发布时间：2024-03-06 17:32:26

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【关键词】财务共享服务 风险识别 风险防范

随着经济全球化和信息技术的推进以及市场竞争加剧和企业对业务发展的要求提高，实施集中财务管理、建立财务共享服务中心（SSC）逐渐成为财务管理模式转变的发展趋势。许多知名跨国企业如摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等都已经建立起自己的财务共享服务体系，而国内企业如海尔、中兴、物美连锁、国泰君安、中英人寿等也紧随其后。

实施财务共享服务的好处几乎众人皆知，然而很多企业对实施财务共享过程中的诸多风险却知之甚少，甚至很多企业在实施过程中因忽视风险管理而偏离成功的轨道。

一、实施财务共享服务的风险识别

风险管理是一个持续过程，与实施财务共享服务相关的风险主要分为以下面3个层次：

（一）战略层面的风险

1.变革管理风险。财务共享服务是一个全新的财务管理模式，将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，很多人持怀疑态度，信心不足，无法承受变革带来的一系列风险和问题。

2.选址管理风险。除了成本收益原则外，财务共享服务中心地点的选择还应考虑当地的经济和政治环境、税收政策和法律法规、通讯设施的发达程度和通信费用、劳动力的成本、质量和数量、关键管理员工和职员的工作意愿、与最终客户之间的距离等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。

3.组织架构风险。财务集中打破了传统的分散式财务管理结构，实现了财务会计和管理会计的分离，财务管理职能将独立出来，而业务范围也重新进行了划分，由此引出了组织架构和各级财务职能的中心建立和集团内部敏感的利益划分问题。能否协调好组织间的关系，平衡内部利益是重要风险之一。

（二）组织层面的风险

1.员工风险。与员工管理相关的风险因素主要包括：高管层是否全力支持；各级管理层是否认可；人员定位和关键业务合作伙伴；对员工的教育和培训方案；管理团队灵活思维和解决各种问题的能力；持续沟通了解和管理各种变化；与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置；财务人员转型；员工心理变化以及接受变革的态度等。

2.沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合，如果缺乏有效的沟通渠道，沟通策略的实施必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于对不确定变革结果的不安全感，或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应，因此尽早、尽可能与员工进行坦诚的沟通非常关键。

3.文化风险。文化差异主要体现在价值观差异、传统文化差异、差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍，但如果能够妥善处理，则有可能将其转化成实施财务共享的动力，如改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、降低成本开支等。文化差异给财务共享服务带来了机遇和挑战。

（三）执行层面的风险

1.IT和系统集成风险。财务共享服务大多数都是借助IT和系统集成来实现的。系统的优化和设计将影响流程的设计和共享服务中心的成功运营。在信息技术的使用过程中存在的主要风险在于存储、安全性、接口、兼容、可测量性、产能、反应速度等方面。

2.资金投入风险。财务信息化建设不仅需要投入人力配合，还需要投入大量资金购买机器设备、软件，支付软件实施费用、开发费用、培训费用以及验收后的日常维护费用等。此外，由于行业特点和企业具体实际情况千差万别，需要开发和维护的系统也各不相同，导致资金投入阶段和投入力度不同。而信息化管理资金投入不足，会直接影响企业推动信息化建设，也无法从技术手段上提升企业竞争力。

3.流程管理风险。流程设计是否合理以及能否在分支机构得到落实贯彻，必然会影响财务共享服务中心的运作效率和处理数据的实用效果，这也是是财务共享服务中心能否成功运营的重要因素。

4.业务变更和适应风险。在全新的财务共享服务中心模式下，业务单元也需要做相应的变更，这对业务部门来说也是全新的挑战。实施财务共享服务中心后，财务变更与业务变更能否形成良性互动，是集团和各分支机构必须考虑的重要事项。

5.法律风险。财务共享服务中心所覆盖区域中的各个国家和地区在法律、法规和税务政策上不尽相同，这将会造成服务中心在业务处理上需要照顾到各个国家的特殊情况，尤其是服务中心所在国家的法律法规。目前，我国为企业活动提供的法律环境还不完善，对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据，企业在实施过程中，可能会遇到政策性和法律上的障碍。

二、实施财务服务共享的风险防范

针对上述各种风险，笔者认为，企业应结合具体实际情况，从以下几方面着手进行防范。

（一）积极组织人员培训，逐步适应企业变革之道

财务共享服务的实施是对财务管理模式的一次深度变革。对于参与到这场变革中的财务人员来说，地域的转移和能力的转型是需要面对的最大挑战。及时沟通、深入培训、及时建立绩效体系以及适当的承诺是实践所证实的防止上述情况发生的有效手段。

在共享启动前，强化对各业务单元经办人的培训就显得十分重要。因此，企业集团可以组建讲师团，根据业务需要，培训内容可以涉及财务、业务、战略、管理、IT等，包括财务政策、成本核算口径、费用归集和分配方式、共享IT系统操作、业务规则及时限要求、业务处理、稽核方法和绩效考核等。培训应纳入企业集团的日常工作，在财务共享服务中心建成后，还应根据业务发展需要，针对各层次人员展开相应培训。

