7. 疫情中，一些企业的业务领域调整，较多的仍是响应环境变革寻求“自救”的一种权宜之计。待到疫情结束后，多数企业的业务领域有可能还是会回归到危机前的业务组合状态。

01

企业战略转型的四个导向

战略环境学派（Environmental School）的观点认为，成功的企业往往都是那些能够持续地洞察环境变化，并确保自己的战略跟外部环境能够动态匹配的企业。转型是企业匹配外部环境的重要战略。但在实践中，企业转型的动因和目的各有差别。

根据企业转型实践中的动因和目的，我们提出一个针对转型诉求（目的）与转型驱动因素（动因）关联的四象限图（图 1）。其中纵轴代表转型诉求（战略发展与战术防御）；横轴代表转型的驱动因素（外因：被动回应与内因：主动进取）。该象限图试图揭示企业在外因（危机事件或市场压力等）和内因（愿景使命与战略规划）的驱动下针对不同的转型诉求（战略发展与战术防御）应该具备的不同类型的转型导向，以及这种导向下可能实施的具体转型策略和行动。

图1 转型驱动与转型诉求关联象限图

注：图形中的具体策略要结合具体的决策情景才能进行合适的归类。因此，有些相同的策略，比如新产品开发等，同时呈现在了不同的位置。

资料来源：作者自行绘制。

今年新冠疫情所引致的企业战略转型均属于“危机式转型”，它是对危机事件的一种反应。根据转型的诉求，我们将它分成两种导向，“生存导向”与“化危为机导向”。前者（图1三象限）是指企业只为实现“活下去”的生存目标而进行的一种转型；后者（图1二象限）虽然也是一种被动式反应，但是企业却能禀持在危机中求发展的更高层次的转型诉求，正如前述的2003年非典中携程、京东等企业。

另外，还有少部分优秀企业会根据对未来形势的预判而提前在战略上进行转型，这种类型的转型本质上是一种内因驱动，我们称为“前瞻式转型”。我们根据转型的诉求将其分成两种导向类型，即“市场驱动导向”转型（图1四象限）与“愿景驱动导向” 转型（图1一象限）。其中“市场驱动导向”转型的目标是提升竞争地位，是指企业为了实现差异化的竞争定位，获取持续性的竞争优势而主动采取的一种战略转型。“愿景驱动导向”转型主要是由于为了让愿景与目标落地而采取的一种主动的战略改变。

正如《基业常青》一书研究所发现，最持久成功的公司都拥有对于使命及未来前景的生动描绘。使命就像地平线上指引的恒星，可以永久追寻，却永远不可能到达，这意味着一家企业要完全投身其中，并永远刺激变革和进步。

02

外部冲击之下，企业偏爱“转轨”

此次调查结果显示（图2），受访的581家企业中有有半数以上疫情中实施了转型，它们表现出了较好的战略柔性，能够及时调整自身“以变应变”。比如此次疫情中一些油企、车企、家电企业纷纷上马跨界生产口罩等防疫物资，不仅满足了国内供应，还为境外的国家提供了援助。

图2 疫情中我国企业转型的总体分布情况

疫情中我国企业转型的行动策略与路径

当企业作出转型的决策后，在相应的转型导向下需要开始思考具体的转型策略与行动方式。根据调查结果，并借鉴国内学者吴家曦与胡洪浩的做法，我们将企业具体的转型策略模式划分成三大类，即转行、转轨与升级（图3）。

图3 我国企业转型主要模式与路径

调查结果显示，319家进行转型的企业总共实施的转型策略次数为883次，平均每家实施了2.77次转型策略。这一结果似乎也从侧面说明了疫情中企业更偏好于实施混合式（三种或三种以上策略）与两栖式（两种策略）转型策略进行变革与调整，即企业既开展深度的“转行”策略（进入新行业等），同时也采取渐进式的“转轨”与“升级”策略（如优化生产流程、品牌升级等）。

疫情后企业所采取的转型策略中，涉及到了战略性资源重新配置的 “转行”这一深度转型策略仅被实施了241次，占比为27.3%（图4）。企业更多的还是实施了针对流程优化、管理体系与组织能力提升的“转轨”策略，该策略一共被实施了377次，比例高达42.70%。另外，“升级”策略的次数只有261次，比重为29.56%，不过这一结果也可以理解，在疫情中通过实施品牌与研发转型策略提升企业在产业链上位置的做法，有可能“远水解不了近渴”，因为该策略更多的还是着眼于长远，且需要企业持续性的资源规划与投入。

图4 疫情后企业战略转型策略选择分布

疫情前、后企业转型策略选择的对比分析

调查中我们还关注了企业疫情前最近一次实施转型的策略选择情况。在具体的转型策略选择上，如图5所示，所有策略中“业务领域转型” 实施的频率最高，而且疫情后该策略的占比有所提高，从疫情前的15.17%增长到了16.31%。企业在突发性的疫情冲击下为什么仍然比较偏好难度更高的“转行”策略呢？我们认为很多企业是出于一种社会责任感，或为了响应国家防疫的号召，主动对自身的业务进行调整，积极进入到与疫情相关的有增长需求的防疫物资行业。

