聘、技术研发、运维安防、财务法务、外联商务，等等，随便一算，各个部门各条战线都需要明确分工各负其责，自然就得需要很多人，对吧，那我能不能换个思维；

比如我整个团队就10个人，那项目最初其他事都还没有，大家就都投入精力到产品策划，一起集思广益，等策划完了，再全部围绕产品开发各尽所能，等产品完成得差不多，我们又集中精力进行测试优化，之后再为推广做各项准备工作，好，产品上线之后呢，全部人员再围绕市场推广进行协作，包括以后针对每一项工作都按这样的逻辑来操作，说白了，就是找出我们当下最重要的一件事，集中所有力量都来干这件事，把这件事干完、干好、干到位了，再找出下一件最重要的事，这样轮番去做；

本来摊开同时做是要很多人，但我们把所有工作扁平化、拆分开来、依次做，需要的人自然就少了，而且效率高，几乎没有执行力的损耗，团队战斗力也会越来越强，都不需要做文化建设了，因为大家时刻都拧成了一股绳，而不是一根根线；

当然你是技术专家，那你技术这块任何时候都是你的事，参与别的工作同时要兼顾技术；你是推广人员也是一样，推广不能停，但也许推广不是当下最重要的事，你就得把更主要的精力放在团队共同的任务目标上；

可能这个并不适用于其他创业公司，但我们就是这么干过来的，这个逻辑很简单，其实就是力求把所有的资源、都直接作用于马上就能产生效果的事情上

元：不拘一格，勇于创新！「扁平化运营」是你首创的一个名词吗？

徐：这个我不知道，只是觉得我们这种思维和做法，叫这个词比较合适，也相对好理解；

当然真要做到扁平化运营并不容易，我是在团队组建时就考虑了能力结构，都得是精兵强将，既有突出的专业能力、能独挡一面，个人能力又要相对全面，综合素质要高，而且还得有开放的心态，认同「君子不器」，你不是一个工具人，你本就可以做各种事情，而不是一成不变的定义自己的能力和角色

元：听起来多少是有些理想化，我刚就想到，企业运营发展不是完全按你的规划部署来的，你是想分阶段各个击破，可要是很多事情集中来了，比如突发状况，那你这种扁平化运营如何应对紧急的事情？而且，你不可能说你的团队每个人都是万能的，一会变成技术，一会变成销售，今天能搞产品，明天又能做推广

徐：这是两个问题，先说后一个吧；

每个人能力都有相对最强的地方，如果当下这件事情、这项工作需要用到你最强的能力，那你就应该是冲在前面的领头人，其他人都是配合协助你，要么给你出谋划策，要么帮你执行落实，要么根据你的需求协调外部资源，每个人都总有能尽到力的方面，却不需要和领头人一样专业或擅长当下这件事，也就是说并不需要每个人真的都是万能的，事实上也不可能；

但很奇妙的是，在这种协作理念和模式下，每一个人都总是能在不同的工作上、为团队贡献出意想不到的价值；随便举两个例子，我们一个美工在参与某项推广计划的时候，想到了一个他在博物馆上班的同学，这个资源后来让我们的推广比预想的还成功；我们NFT头像的素材来源是财务人员提供的，她以前觉得好看就收藏了，而本来开发部门是打算自己画；

那前一个问题，是关于突发状况吧，也就是各种需要应急处理的情况，其实我们很少碰上，我有一种思维，这种思维不是我的发明，我忘了是从哪里学习的，就是简单的一段话，我觉得很有道理；意思是说创业者也好，企业经营管理者也好，要尽可能避免总是要处理紧急的事情，换句话说，如果你总有紧急的事、突发的事要处理、要应对，那这肯定不是一个好的现象、或不是良性的状态；最好的情况是，你永远不需要被动面对任何需要你紧急处理的事，甚至是连重大的、关键性决策都不要有，这个让人醍醐灌顶；

我们在创业过程中，有时会觉得当下我这个决策非常关键，甚至有可能决定成败，这是很不好的现象，说明你反脆弱的能力不够强，在经营策略上没有保留冗余和多种可行性的选项，什么意思呢？

如果你总是要做重大的、关键性的决策，甚至是对未来发展生死攸关的判断和选择，你做对了还好，万一做错了呢？你做对了十次一百次，但要是错了一次呢，这一次的后果如果非常严重的话，那你前面所有正确的决策和判断可能全都没意义了，每个人都不是神，你如何确保每一次重大决策都如有神助、事后证明都是对的呢？从概率上也不可能对吧，那你真正最需要做的，就是事前预防、避免总做重大决策，这个其实很好理解，关键是如何运用到实际中。

元：有本畅销书就叫《反脆弱》，你刚所说的就是一种反脆弱的思维，但这需要很高的经营智慧，包括悟性

徐：带有这种意识去思考和改进你所做的事，就会起作用、有效果，然后你发现每天要做的都是很平常的小事、不重大的决策、很轻松的选择，也就游刃有余、得心应手了，当然我们离这种境界还差得远；

其实巴菲特也说过，要投资那些傻子都能经营好的公司，就包含了这层意思吧。

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