中兴通讯财务共享服务中心的实施给我们提供了成功的经验。中兴通讯的财务共享先后经历了数据事业部集中、产品事业部集中、国内财务核算人员全部集中、国内销售处财务集中和业务流程再造，尝试专业分工等环节，先后历时两年多，在温和的管理文化中，采取循序渐进的方式，充分地与每一位变革中受影响的员工进行沟通，经过数次培训和改进，使得共享服务项目顺利实施。通过集中整合后，基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务共享服务中心。各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员，他们直接从财务共享服务中心获得数据产品，并深入业务提供决策支持。

（二）借助强大的信息技术，完善财务共享服务平台

近年来，国内信息技术高速发展，以ERP为代表的核心业务系统通常在共享服务中心建立前就已经存在，为共享服务中心的实施提供了基础平台。基于这种模式建立的共享中心，具有较好的信息系统基础，更为其进一步进行辅助业务平台和辅助管理平台的建设创造了便利条件。通过组建共享服务IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，从而保证集团战略得到有效贯彻和落实。

在进行财务共享服务IT支撑系统规划和建设时，应重点关注以下几个方面：

1.与业务系统的高度集成。在规划和建设共享IT支撑系统时，应尽可能实现与业务系统的直联，这不但可以实现数据提取和处理的全程无缝连接，从而极大地提升数据处理效率，有效降低手工处理条件下的数据错漏或篡改风险，而且高度集成的系统还可以实现系统间数据的交叉验证，实现风险的有效控制。

2.界面的可操作性。为改变传统汇总的报账模式，实现业务经办人根据经济事项的处理状况适时启动报账流程，IT开发时应特别注意界面的友好性，包括操作的简单、便捷性；尽量使用通俗易懂的词汇表述，避免使用晦涩的专业词汇等等。

3.业务规则的系统固化度。为避免人为操作可能带来的错误风险，对表单填制规则、各审核环节的稽核规则、会计制证逻辑规范、银企资金结算规则等等方面应尽量实现系统固化，以提升流程运作效率、质量，实现良好的风险控制。

此外，企业还必须重视与系统的接口建设与监控，包括财务核心系统(如ERP等)、银行系统、税务开票系统、纳税申报系统、统计申报系统等。

（三）规范财务流程管理，保障信息传递通畅

财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在实施财务共享服务过程中，企业应根据业务需要，制定较为完善的管理流程与制度体系，保障财务信息快速准确传递到管理决策部门。

财务共享服务主要包括应付账款流程、应收账款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、费用报销流程和总账管理流程等。流程体系应包括设置岗位职责、流程规范、流程管理和流程考核等内容。企业可以考虑在共享中心专门设置流程管理岗位，主要负责流程管理、分析和优化财务管理流程。在试运行过后，通过流程评估与分析，找出流程的主要薄弱环节，进行流程优化、循环往复、持续改进，从内部控制、流程效率、成本节约、新流程测试等方面保证流程的持续优化和内部满意度不断提高。

在财务共享服务实施过程中，企业要高度重视共享流程体系建设，通过强化业务财务协同，推行流程标准化、运作电子化，实现财务共享服务的高效率、标准化原则。

（四）完善绩效管理，强化财务监督，保障企业集团长期健康发展

实施绩效考核是实现财务共享服务中心目标的保障手段，通过客观、公正地评价共享中心的工作绩效，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升共享中心的整体绩效。该绩效考核体系的核心是KPI的制定，要依据定量与定性相结合、内部与外部相结合、责任与权力相结合等原则来制定。具体方法可以基于平衡计分卡的指标体系来建立SSC的绩效管理体系。即从财务、客户、内部运营和学习与成长4个方面提取，这样的指标体系可以全面衡量SSC的业绩，而且兼顾其短期利益和长期发展。

此外，在实施财务共享服务过程中乃至共享服务中心建成后，针对各分支机构的经营风险，企业集团必须建立一支高素质的监督队伍，通过开展各种检查、稽核、内部审计等活动，对整个集团各个业务和财务流程进行有效监管，及时发现和纠正其不规范操作行为，保证集团战略目标在各分支机构得到贯彻执行。

主要参考文献：

财务共享财务服务是跨国企业集团的一种新型管理模式，可以显著降低运营成本，提高效率，因此得到理论界和实务界的广泛关注。本文通过对财务共享服务理模式分析，剖析财务共享服务模式在集团企业应用中存在的问题，并提出了完善一些建议。

关键词：

集团公司；共享服务模式；问题；对策

一、共享服务模式的含义及特征

（一）共享服务模式的含义“共享”一词源于信息技术，指资源的共同分享及利用，而如今，“共享服务”是一种崭新的管理模式。BryanBergeron在《共享服务精要》中的定义是：一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略，这个业务单元（共享服务中心）就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。

