这两个调整都是对职能部门的调整，与辉瑞中国直接调整业务团队的动作相比要小很多。当然，晖致中国早在2020年公司设立之初就完成了对业务团队架构的重组，设立医院事业部、零售事业部和互联网医疗事业部三大组织，动作幅度非常大。晖致是从辉瑞剥离出去的普强与仿制药巨头迈蓝合并后的企业，大股东依然是辉瑞。从辉瑞和晖致的这些组织架构战略级举措可见，百年辉瑞尽管近年来在新药研发管线上出现挑战（其实所有缺失都从成功与BioNTech的新冠疫苗合作方面得到了弥补），但商业组织运营的战略高度与执行能力仍然没有其他药企能够超越。

罗氏新设团队的核心定位是公司战略制定、策略洞见与分析、产品卓越上市、疾病领域整合战略以及竞争信息收集分析，这些职能的主线是帮助罗氏制药与全球产品研发的沟通与对接，在罗氏利妥昔单抗、注射用曲妥珠单抗等重磅产品生物类似药逐渐上市的市场变化下，帮助罗氏中国更好、更快地引入罗氏全球的新产品。

晖致的举措很有创新探索、拥抱数字化的意味，在所有跨国药企里，晖致最具备探索数字化创新与转型的条件。与其他主流药厂定位创新药不同，晖致卖的就是仿制药、原研药，这些产品的利润空间会被逐步压缩到非常微薄。对企业来说，借助数字化提升运营效率、改善用户体验成为必选动作。晖致此前已经通过设立互联网医疗事业部探索了与医渡云合作互联网医院的路径，快速试错后，又很快调整方向到更具体的数字疗法和健康管理。对于拥有人才优势的跨国药企晖致来说，只要战略方向不动摇，就一定能找出务实可行的落地路径。

转型的核心逻辑在哪？

近年来，在国家政策、带量采购、医保改革的推动下，传统跨国药企依赖原研药物的商业模式不再可行，跨国药企也抛弃了带量采购政策落地之初认为“政策只是试水”的侥幸心态。除去少数如晖致这样定位原研药、仿制药的企业，大多数跨国药企都认清形势，坚定地转向创新药发展的定位。虽然战略方向清晰了，但创新药物研发动辄以十年计算，既有药物从全球引入中国市场也需要若干年时间，战略调整往往要持续数年，调整过程中的动荡在所难免。

对于定位创新药物的跨国药企来说，业务架构调整带来的影响并不大，此前多年把原研药当作创新药来卖而设立的组织架构模式在新政时代依然可行。主流架构要么是统管市场与销售的事业部制，要么是市场与销售分开、设立单独市场营销职能的架构，两种模式都有其合理性，跨国药企老总因人、因时、因势来设置相应组织架构，采取两种模式中的一种架构，或者两种模式的混合体或变体。

紧接着，新产品引进、市场准入、患者支付能力以及数字化几种组织能力也依次成为营销与销售能力之外最受跨国药企关注的组织设计领域。新产品引进不用多说，罗氏制药的中国产品管线策略团队就是一个典型案例，另一个案例如阿斯利康在事业部下专设NPP（New Product Planning，新产品规划）团队，有些团队NPP负责人甚至给到执行总监的级别，对新产品引进的重视可见一斑。

产品能否进入国家医保，进入医保后如何尽快完成产品进院，成为新产品上市后放量的关键，因而打通以往跨团队的各级政务、市场准入乃至大客户团队，成立联合的大准入团队，成为近年颇受跨国药企青睐的组织设计。这大概也是负责市场准入的边欣能够掌舵罗氏制药的时代背景，以往这个通路只对做过事业部副总裁的候选人开放。

患者支付能力的重要性与肿瘤药和罕见病药等成为创新药企主要研发方向有关，在国家医保之外，如何通过慈善公益项目以及商保合作等构建多层次的医疗保障体系成为关键。不过，支付能力的解决目前主要还是依赖国家医保，慈善捐赠则主要通过与大型基金会、协会等合作，这些能力不少都放在了政务或者准入相关的团队。少数跨国药企还有一些负责商保的岗位，也主要放在政务或者准入团队，辉瑞此次单独放在战略创新部，是较为创新的举措。

当然，数字化也是较受关注的领域。不少公司如阿斯利康、赛诺菲、默沙东等都设置了副总裁级别的岗位，统管数字化相关工作。不过对于定位创新药的跨国企业来说，数字化对业务的直接帮助不如前几种能力来得直接。期待数字化转型能在晖致这样的公司取得成功，反向给创新药企们提供更多的学习输出。

编辑：范晓艳

热点、干货全都有！

扫码加小编入群

备注“姓名+公司”

朋友！“在看”一下呗~返回搜狐，查看更多