在我从事长达近20年的酒店职业生涯里，近几年国内外酒店业发生的变化让我对中国酒店行业的未来有了一些新的认识和思考，这几年酒店业发生的几大国内外中高端收购或强强合作的案例真的可谓是风起云涌。

　　随着国内大环境以及市场客源结构的转换，尤其以中端酒店品牌较多的异军突起，呈现了很多后起之秀，可谓做的是风生水起，令人刮目相看。那么，这些以“轻资产”模式运作发展的企业会是什么样的发展宿命呢？未来五年或十年后能否经得住大浪淘沙的市场竞争呢？

　　根据国内外“轻资产”发展模式成功企业的案例分析，轻资产是未来势在必行的发展趋势，“轻资产”战略的核心思想在于以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的阶段，以此达到“品牌影响力”进而提高企业的盈利能力及发展规模。

　　一、酒店轻资产原理

　　企业战略规划一般存在三个维度：规模增长、盈利能力、风险管控。此前，太多的企业都认为规模增长应放在战略规划的首位。但在不确定的商业环境下，企业必须把风险管控放在第一位。以前对于投资，我们企业重点关注投资回报率的高低。而现在的投资决策必须首先考虑和评估投资的退出机制与具体路径，也即“投资退路”。

　　企业需要打造一个极具“弹性”的商业模式。企业要致力于从由“重资产”战略向“轻资产”战略转变。企业经营战略由“重”到“轻”的转型，需要具备多方面的条件，会遇到方方面面的挑战。一方面，轻资产需要有发达的资本市场做后盾，因为没有资产抵押，轻资产企业一般难以获得银行贷款，不得不降低对间接融资的依赖，寻找新的融资渠道。

　　另一方面，企业研发、营销、品牌升级或推广需要流动资本等投入，这些都依赖资本市场的支持和发展，为之提供投融资平台。所以，轻资产企业必须懂得如何进行资本运作才是企业发展的根本之道。

　　一个公司想要建立有较强生命力的轻资产企业必须首先做出品牌，轻资产的基础也必须是品牌，品牌力量的“蝴蝶效应”是无穷无尽的(Believe in the power of the brand!)。

　　二、酒店轻资产路径案例

　　2015年美利亚酒店集团通过将重资产的酒店权益部分转让，同时保留酒店管理权，专注酒店运营效率提升，因此美利亚酒店近年来走出了一条轻资产快速发展的路径。

　　与此同时，美利亚酒店集团将指定酒店的所有权与大型跨国投资基金机构共享，同时寻求卓越金融合作伙伴的模式，让获益良多并能更快减轻借贷压力。这一合作模式加速了旗下酒店品牌带来产品优化和价值提升，也大大促进了整个集团的发展。

　　根据以上轻资产案例可以看出，企业网络、资金来源、客户渠道关系、合作伙伴的信任与品牌升级管理模式都基于品牌。依靠品牌输出做轻资产的酒店企业国内外有很多成功的品牌案例都可以借鉴，例如：希尔顿、洲际酒店、香格里拉都是比较典型的例子，国内中端酒店品牌前10强的维也纳、全季、星程、和颐、亚朵、麗枫等这些企业并不投资开发酒店楼盘，只负责品牌、管理和服务输出。

　　据本人多年行业经验的分析，当中国商业物业市场的阶段性拐点出现时，就使得轻资产连锁化经营的酒店面临盈利空间增加，而单体、少量连锁高星级酒店面临物业价值下降、供大于求导致入住率下降的双重打击，所以就存在巨大的行业整合机会。

　　学习国内外“轻资产”酒店业成功模式，对当下我国正在准备转型轻资产或已经在逐步转型的轻资产连锁酒店企业有一定参考学习借鉴的作用，企业就要从需求和行业整合、及租金、物业成本下降、品牌打造、品牌营销、品牌服务、投资资金来源的多角度考虑，个人更加推荐轻资产化、通过打造较高影响力的品牌连锁酒店集团，建议从以下思路管控风险进而达成具备较强竞争力、生命力的连锁化酒店集团。

　　三、酒店轻资产战略品牌资本规划

　　1、战略目标：提升高度和放大企业格局尤为重要，战略发展目标要细化到年度、月度所开店数的目标。战略目标细化必须是严谨的，尤其重要的是资金链的准备。另外要达成战略目标需要建立一个连锁酒店管控平台和运营机制系统来支撑完成战略目标。

　　2、品牌塑造：如何打造品牌升级或梳理品牌（现有品牌升级及新品牌打造），其中重点打造2-5个核心品牌，品牌的营销策划、品牌文化输出导入等来达成品牌升级和市场认可影响力的战略目的。

　　一个好的酒店品牌是需要文化来达成支撑的，没有文化内涵的品牌是成不了名牌的，最多是一块牌子，牌子和品牌最大的区别在于，前者只是一个喊着口号打着旗号的牌子而已，而后者真正的品牌是需要“匠心独具”打造而成，有其较强的生命力和其极具潜力价值的品牌魅力。

　　品牌文化代表的是企业的一种精神象征，更加是企业团队、员工脸上洋溢着的那份超强自信和荣誉成就感！原因很简单，品牌会说话。品牌打造成功最终会形成三大核心：1）会员，2）门店数量，3）房间总量。这三大核心是企业融资、生存、发展、价值的重要筹码，其中“会员”是投资收益最强有力的保证。