（二）共享服务模式的特征1.技术性。共享服务模式的实施需要以高效的软件和高科技的设备为支撑，尤其是依赖于ERP系统，文件管理系统，图像传输系统等技术的发展和电子商务的流行以及信息网络的完善。2.规模性。共享服务中心集中处理各业务单元原先分散的业务，促进规模经济的形成，保障企业集团集中精力和资源，专注于附加值高的核心业务，创造了降低运营成本的新途径。3.服务性。共享服务以提高客户满意度为工作宗旨，要求接受服务的客户有选择服务的权利，可以更自主的参与服务质量的监督评价。4.专业性。在企业，共享服务中心作为一个独立运营的实体，如同专门化的业务部门，为客户提供某一方面的共享服务。5.效益性。企业应用共享服务模式出发点在于通过规范企业财务业务流程，提升服务质量，从而获得规模效应，带来新价值。

二、集团企业财务共享模式中存在的问题

（一）信息技术和系统集成落后集团企业牵涉范围广，既涵盖母公司的总体协调、集中管控，又涉及各子公司分散式经营的特殊情形，财务共享服务中心的信息系统的存储和安全性、反应速度都会直接影响财务共享服务中心作用的发挥。

（二）变革管理和组织架构问题财务共享服务模式彻底打破了企业原有财务管理和组织结构，一定程度上会加剧传统财务会计和管理会计的分离。财务共享服务中心的实施是建立在企业财务流程重组的基础上的，是在集团企业总部和分子公司下的大范围整改，组织架构的重新设计和财务流程的重组给企业带来深刻的变革，如果没有妥善处理好利益关系问题，将会给企业带来运营风险。

（三）员工管理和沟通问题引进财务共享服务模式，财务人员集中处理业务，相比传统财务组织，这将会面临人员、流程等多方面的压力。集中化过程的顺利实行，需要员工和各部门之间的有效沟通为铺垫。在提供专业服务的新型财务管理模式下，财务服务专业性强，工作流程标准化，技术含量高，对员工素质要求要有一定提高，一般事务处理的财务人员明显不能胜任，如果此时不能对员工进行新一轮的选拔或培训，一方面，企业人员流失会不可避免，另一方面，企业财务共享服务工作将无法进行或不能很好的发挥作用，为企业带来应有的效益。

（四）政策法律和选址问题财务共享服务模式所覆盖的区域中各国家和地区的法规和税务政策不尽相同，因此共享服务中心需要考虑各个地区的特殊情况。寻找财务共享服务中心的地点比较有困难，企业要考虑基础设施、通讯以及是否临近地区总公司等因素。

三、集团企业财务共享服务模式存在问题的解决对策

（一）以信息技术为支撑，完善服务平台财务共享服务中心的筹划以及创建、维护过程中，企业管理层应该积极参与进来，掌握强有力的话语权来调动企业的活力。与此同时，给予规划和建设部门足够的人力物力支持，保障财务共享服务中心的有效建成和正常运作，确保系统的高效性能。

（二）规范人员管理，组织人员培训企业集团财务共享服务是一种创新的管理模式，是集中管理的高级模式。企业可以在共享中心规划时或启动前，更多的让财务人员参与进来，提供建议，发现问题，同时对财务人员进行专业化的培训工作，如系统操作、业务规则、稽核方法等，以保证共享服务中心被组织更好的接受并发挥预期效果。

（三）规范流程，信息共享集团总部应协助子公司管理层科学分析工作流程和规划安排组织结构，合理分工，保证财务信息能在财务共享服务中心准确生成，并在总部和分公司管理层之间合理流动，并为快速准确地做出管理决策提供帮助。具体的流程体系可包括：具体岗位职责、流程的管理与规范、岗位考核等，企业应结合业务实际，完善制度标准，为职责的正确履行奠定基础。

（四）完善绩效管理，强化监督为保障企业集团长期健康发展，以及考核共享服务中心的工作绩效，我们需要建立完善的绩效管理体系，降低因采用新型管理模式可能产生的风险。同时，企业应做好监督工作，确立完善新型监督体系，采用新型管理办法应对潜在的各种舞弊手段。

四、结语

新型管理模式给企业集团带来新的变革，但也不可避免带来了一系列问题和挑战。此时，管理层应高瞻远瞩，从集体利益出发，以科学的态度、创新的思维，引导财务共享服务向着科学的方向发展。

参考文献：

与普通的企业财务管理模式相比，财务共享服务中心的优势有：首先，它能够降低企业营运成本，在业务量不增加的情况下减少财务人员编制；其次，可以把复杂的财务工作规范化、流程化、提高企业财务管理水平，提高员工的工作效率， 减少财务人员的工作量，同时减少财务人员的流动性，形成良好的企业文化；最后，财务共享服务中心的建设能够为企业集团的发展战略提供更多的支持，在财务信息统一集中的情形下，财务人员可以更加准确高效的给管理层提供可靠的财务信息。

一、建立财务共享中心的意义

（一）资源重新配置，节约企业的人工成本

财务共享服务中心建成后，集团可以取消各地分子公司的财务编制，据此减少企业内部的重复岗位，消除重复性的工作，共享服务中心的员工可以跨地区跨部门的处理各子分公司的业务，直接降低了人工成本。同时企?I还可以根据业务量的变化对财务岗位安排进行灵活的调配，避免资源闲置。

