华为如何选拔奋斗者? |
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01 如何定义奋斗者? 相信大家都听说过华为的奋斗者文化。那么,华为公司是如何定义奋斗者的呢?华为把员工分为三类: 第一类是普通劳动者。他们是12级以下的员工。这部分员工适用于《劳动法》的管理体系,按照《劳动法》的要求,享受劳动者的各种权益,包括法定假期、加班工资、带薪年假等等。针对普通劳动者,华为保证他们的收入达到或略高于市场平均水平。 第二类是一般奋斗者。对应杰克·韦尔奇的活力曲线,一般奋斗者大概是处于曲线中段的这部分人,他们大概占全体员工的60-70%左右。 这部分员工尽管也有着奋斗的倾向,但他们不是积极的奋斗者,更多会期望每天下班之后能够按时回家,能够尽可能地保证自己的业余生活。华为只要确信他们的输出和贡献大于公司所支付给他们的成本,就可以继续留用。华为也会保证他们的报酬略高于市场水平。 第三类人就是华为公司所倡导的真正的奋斗者。他们愿意放弃安逸的生活,愿意为了自己的使命追求,放弃各种假期,放弃加班费,他们是华为公司核心的奋斗者,是华为的中坚力量。 华为会将奖金的分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜,保证他们有丰厚的收入,并达到业界最高的收入。 02 奋斗者的3个体现 第一,奋斗的方向是成就客户。华为的核心价值观第一条,就是以客户为中心。员工艰苦奋斗,不是为了成就自己,不是为了自己的利益,而是为了成就客户。 任正非曾经批评过一些干部,他说发现有些干部看似挺勤奋,然而是为自己创造价值,甚至为了晋升不惜作假数据、假报告,他们都不是为客户创造价值。 第二,奋斗的表现是天天向上。 第三,奋斗的内涵是思想上的奋斗。华为内部有一句很经典的话,不要用手脚上的勤快掩盖思想上的懒惰。华为最反对员工每天加班加点,好像有干不完的活。 举个例子,华为刚开始做海外市场的时候,非常艰辛。华为的客户都是大客户,说起高科技设备,他们可能只知道爱立信诺基亚,根本不相信华为还能做电信设备。所以一开始在海外打开市场,非常困难,比如说华为在俄罗斯搞了三年,才签了100美金。 但是,你能说他们不努力,不艰苦奋斗吗?那个时候,华为的后勤保障还没健全,就采取简单粗暴的方法,每人每餐补贴15美金。那个时候大概是2003年,算起来还挺值钱的。但是国外的饮食文化不一样,员工不适应,就每天吃老干妈、方便面,住小旅馆。过了一段时间,个个都面黄肌瘦的。 任正非过去考察的时候,觉得不对。他说,我要的艰苦奋斗不是肉体的,而是精神上的。于是,他回去后马上做了一个决定,取消每天15美金的餐补,然后在全球所有驻地的办事机构开设员工饭堂,用集装箱把国内最好的食材运过去,并且在国内请五星级酒店的大厨给他们做菜,确保员工吃好,保持一个健康的体魄。 艰苦奋斗的核心是无须扬鞭自奋进。我们要通过核心价值观去驱动,用目标驱动,用成就、成长驱动。我们要让员工感受到这些东西,在精神上保持艰苦奋斗。 03 奋斗者的选拔原则 以奋斗者为本,首先需要具有选拔奋斗者的机制。华为选择奋斗者的时候,有一个很有名的PSD原则,通俗来说,就是要胸怀大志,身无分文。所以,华为找人很多都是找山区的,招农村的,这种人就特别吃苦耐劳。 如果招聘的员工本身就没有内驱力,进来后你再怎么用绩效管理工具,也没什么用。比如你招进来的是一些富二代、官二代,或者搞灵修的,你还怎么让他们艰苦奋斗?他们还会说公司违反人性。 第二个机制就是赛马不相马,用淘汰机制来选拨人。 新员工加入华为之后,所有过去的学历、工作经历都会一笔勾销。每个人都站在同一起跑线上,以进入公司的绩效为评优基础。 华为要求只有绩效前25%的员工才有资格参与干部选拨。在工作过程中,只要员工的表现比其他人更优秀,工作态度更积极,更能艰苦奋斗,就能获得提拔晋升的机会。 华为公司坚持选拔制,而不是培养制,这是任正非考察美国西点军校后做的决策。 华为以前为了培养员工,掏钱买了很多课程,请外面的商学院老师来培训。但是,后来发现很多时候都是过度培训,买课程的钱都白白浪费了。 如今华为的培训叫训战,就是案例教学。没有老师,都是公司领导上课,而且是层层选拔。现在华为员工参加培训是必须要交钱的,而且培训期间不发工资。 华为认为,劳动者为了做好工作提高自己的知识和技能,这是员工分内的事情。公司宁愿把以前每年二三十亿的培训费,以奖金的方式发给员工。 当然,只要你表现优秀,就算不需要培训,也能拿到奖金,这也是我们前面讲到的结果导向。 这样也减少公司的损失。很多时候我们花了很大的成本,把人才培养出来了,然后就被竞争对手挖走了,白白为他人做嫁衣。 任正非曾经说过:我们在经历长期艰难曲折的历程中,悟出了“以客户为中心,以奋斗者为本”的文化,这是我们一切工作的魂。我们要深刻地认识它,理解它。 什么是合伙人? 如何设计股权绑定期? 4、 ️股权转让,股权并购时如何估值? ️股权融资时怎么保证原创股东的权益以及风险管控; 返回搜狐,查看更多 |
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