　　3、资本运作：资本运作离不开5个步骤：融资—直营—加盟—上市—套现，有一定品牌影响力基础的连锁酒店企业应该是能够最快达成融资目标，因为真正有钱的财团是把钱投给具有影响力和发展潜力的品牌，如何让品牌具备市场认可度或发展潜力，仅仅是靠管理还远远不够，必须通过品牌升级、文化输出与导入、营销推广来完成。

　　成功的酒店品牌在战略规划城市内都有其具备一定规模的旗舰店（即直营样板店），其真正的目的就是为品牌市场认可度的营销推广，通过实体店达成快速占领市场、品牌影响力的战略目的，其中能够让直营、加盟店得到快速扩张。

　　资本运作可以通过这些影响力达成我们自身的资本市场资源的信心或吸引资本市场的其它资源来达成强强合作，品牌+资金的结合就能够做大做强，最终通过上市、实现资本市场市场化的战略目的。

　　四、轻资产的风险管控

　　我们都知道投资有风险，但很多投资风险我们是完全可以通过“系统”来把控的，通过科学合理的系统论证来达成降低风险的目的，世界上任何一个成功的企业毫不例外都经历过风险带来的惊涛骇浪，但最后都能够化险为夷，其中核心原因，这些企业都有一个良好的管控平台和与时俱进不断创新的运营机制。

　　另外中端酒店市场有一个最大经营困局，不能够轻易提升房价，不仅仅是竞争对手的原因，是受市场经营需求及客源结构以及电商平台等多个原因的影响，当投资的收益不能够达到战略目的的最大化的时候，风险就会加大，这也是市场竞争及企业发展过程中不得不面对的收益瓶颈，要做大做强必须建立良好的管控平台和运营机制。

　　1、连锁酒店管控平台：运营管控平台依托于信息技术的快速发展，以流程为主线、通过对企业组织结构的优化、绩效的固化，达到“以流程管理带动企业管理提升，以管理提升促进流程优化”的目的，打造可持续性连锁企业的管控平台。例如：网络智能化办公系统、移动智能化办公等，良好的管控平台能够有效降低一切成本。

　　2、连锁酒店机制系统：在这里我以战略决策系统为例，它包括四个方面：1）产品体系、价格体系及投资战略风险收益规划，2）人才储备，3）商业模式设计，4）品牌战略推广，这四项是关乎轻资产连锁企业的战略核心，但仅仅靠这些还远远不够，培训、执行、人才储备、绩效考核、激励机制、销售渠道、督导、产品、品牌推广、成本、风险管控等这些机制系统都是做大做强企业的必备系统或工具。

　　总结

　　全世界轻资产连锁酒店集团成功的案例告诉我们，要不停的做大做强，就需要“滚雪球，一旦停止就会慢慢融化，最终消失在大浪淘沙残酷竞争的市场环境里。中小型连锁酒店企业必须依靠资本市场借船出海，强强合作的大格局、大战略品牌决策。

　　在做到前面说的三大核心后再加上品牌价值高荣誉度的时候就可以通过上市然后真正达成资本市场市场化的真正战略目的！

　　那我们为什么要“滚雪求氧”呢？其实所有轻资产连锁酒店在发展过程中都有可能是处于负数阶段，例如：

　　一家中端连锁酒店集团有50家门店，但战略规划一年内要开100-200家门店，每家店投资要3000-5000万，100家最少要投资30-50亿（如果是自建或收购物业，肯定不止这个数字），实际经营收入肯定是没有的，所以连锁酒店按照传统做法来发展，资产就完全可能是负数，这也就是重资产转型轻资产发展的必要性，同样也是轻资产连锁酒店集团必然要走的“资本市场”这条发展之路，也是轻资产连锁酒店集团最后的终极归宿！

　　轻资产的中端酒店企业发展到中级阶段的时候唯一生存之路做大做强，因为已经到了别无选择的时候，如果没有资本市场的介入，生存、发展就有一定的难度！因为随着人工、房租、运营成本、市场竞争的增加，不可能有太高的利润，再加上市场的残酷竞争，很可能下一个将让市场淘汰的企业就是您。

　　分享两个案例：一是在90年代中期就做起来的本土酒店连锁品牌企业，发展到近30家后因为没有一个良好的风险管控平台和运营机制系统，当越来越多的外来酒店品牌强势入住本土市场的时候，最后市场份额越来越少，加上一些战略投资决策性的错误，最后也就是入不敷出，让企业摇摇欲坠，即使想转入资本市场也是那么的艰难，原因只有一个，品牌舆情指数衰败及品牌商业价值不高，实话实说：谁愿意去投资一个已经衰落几乎没有价值的牌子呢。

　　另外一个是因为地段超级好，再加上产品质量不错，盈利自然不错，当开了10家之后，盈利结果显然达不到预期的效果，其实这就是投资风险，所以一家店盈利很容易，只要地理位置不错，市场环境不错，再加上酒店产品OK，盈利真的很简单，但当门店多了的时候，管控平台与运营机制就显得多么的举足轻重了。一旦陷入市场运营恶性循环的时候，就会验证市场有个永远的定律叫大鱼吃小鱼的不二法则。完全有可能是辛辛苦苦几十年，一下回到解放前。