（二）提升工作效率，推动财务转型

建立财务共享服务中心后，由于所有的子分公司采用了统一的业务流程和标准，减少了繁琐的步骤和流程，很多资料文件也可以通过扫描上传等方式提交到系统中，由管理人员进行查阅审批，减少了纸质文件的传送时间，财务人员也可以在共享中心及时审阅处理原始资料和凭证，显著的提高工作效率，为企业的财务向管理型会计转型奠定了基础。

（三）提高企业财务管理水平

由于采取了统一的作业流程，财务共享中心可以随时调取各分子公司的财务数据，可以更加方便、高效的对企业财务数据进行汇总、分析；另外还可以对财务人员进行统一的培训，提高他们的专业技能。

（四）支持集团战略发展，提高核心竞争力

在集团扩张时期，公司在新的地区建立子分公司时，管理层不必制约于为新的子公司配置财务系统和人员，在财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务的情况下。公司的管理人员可以将更多的精力用于公司的业务拓展上，为公司创造更多的价值。

二、建设财务共享中心的关键要素

（一）内部管理流程制定

首先，要根据集团自有的业务特性对业务流程进行规范化，对资料文件的提交、管理层和财务部门的审批流程、权限等都应和内部控制体系相对应，同时兼顾效率和控制的平衡；其次，要对财务核算系统的流程进行规范化，从制单到审核、到报表数据出具的同时，还要防范财务税务方面的风险。

（二）信息系统和IT人员的合理配置

信息系统是财务共享服务中心的强力支撑，是保证共享服务平台平稳运行的关键因素。财务共享服务系统不但包含会计核算的全部业务要素等共享业务，根据和子分公司的不同需求，可能还需完成与其他系统的对接，以便达成财务业务一体化的管理目标，这些都离不开强大的信息支持系统，同时也离不开IT团队及时的配合和支持。

（三）人员管理

由于财务共享中心是面对集团内部所有人员的，需要所有员工的参与和配合，因此人员管理是保障共享服务中心高效运转的重要因素，需要按照工作岗位和工作内容的不同分配权限；另一方面，由于实行了规范化后，需要人力资源的重新配置，减少部分重复的岗位，这就意味着要对部分员工进行遣散或重新安置，这个过程可能会引起轻微的动荡，故要安排好交接以免影响共享建设的进度。

（四）中心选址

财务共享中心的选址一般会参考下列因素。

1. 设立中心当地的政策是否对集团的运营模式、战略发展等有利。

2. 当地的人力资源是否充足，人力成本和运营成本是否合理，通讯网络等基础配置是否能满足共享中心的需求。

3. 当地发生自然灾害的概率，因为地震、台风、洪水等自然灾害都会引起业务的中断。

当然，不存在能够满足所有选择标准的办公地址，所以在决策过程中应择优选择最适合集团本身的地方。

（五）实施共享的步骤与范围

财务共享服务中心的建设是一个复杂而漫长的过程，在运行和推广时，不可操之过急，应当分阶段、分步骤的逐步进行，在每个阶段和步骤中吸取经验和教训，为下一个阶段打下坚实的基础。

三、财务共享服务中心建设面临的问题

以下结合高达企业集团财务共享服务中心项目的建设过程，对跨国集团财务共享服务中心的实践提供一些经验。

高达企业为跨国集团公司，集团总部设立在加拿大，在全球多个国家都设有子公司，员工数约为8000人左右，为了业务需要，每个国家的子公司在不同的城市还设立有分公司，成立之初，各国城市的分公司各自独立设立完整的财务机构，财务报销、资金支付和会计核算等由各分公司自主进行。随着公司规模的不断扩大、业务网点不断扩充和公司业务经营集约和一体化程度不断加强，高达集团开始尝试建设财务共享服务中心：首先，实行了每个国家内的财务共享，取消了每个国家各个城市的分公司财务设置，所有的财务报销、会计核算等相关事宜集中在了各国的总部；其次开始进行集团财务共享服务中心的选址：在经过比对各个国家的政策、成本、信息技术及各方面资源配置的综合考虑下选择了加拿大总部作为财务共享中心；接着试点先行，分步实施：由于作为共享中心的加拿大，及位于欧美的各子公司的信息化程度较高，时差较小，且交通地域等方面便于位于加拿大技术团队及时的支持，所以试点设立在了加拿大及邻近的欧美国家，至目前，这些国家已经全面实行了财务共享服务。

然而，在亚太区的国家准备实施共享中心时，却遇到了一些问题。

首先，由于集团的信息技术中心采取的是全球统一的集中式管理，IT技术人员及管理人员统一集中在加拿大总部，其他国家的IT支持人员为总部指定的位于各国的第三方服务商，各国子公司并没有自主权随时联系第三方服务商提供服务，遇到问题时，只能远程沟通，必须在集团的信息共享系统中提出申请，申请被批复后才可联系其所在地区的服务商，现实是由于时差或流程的繁琐性，导致亚太区的国家有时面临即使是很紧急的事务也只能束手无策的等待着总部的批复，在对于信息化程度要求很高的财务共享中心建设上，如果无法解决这一根本问题的话，只能说是举步艰难了。