图5 疫情前后转型策略选择的对比情况

在“转轨”策略中，疫情后实施管理模式转变、组织文化转型等转型策略相比疫情前稍微有一点增加，而商业模式创新、竞争战略转变等实施的频率则有一个明显的下降。上述结果在一定程度上表明疫情后企业更多的还是偏好于实施优化流程、管理模式转变等基于企业自身实现组织能力提升的转型策略与方法，而对于针对同行业竞争对手，如何提高竞争优势这一目的竞争模式转型等“转轨”策略的关注度有所降低。这一点从“升级”策略中的开发新产品、战略重点从生产和销售转向研发等策略在疫情后有所增加中可以进一步判断得出来。我们给出的解释是疫情的爆发，淡化了企业的竞争进攻意图；或者说让企业无暇顾及与同行间的竞争问题，企业更多的是关注通过自身内部组织能力的提升，以及可能的跨行业转型机会来应对这场突发性的危机。

03

规模越大，危机中越关注提升核心竞争力

企业特征与转型策略选择

对于“转行”策略而言，随着企业规模的扩大，实施的比重是逐渐降低的。如图6所示，小型企业采取“转行”策略的比重是36.78%，高于中型企业的27.75%与大型企业的22.94%。这一结果进一步说明中小型企业在疫情中具有较好的战略柔性，而大型企业由于具有较高的组织惯例程度，以及内部较长的决策链条，调整业务领域与发展方向相对来说要更困难。进一步，我们发现在采取“转轨”策略方面，情形正好相反，随着企业规模的扩大，企业实施转轨策略的比重是渐渐增加的，从小型企业的45.48%与中型企业的54.19%增加到了大型企业的55.41%。上述结果表明规模越大的企业，在疫情冲击下会越发关注组织内部“如何做”的问题，即专注核心业务的竞争力与组织能力的提升。

图6 企业规模与转型策略选择

另外，结果还发现，企业规模越小，则采取“升级”策略的企业比重则越低。数据结果说明小型企业采取“升级”策略的企业比重是17.74%，中型企业略高于小型企业，这一比重是18.06%，大型企业最高，占比是21.65%。这一结果似乎表明规模越大的企业，具有更好的隔绝外部影响的缓冲机制，在较大的外部事件冲击（比如疫情）下仍然能够兼顾技术创新与研发等升级活动。

接一下，我们来分析企业性质与转型策略选择的关联性。图7的结果发现民营企业采取转行策略的比重最高，达到了30.37%，高于国有企业的24.92%与外资企业的23.28%。这一结果说明相对于国有与外资企业而言，民营企业能够在业务领域的调整方面具有更好的战略灵活性。对于“转轨”策略而言，外资企业的比重是最高的，达到了62.93%，而国有企业和民营企业所占比重则比较接近，分别是54.89%和51.35%。上述结果表明外资企业在疫情冲击下比民营和国有企业更加关注组织内部核心业务竞争力与组织能力的提升。

图7 企业性质与转型策略选择

另外，国有企业与外资企业采取“升级”策略转型的企业比重接近，分别是20.19%与18.27%，但均明显高于民营企业的13.79%。这一结果表明相对于民营企业而言，国有企业与外资企业在实施各种类型的转型策略时仍然注重实现从生产劳动密集型低价值产品向生产更高价值的资本或技术密集型产品的经济角色转移。

转型策略与转型导向

总体上而言，在企业的战略转型导向中，前瞻性转型所占比重比较低，只有14.68%。再进一步考察基于转型导向对转型策略进行分组比较，结果如图8所示，我们发现对于企业在疫情后采取的241次“转行”策略中，只有9.13%的行动比重属于前瞻性转型导向，73.86%的“转行”策略均是危机式转型。这一结果表明企业在疫情后所采取的跨产业转型策略大部分是对环境的一种被动响应。当然，如果能够根据环境的变化快速地进行业务领域的转型，也是企业优秀战略柔性的一种表现。

图8 企业转型导向与转型策略选择

举一个例子，此次疫情的突然来袭，口罩、防护服等医用物资储备告急。中国石油全产业链闻讯息而动，口罩、防护服、消毒液等医疗耗材是石化产品的重要分支，聚炳烃等石化行业中间产品的生产构成了医疗耗材产业链条的关键一环。在做好成品油、天然气保供工作的同时，中国石油旗下炼化企业紧急调整生产结构，加大装置负荷，开足马力生产、增产疫情防控所需的医用物资原料，不仅保障下游医用物资生产商的原料供应，同时也积极发挥产业集群优势，加速新建医用口罩生产线，为打赢疫情防控战贡献石油力量。

对于企业所采取的447次“转轨”策略和261次“升级”转型策略中，前瞻性转型导向的比重比较接近，分别为12.04%与11.18%，但均高于“转行”策略。这一结果在一定程度上表明相对于“转行”策略而言，聚焦于核心业务运营效率与内部组织能力提升的“转轨”策略；以及专注于技术创新、品牌提升等“升级”策略，具有更高的前瞻性导向。这一点说明疫情中企业的业务领域调整，有可能只是响应环境变革寻求“自救”的一种权宜之计，待到疫情结束后，企业的业务领域还是会回归到战略规划的范畴中。

不过，从总体上来讲，三种转型策略的前瞻性程度都不高，企业更多的还是一种危机式转型。前瞻性转型需要前瞻性领导者并与领导者的心智模式密切相关，这是前瞻性转型最大的困难所在。因此，未来要提升企业的前瞻性转型认知，还是需要从改变企业家的认知模式开始，同时企业内部也需要构建一种鼓励创新与战略试错的机制和文化。

致谢：本文得到“柯力管理•新冠疫情系列”研究计划项目的资助（资助编号：Klgl20206）；感谢研究助理邱雯韵、李世艳、刘亮与高岩在问卷发放、数据收集与处理等方面提供的帮助。

转自: 中欧商业评论（ID：ceibs-cbr）返回搜狐，查看更多