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建设一个高效的优秀财务团队，是所有财务管理者的职责，也是难题，更是衡量一个财务管理者领导力的重要标准。每个好团队背后，都有一个充满智慧的管理高手。财能书院的老朋友，伊顿全球投资者关系高级副总裁、财能书院创始会员金岩，基于他在伊顿19年的经验，总结出一个打造必胜团队的“CARE”模型，他强调，“反馈是这个世界上非常好的礼物之一。”今天的这篇文章，金岩深度分享“打造必胜财务团队”的秘密，揭开关于财务团队管理的种种误区，告诉你优秀的财务管理者和领导者应该是怎样的。

原创：金岩

来源：金语良岩

财大咖（caidaka2019）

金岩，伊顿全球投资者关系高级副总裁、财能书院创始会员

我在公司里一直跟我在各个国家的财务总监们说，你并不仅仅是一个职能部门的领导者，你真正的定位是要把自己定位成公司的领导者，那就意味着我们要和CEO一起制订公司发展的战略，同时通过自己的亲力亲为保证战略能够落地,确保企业有很好的执行力。

很多企业都有很好的战略，但是区别普通公司和伟大公司的最大不同点，除了文化，愿景就是执行力。在今天这么一个分工合作复杂的运营体系下，光靠自己一个人不可能完成组织的各项任务。当你真的成为一个领导者后，衡量你领导力的关键是你能不能打造一个必胜的财务团队。

我们大家都有在团队里工作的经验。我们都或多或少地对好团队的特征有自己的理解。归根结底一个好的团队，最根本的特征是要“赢”，能“赢”。只有不断赢的团队才能够让员工有更好的发展机会。这个浅显的道理，连我十几岁的儿子都知道。无论大人还是小孩，没有人愿意在一个经常输的队伍中长期存在。

我们必须不断地获取客户的信任，扩大市场份额，增加自己的利润，让所有的利益相关方都受益。而想想做到这些并不容易。因为很多时候我们和竞争对手都有好的产品，都有很好的声誉，也都有可以获取更多资本的能力，那么如何在竞争中最终胜出？只有我们的团队能够愿意付出比竞争对手更多的努力，更好，更坚决地执行，更好的不用扬鞭自奋蹄，说的容易做起来难。所以我把我在伊顿19年总结的一个打造必胜团队的经验来和大家分享，通过我独创的“CARE”模型，抛砖引玉，希望对大家有些帮助。

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很多领导者没有在思想上认清团队的重要性，喜欢搞一言堂，喜欢在团队中制造矛盾，更希望通过互相不信任的团队氛围，来刻意打造自己的权威地位。

还有的领导者生怕自己的下属超过自己。内心没有安全感，天天觉得自己的位置都难保，连自己都无法成就，哪里谈得上去成就他人。我非常幸运，在伊顿过去將近20年的管理实践中，遇到很多好老板，他们每个人的管理风格都不一样，但是每个人都非常强调团队的重要性，再加上早期MBA的学习，让我在职场初期就在培养团队这方面花了很多心思，下了很多功夫。更荣幸是，我的启蒙来自于我的阅读。当年杰克韦尔奇的一句话，点醒了年轻时的我。（见下图）

我们经常说：“People join the organization, but leave the manager.”

你加入一家公司可能因为很多原因，比如它的价值观、文化、声誉、市场地位等等；但是当你辞职不干，很多时候是因为你不喜欢你的上司。所以作为领导者，在留住人才和激励士气方面，扮演着至关重要的角色。一位出色的领导者不仅仅意味着你在工作上表现出色，更意味着你可以发掘下属的潜能，愿意帮助他们成长。

打造一个必胜团队的关键点，首先最重要的，就是要建立和团队成员之间的信任。根据我带中国团队，包括亚太团队，甚至领导跨国全球团队的经验，我们经常会夸大不同人种之间的区别，强调他们之间的不一样。其实本质上，人们都是希望被尊重，被认可，被鼓励，被信任。而获得信任的第一步，是让下属发自内心的感到你是关心他的，你是在乎他的。关心你的团队成员是打造一个有效团队的第一步。“关心”对于今天的年轻人尤其重要，他们属于新新人类，他们需要直接领导更多的认可、关注以及尊重。

因为只有你关心他们，让他们发自内心地知道你是为他们好，这样当你对他们提出高标准，严要求的时候，甚至批评他们的时候，他们才不会有反弹情绪。才会有愧疚感，才会觉得他们让老板失望了，才会心甘情愿的去接受，去改进。

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关注，关心的重点在哪？小到知道他们的姓名，他们的家庭，他们的生日、他们的性格特点，甚至他们的爱好。你的某一位下属，他今天是不是很高兴？他的健康状况怎么样？他的职业的目标是什么？