其次，由于财务会计、税务等政策方面的差异而产生的问题：以中国子公司为例，在收入确认、费用成本的会计核算、及会计年度的定义等方面和财务共享中心的设置有着很大的差异，中国公司一方面要在财务信息共享中心满足集团内部的要求，另一方面还需要满足中国的财务会计、税务等方面的要求，那么就意味着中国需要同时在共享中心和本国各有一套核算系统，财务人员的工作量必然会加倍，这就违背了财务共享中心建设中高质量、高效率、低成本的初衷。

四、财务共享服务中心建设问题的解决方案

目前初步解决方案为：

亚太区各国与总部管理层的多次沟通和协调后，管理层同意尝试以下改进方式。

（一）IT及信息技术支持问题的解决方案

首先，下放部分IT管理权限，在各国指定1～2名有权限的员工联系当地指定的IT服务商，对于紧急突发事务，在集团的信息共享系统中提出申请后，无须等待批复，即可由有权限的人员直接联系指定服务商，但需在事后及时提交情况说明给总部IT管理部门。

其次，对总部的IT岗位划分出了亚太区的专享技术支持岗位，配合亚太区的工作时间，以保证能随时配合各国各地区的需求，避免由时差引起的远程沟通障碍，减少由各国直接联系当地IT服务商的次数，尽量实现集中式管理。

（二）财税政策差异问题

首先，尝试财务共享中心系统与各国使用的财务系统并行，在财务共享中心，将集团会计核算中与各国相同的部分增加附加编码，以此附加编码作为索引，实行2个系统的数据对接，即2个系统间的信息可以通过导出导入功能而实现部分数据的共享，这样可以避免一部分工作的重复，减轻财务人员的工作量。

其次，由于需要实现2个系统的并行，虽然可以提高财务工作质量和效率，但鉴于情况的特殊，和只使用一个系统相比，并不能降低管理成本，也无法减轻 财务人员的工作量，所以目前继续保持亚太区各国目前的财务人员编制。

目前各亚太区国家进行进一步的尝试，希望能就以上问题找到合理的解决方案，真正实现整个集团公司的财务共享中心建设，充分发挥共享中心的优势。

（一）当前地市供电局财务管理现状

目前，就地市供电局层面来说，财务管理主要有以下几个特征：一是投入基础业务工作时间过多，管理职能有待提升；二是财务职能较为分散，业务处理效果不一；三是财务人员所学习专业较为集中，缺乏信息化、生产设备等其他专业复合型人才；四是经营分析停留在表面，大量数据并未对企业决策支持提供有力支撑；五是信息化平台建设落后，与其他业务系统的数据未实现横向打通。

（二）大数据时代对电网企业财务管理提出新的要求

大数据时代下，电网企业面临着更多的机遇与挑战。新一轮电力改革的重启与全力推进、新光伏发电的并网、电动汽车的使用、大用户直购电政策的出台等，都为我国传统电网企业开启了一个崭新的篇章。未来需要应对的已经不仅仅是财务的基础核算与月度（年度）报表，更多的应该是投资效益的分析、电价政策的研究、电网企业内部资源的有效整合以及进一步探索电网企业拓展业务（含投融资）的发展等。

1.规范性与精细化并存。电网企业面临“用上电”、“用好电”双重压力，势必导致投资和成本压力加大。2013年，佛山供电局正式应用“划小核算单位”体系，将成本核算的精细化水平进一步颗粒化，将成本核算细分至输配电线路与设备，为标准成本体系奠定基础的同时，也为日后输配电分离的成本效益核算提供有效数据支撑。2014年，中国南方电网印发了《中国南方电网有限责任公司会计基础工作管理办法》等31项财务管理制度，组织财务业务指导书的编制，深化财务工作手册与财务管理手册的应用，可以说，电网企业财务管理的规范性与精细化程度又迈上了一个台阶。

2.财务管理效率与效益的共赢。面对庞大的业务量与数据量，受到人员定编的不可控限制，如何加速提升工作效率成为财务人员的首要难题。同时，相关部门对电网企业的监管更为严厉，国资委的经营业绩考核政策对公司的价值管理和创造提出了更高要求。国资委开始全面推行经济增加值（EVA）考核，考核关注重点是从盈利规模向盈利能力转变。另外，国家能源局的《2014年市场监管工作要点》其中之一为加强成本和价格监管。但是，历年的经营分析由于口径不同、数据颗粒化程度不高、数据与区域经济发展联动程度不强，数据的分析效率和使用效益不明显，而大数据时代要求电网企业重新整合利用历史数据，为电网布局、电网投资建设等重要决策提供有力支撑。

