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这几年，传统大商场无一幸免坠入关门大潮中，沃尔玛、家乐福……在关店潮中一发不可收拾关店速度惊人，有人说外资商超辉煌时代已成过去了，但中国本土商超的日子也不好过啊。近日，郑州华润万家秦岭路店挂出一份告顾客书，将于9月1日正式结束经营。

据媒体报道，华润万家秦岭路店位于秦岭路西元国际负一楼，所处位置是中原区繁华商业地段，附近有万达商业，而超市大门与地铁1号线相连，人流量自然是毋庸置疑的，但却依然加入了关店队列。

从超市外面看丝毫没有发现超市关店的迹象，进入超市之后，看到告顾客书就摆放在服务台旁边，上面显示：持有华润万家会员卡、储值卡的顾客可以去经三路店、航海东路店、航海西路店消费。也有附近居民在客服中心咨询关店原因和储值卡相关事宜，得到的回答和告知书一致。

而在超市里面，也没有大幅清仓撤店的海报，只是在不同种类的商品用不同的价签标示。不少货架都已经清空，价签放置也比较乱，需要找工作人员核价。因为即将闭店的原因，卖场的工作人员不是很多。

据纳食了解，华润万家秦岭路店于2012年开业，已经有11年历史，是一家标准的“超市大卖场”。随着秦岭路门店的关闭，华润万家在郑州市场目前剩下经三路店、航海东路店、航海西路店和万象城OLE精品超市四家店。

就在郑州华润万家秦岭路店关闭的同一天，沈阳浑南亿丰时代广场的华润万家超市通知：华润万家浑南中店即日起暂停营业，全面开启改造升级。　目前，超市的出入口已经关闭，门口摆了一个货架子，在卖一些打折商品。

仅上半年据《职业零售网》不完全统计，华润万家今年已关闭8家门店，均是因为租约到期，公司不再续租。加上最近关闭的门店，数据已经超过10家。这些关闭的门店的数量和原因表明华润万家在扩张方面正在做出调整，以更好地适应市场需求和经济环境。

早年大卖场主要布局在城市核心区，租期多达十年以上。然而，如今的租金已经远高于当年水平，使得坪效不高的大卖场经营已经不再适宜。

最近几年，大肆关闭门店正是剥离资产“瘦身”自救！除了“瘦身”以外，华润万家最近还被曝管理架构调整，压缩管理层级。据一位华润万家内部人士向媒体表示，以前华润万家是总部——业务单元——省级公司——门店这样的架构，而现在准备去掉中间的业务单元这个层级，省级公司将直接向总部汇报。

此前，作为业务单元级别的苏果超市也被“降级”为省级公司，华润万家在江苏、安徽的部分门店以托管的方式交由苏果经营。“苏果这样一个省级公司销售两百多亿，而华润万家其他一些省级公司销售额有的只有数十亿元，但它二者是平级的。从规模与体量上来讲，这样的管理架构并不合理。”上述华润万家内部人士表示。

在合作中，经销商与商超的关系是鱼与水的关系，只有共发展才是双赢，然而目前放眼整个大商超，能有几家做到与经销商互惠互利，商超与经销商的矛盾数不胜数，华润万家也不例外！

曾在快消品网有爆料称，有多家经销商投诉华润系零售商（华润乐购、华润万家）与经销商合作时存在很多问题。

具体反映在以下5个方面：

1.结款难，财务系统较混乱，存在严重的逾期付款和货款拖欠；

2.不按合同收费，有合同外乱扣费；

3.存在不合理结算条款，规定销售量达到存货的2倍才结款；

4.收了活动费但并未进行相应的营销活动；

5.退货情况多等。

出现这些问题，一些经销商已经开始采取停止供货的措施。

近年来，作为华创旗下的零售业整合平台，华润万家凭借央企的背景，开展了一系列令人印象深刻的并购。

从万佳百货、苏果超市到广东民润、广州宏城、天津家世界、江西洪客隆、西安爱家等，并购已经成为了华润万家在扩张路上的常态，也是攻城略地的最快法门，并在业内享有“并购之王”的美誉。也因收购了Tesco中国区130多家门店，以门店总数达到4127家的规模稳坐中国连锁百强第三把交椅，坐实“中国超市一哥”。

由于操作多起并购整合案例，华润万家已经形成了一套近乎标准化的整合流程：

1.组建影子内阁，派驻被购企业熟悉情况准备接替核心岗位；

2.双方高层开会任命新的管理层，权力移交，影子内阁走向前台；

3.派驻工作组进行业务层面的梳理、整合；

4.主管人力资源的高级副总裁到被购企业进行企业文化宣讲（洗脑）；

5.业务整合完成，时机成熟时更换LOGO。

然而，历数华润万家之前的系列并购，我们可以发现，这些并购大都是发生在中国经济高速增长，零售业市场环境较好的时代。当时零售企业均以两位数的幅度增长。

这就好比骑一辆独轮车，高速形势下方能保持平衡，可以说高速的增长掩盖了华润万家并购之后的各种问题。并购Tesco的现实则表明华润万家仍然要面对如何整合的难题。

可谓有“并购之王”之名，无“整合之王”之实，双方在背景、思维理念、经营方式上的差异，以及在沟通管理、文化融合上的磨合，都是华润万家整合道路上的拦路虎。

同时华润万家在整合的过程中还存在很多失误。有业内人士指出，通常并购后，商品及采购体系一定要先行，而且营运，营销的标准也要统一，在这点华润万家做的也不好。

整合的最终目标是体现规模赢利，而这些提升的直接表现应该是在商品上。商品的进价下调，商品结构互补，销售量提升。然而，目前华润万家的规模效应和区域优势没有转化成商品的竞争力。

可谓成也并购，败也并购。华润把并购作为增长方式之一，一度风光无限。但持续扩张带来的的多重问题以及整合难的现实困局让华润身陷泥淖，“大而不强”成为了其现在的真实写照。

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