人心都是肉长的。只有你发自内心的关心他，你们才能够建立信任，有了信任，在团队成员遇到不同意见时，才可以做到开诚布公，才可以做到对事不对人，才可以做到在意见不一致的情况下，相逢一笑泯恩仇。在商业领域，信任是一切活动的基石。不妨找出时间和大家一起讨论一下人生，有一些喝茶的闲暇时光，一起去唱歌，一起去读一本书，这些看似简单的活动都会无形中增强团队的共情力，让员工觉得自己受到尊重和关注，从而创造出一个相互信任的氛围。

关心还有一个体现就是倾听，就是你愿不愿意花时间在员工身上，请他们和你倾诉他们关心的事情。很多领导者都觉得这是在浪费时间，总是打断员工，总是发号施令，殊不知，这些都是长期创造无效团队的症结所在。

我上面说的这些事儿，其实都不难做，也都是一些小事，但它们反映出，作为领导者，他时间愿意花在哪儿，愿意花在谁身上，从而会带来员工对公司的忠诚。

但是关心只是第1步，是组织团队建立信任的基础。大家一定要记住，我们企业从事的是商业竞争，我们不是慈善机构，我们和我们的员工之间虽然可以亲如兄妹，情同父母、但毕竟不是亲情关系，一切都是以结果为导向，在竞争中见分晓。如果你团队中的员工没有具备相应的能力，那么是很难在竞争中胜出的。所以你还是希望能够发展员工，具体来说，他们的优点是什么？他们的缺点是什么？他们对自己的优点和缺点了解的深刻程度怎么样？ 你是不是根据他们的性格特点，根据他们的个人发展计划，帮他们量身定制了一份个人发展的规划？如果碰到那些真的是非常有潜力的员工，要不断地把他们推出自己的舒适地带，同时不能让他们觉得自己到了一个未知地带以后，有自生自灭的感觉。你要在这个过程中给他们适当的帮助和指导。同时能够开诚布公的，定期的给他们反馈，而不是等到年度总结的时候给人家随便甩几句。

反馈是这个世界上非常好的礼物之一。我们很多领导者非常不善于给别人及时的反馈，尤其是那些带有批评性质的反馈，这样往往就错失了在第一时间让下属提高，进步的机会。

有的朋友跟我说，铁打的营盘流水的兵，天下没有不散的宴席。为什么要花时间去培养自己的下属？有一天你会发现可能是为别的公司做了嫁衣。我对自己的要求是，当我的下属选择有一天离开我的时候，那么他一定会非常自豪的跟我说：“老板，谢谢你这么多年对我的培养，我出去绝对不会给你丢人，给伊顿丢人。”眼光放长远些，我就有几个手下决定离开一段时间后，又选择重新加入到伊顿的大家庭里。我的经验告诉我，在帮助别人的过程中，其实最终也成就了自己。

非常享受这样的团队氛围，反馈是双向的

打造赢的财务团队的第三部分，也是作为一个财务部门的从业人员最重要的一点，就是要努力成为业务的合作伙伴。我们不光要着眼目前，还要有能力看到未来，同时，我们不光要看到战术，也要有能力参与战略的制定。我们的专业知识是基础，我们要想变成真正的业务合作伙伴，不光只是满足对于财务知识的理解，更要了解客户、了解产品、了解市场，我们要有跨部门工作的能力。

其实如果你看到这里，你会发现我讲的都不是什么大道理，也都是非常简单，可以执行的东西。那么为什么有的朋友想起自己所在团队的现状时，总是觉得差强人意，不是那么完美呢？主要是因为作为团队中的领导者，也就是你自己，无法做到身先士卒，无法做到以身作则，无法做到知行合一。

群众的眼睛是雪亮的，当你说一套做一套的时候，怎么可能有追随者呢？久而久之团队也就会变得像一盘散沙。所以在我们很忙的日程计划中，一定有一个专门时间是属于团队的，包括定期的给他们汇报公司的发展，同时关注他们个人的行动计划，做到又当严父，同时也是慈母（tough on process, soft on people)。在日常沟通的时候展示出真实的自己，不要假装、伪装成别的人。而做到真诚，真实。因为一旦你不再是你自己的时候，人们很快就能看出来，从而产生对你的不信任，对公司的不信任。

总结下来，优秀的领导者会在传达批评、严厉的建议时，也会让下属看到他的关心，耐心。他有能力帮助下属提升自己，做更好的自己。同时要记住，财务领导者的最终目的是要帮助公司成长，所以财务团队必须要去了解业务，必须和业务一起成长，这是打造“赢”的财务团队的重中之重。

最后，所有的一切来自于你的身先士卒，来自于你的以身作则，来自于你认可的常识（对人性的敏感和同理心），包括你作为领导者所展示出的谦逊和无私，并愿付诸于实践的能力。

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打造一个高效的团队是任何领导者的重中之重。最近我在阅读《成就》这本书的过程中也找到了共鸣，我们很多时候急于解决具体的问题，殊不知，问题在于我们的团队。作为领导者，我们要做的是团队建设，评估团队成员的能力，要把具体的挑战留给团队去解决，这是团队该做的事儿。

叨唠这么多，希望对大家有些帮助。