3.高效信息化平台的有力支撑。包括共享服务中心、经济运行平台、资金监控平台在内的所有财务管理数据管理平台均需要一个强有力的信息化水平。它除了要有庞大的内存空间供大数据的存储、使用和转换，还要与其他业务平台打通，横向穿透业务与财务间的数据，自动形成关键指标的监控，并有效根据历史数据及关键要素提供地区电量预测、财务风险警示、投资布局分析、资金使用效益、财务人员培训与绩效挂钩考核等重要模块。笔者认为，这样的信息系统并不是天方夜谭，未来电网企业财务管理转型也势必要通过类似有效的信息系统作为支撑才能够顺利进行。

4.积极应对新兴业务的探索与推广。随着电网企业预付费管理的深入开展，现金流的有效利用也成为日后企业效益分析的关键点。电网企业是否可以像通讯产业一样搞“充电费送电费”等增值活动，还需要国家政策的进一步支持。但是，我们要看到，正是因为电网企业的社会属性，要求投资不能以效益为先。但是通过丰富和拓展我们的业务领域，可以达到提升企业价值创造能力的目的，同时，也通过科学的运营手段，使得电力用户获得一定的收益，也是一种“双赢”的战略。因此，电网企业财务管理要提前应对好新兴业务的推广实施，进一步探索资金运营效益的提升举措。

二、电网企业财务管理转型的构建

（一）构建原则

1.财务基础工作与管理工作分离。确保方案能够实现财务基础工作（财务基础工作指日常核算、资金支付等同质化程度较高，重复性较多的工作）和财务管理工作（财务管理工作指资源配置、价值创造、风险管控和经营分析等管理型工作）的分离，财务管理人员能够专心进行数据分析和决策支持工作，实现财务工作专业化。

2.推进会计核算和资金支付两个集中。将区局的会计核算和资金支付工作集中到共享服务中心统一处理。区局财务部在将会计核算和资金支付工作分离后，加强履行财务管理职能，提升对区局管理的服务水平。

3.“减负”与“提效”相结合。注重减轻基层财务人员负担，通过发挥共享服务中心的规模效应、业务流程的标准化和信息系统建设，提高工作效率。

4.提升财务人员胜任能力。在财务转型过程中，注重财务人员胜任能力建设，为共享服务中心员工规划职业发展道路，完善轮岗机制，加强复合型人才培养和引进。

（二）财务管理转型业务评估

通过分析共享维度、共享难度、业务关联度、共享价值和监管要求五个方面，评估电网企业财务管理转型的业务范畴。具体见表1。

（三）财务共享服务中心组织架构设置原则

财务共享服务中心组织架构设置应以扁平化、专业化操作分工以及服务与协同作为设置原则。

1.扁平化。围绕核算及结算职能，构建以团队为基本单元的扁平组织架构；尽可能缩短汇报的层级、缩短沟通渠道和决策流程。

2.专业化操作分工。将相似工作合并至同一部门，实现技能集中、加快员工技能成长、提高操作专业化和流程标准化的程度。

3.服务与协同。以服务为导向，专注于内部客户关系管理；团队合作及协同是该运营模式成功的关键，即会计核算与结算职能之间的协同。

（四）管理机制

财务共享服务中心的运行管理框架包括内部管理、服务水平协议和客户服务三个方面。运营管理框架体现了财务共享服务中心“服务共享”与“责任共享”的特点，规范并明确了共享服务中心与服务对象双方角色和责任，以及推动财务共享服务中心绩效提升的内部管理流程和机制，是共享服务模式区别于简单财务集中的关键。

1.内部运营管理。

（1）人员管理。财务共享服务中心人员管理包括制定清晰的员工职业发展路径，完善员工培训体系，提升员工专业和管理能力，促进员工可持续发展：为共享服务中心员工规划职业发展道路。共享中心员工通过不断了解、熟悉前端业务的内容与流程，向技能专家的方向发展。共享中心员工重点向专业技术类和技能类方向发展，在专业技术达到一定程度后，也可以向管理类进行转化。引进和培养复合型人才。着重引进有复合专业背景的人才，同时加大对电网生产、基建、营销等电网业务培训，积极参与跨专业、部门、单位的挂职锻炼。新进员工首先进入共享服务中心负责基础核算工作，学习会计核算的基础，熟悉各项业务流程。制定完善的轮岗制度。共享服务中心员工可以在共享中心内部定期轮岗，帮助员工全面掌握共享中心的业务流程，提高员工对前端业务的了解。建立共享中心与财务部的轮岗机制。共享中心的人员在积累了一定的财务会计专业技能后，可以到财务部轮岗，学习财务管理、经营分析和决策支持技能。

（2）绩效管理。绩效指标覆盖财务共享服务中心各个管理层级。每年通过组织绩效管理流程分析共享服务中心整体、各部、各岗是否实现完成预设目标，并针对绩效结果提出改进措施并调整绩效目标。从财务共享服务中心整体角度来看，依据战略目标核定共享服务中心年度组织绩效目标，衡量共享服务中心整体是否实现预定战略目标和愿景。每年对共享服务中心整体组织绩效进行自我评价，并报送财务负责人和主管领导审阅。

2.客户服务管理。未来共享服务中心可发展为对外提供服务的独立服务中心，客户对共享中心提供的服务质量要求较高，因此未来财务共享服务中心需要与服务对象进行多个层面的沟通，收集和处理服务对象的询问、投诉和建议，以及对客户满意度进行调查等。

3.服务水平协议。未来共享服务中心发展为对外提供服务的独立服务中心后，服务水平协议（SLA）将会成为共享中心运营管理的核心组成部分。财务共享服务中心服务水平协议由统一制定和下发，包括标准的服务范围、职责分工、服务水平评价和服务变更管理机制。

三、电网企业财务管理转型的预期效果

在成立财务共享中心后，财务管理和会计核算界面将更加清晰，业务流程将得到进一步优化，财务人力资源配置将更加科学，整体工作效率将进一步提高，重核算、轻管理的情况将得到改善，财务核心能力将进一步提升，提供的产品和服务将更加丰富和完善。

（一）工作效率将有较大提升

实践数据表明，实现财务共享后工作效率将提升约40%。财务共享服务中心作为核算和结算的统一执行机构，整合全局经济业务的会计核算及资金结算功能，发挥集中核算、结算的专业性及数据共享的作用，利用规模效益提升会计基础工作的效率，深化财务集约化管理和一体化管理。

（二）财务管理职能履行更优

实践数据显示，建立财务共享服务中心后，财务管理人员占比将提升至60%左右。得益于会计基础工作效率提升和财务专业化分工，财务部可专注于财务管理工作，实施对局经营的总体统筹管控和业务指导。同时财务共享服务中心能够提供及时准确和高质量的会计信息，有利于及时准确把握外部经营动态和企业营运状况，优化财务资源配置，提升价值创造能力。

1.决策支持能力得到强化。成立财务共享服务中心后，市区两级财务部将从目前繁杂的事务性工作中解放出来，运用共享中心提供的高质量会计信息，提升宏观管理和决策支持能力。

2.财务业务结合程度更深。财务部门着重引进同时熟悉工程和财务的复合型人才，同时加强对共享中心人员的培训，推进财务共享中心和业务部门的深度结合，让财务为业务提供更多支持。

（三）人员、业务分配均衡合理

财务共享服务中心不再以业务类型为划分岗位的标准，共享中心的人员需接受培训以提高对财务其他业务流程的了解，财务人员的可替代性将有较大提高，人员配置方案更灵活多变。而且共享中心集中处理工作量大的核算业务，有助于解决地区业务分配不均的问题。

（四）风险管控能力得到提升

【关键词】财务共享服务 企业集团 实施运用

财务共享服务最早起源于上世纪90年代，美国跨国企业集团为了解决效率低下、决策缓慢、成本快速增长的“大企业病”，开始了财务管理变革和流程再造，引入了被称为“财务共享服务”的全新财务管理模式。从其产生到现在，已被大量欧美企业，特别是世界五百强企业广泛使用，在国内，也引起了越来越多的关注，很多大型企业集团逐步开始财务共享服务探索和应用。

一、共享服务定义

很多学者提出过共享服务的定义，其中比较权威的是Bryan Bergeron在《共享服务精要》中给出的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。这里的业务单元即共享服务中心。

财务共享服务，顾名思义，就是共享服务理念在财务领域的运用。财务共享服务将原分散到集团内部各基层业务单位的财务基本业务集中到财务共享服务中心统一处理，通过网络为分布在企业集团内不同地区的业务单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。

二、财务共享服务实施源动力

（一）降低管理成本，提高效率

传统分散模式下，企业集团一般是根据内部分支机构的设置相应配备财务人员，各机构之间人员不能共用，且随着业务扩展、分支机构增加，对应需要增配一定数量和质量的财务人员，企业成本增长迅速。实施财务共享服务，将会计业务集中到共享服务中心处理后，一个员工可以处理多个分支机构的业务，实现了人员和工作量的整合，降低了人力成本。同时，业务流程和规则的优化消除了多余的协调和重复的、非增值的一些作业，工作效率提升，成本下降。最后，集中规模处理会计业务，原本复杂的会计工作被拆分，通过实施流程化、标准化作业，工作效率大幅提升的同时工作也得到简化，有些岗位低层次的人员就可以胜任，降低了企业的成本。

（二）提升财务支撑能力和支撑效果

企业飞速发展，竞争压力加大，财务管理作为企业管理核心之一，支撑能力急需提升。传统分散模式下，财务人员耗费大量时间精力从事基础核算工作，管理、决策支撑人员和精力投入不足，难以适应企业发展要求。实施财务共享服务后，通过对财务职能的重新整合，财务人员将获取更多资源和时间关注复杂多变的内外环境，集中专注于公司核心业务领域，从事高附加值的财务活动，逐步成为管理层的“智囊团”和业务的决策支撑伙伴，实现从核算控制为主向价值管理为主的战略转变，提升财务业务支持和战略推进能力，促进企业整体经营效果提升，从而提升企业竞争能力。

（三）提升风险控制能力，提高信息质量

传统分散模式下，分支机构单独进行财务核算、管理控制，财务的工作质量、管理水平参差不齐，制度执行主要依赖于工作自觉性，缺乏有效风险控制手段，集团总部财务信息通过层层汇总方式生成，及时性、准确性难以得到有效保障。财务共享服务通过建立和执行统一的核算规则和操作流程，集中进行财务审核、监督，利用信息系统固化规则，进一步规范了会计处理行为，强化了事中、事后控制，提高了执行力。另一方面，基层单位财务人员职责调整后，更多参与业务活动支撑，有利于提升业务对财务规则遵从度，强化了事前控制。实施财务共享服务，风险控制能力将得到整体性显著提升，财务信息质量和时效也将得到可靠保障。

三、财务共享服务在企业的实施运用

财务共享服务在企业的实施运用通常包括三个阶段：评估、设计、运行。企业应根据自身情况，把握工作节奏和工作重点，循序渐进，稳步推进。

（一）评估阶段

财务共享服务实施不仅是财务领域的重大变革，同时对企业业务、企业发展也会产生重大的影响，因此企业借鉴国际国内财务变革成功经验，初步形成财务共享服务建设构想后，应当对项目进行深入评估，确定实施目标和愿景，评估企业是否具备实施条件，进行投资效益分析。

首先要确定目标和愿景，财务共享服务实施归属于财务战略实施，而财务战略必须要服从于企业整体战略，因此企业在确定目标和愿景时，要重点考虑企业及所属行业发展现状、所处阶段及发展趋势，确保财务变革符合企业整体战略要求。鉴于目前国内已有一些成熟的财务共享服务中心，企业可以选择进行参观与考察, 通过沟通交流，可以促进目标和愿景的尽快达成。接下来进入论证阶段，企业需要收集数据进行行业实例分析比较，根据确定的目标和愿景，评估分析企业基础能力是否能满足项目实施的关键要素，并在此基础上进行投资效益分析，选择企业拟采用的具体模式，形成财务共享服务中心在企业内部的整体定位。分析论证的结果要及时向公司高层领导进行汇报，获得认可和支持并形成公司决议。最后，企业正式组建项目工作团队，成立领导小组和工作小组。基于项目实施重要性及工作难度，除了各主要部门领导外，还应引入公司高层领导亲自加入领导小组进行指挥和协调，由财务、IT、人力等专业人员以及财务共享服务管理咨询专家共同组成工作小组开展项目设计、实施具体工作。

（二）设计阶段

根据评估阶段确定的目标和愿景，企业对财务共享服务中心的整体定位，赋予的工作职责和工作内容，项目团队开始对财务共享服务实施运行方式进行全面设计。设计阶段非常关键，工作效果的好坏将直接影响项目实施。

这一阶段，项目团队需要确定设计的内容，明确核心和关键环节，确定设计参与人员，并形成具体进度计划。财务共享服务设计的核心和关键环节主要包括七个方面：一是根据企业对财务共享服务中心的整体定位、赋予的工作内容，设计中心内部组织架构，包括内部机构及岗位设置；二是构建业务流程体系、完成内容梳理及优化；三是信息系统技术框架设计及实施优化；四是设计招聘和人员转移计划，包括从外部招聘新员工及内部人员转岗等等；五是制定人员培训计划，包括新员工培训及管理能力提升培训；六是制定内部管理制度，包括工作制度、现场管理制度、绩效管理制度等；七是办公场地选址及布局设计。有条件的企业，还可以对财务共享服务工作内容进行细分，对票据、扫描等非关键岗位实施外包。在设计阶段，沟通和协作非常重要，尤其是在人力和系统支撑这两项重点和难点领域的设计中，要积极发挥项目团队中专业管理人员的作用，保障财务改革和人力管理、信息化管理等企业管理关键领域的协调推进。

（三）运行阶段

企业按照前期设计正式成立财务共享服务中心，人员、场地、系统、流程等各项准备到位后，开始进入运行阶段。为了保障实施效果，降低风险，企业可以选择先试点再推广的实施策略。

首先在内部分支机构中选择有代表性的两到三个开展试点，试点中要建立跟踪分析工作机制，及时沟通和解决试点问题，优化实施方案。在国内财务共享服务实践中，用户对新模式的接受和适应是财务共享服务实施中面临的最大挑战，企业需要加强沟通宣传、通过服务体系建设、流程优化等手段尽快引导平稳过渡。企业试点成功后，开始进入推广阶段，为了保障上线实施效果，及时解决有关问题，避免降低服务感知，分支机构较多的企业可以采用分批推广的方式，给予共享服务中心一定的上线缓冲期，实现平稳过渡。项目全面实施推广运行后，还需要在过程中持续跟踪分析和优化。需要关注的是，进入这一时期后，原项目团队工作已基本完成，工作主体应该由项目团队调整到财务共享服务中心的管理成员，再从工作对象看，跟踪分析不能仅仅局限在共享中心内部，还要关注企业管理环境变化，新业务、新技术对财务共享服务模式及内容的影响，持续进行改进和优化。

四、实施财务共享服务需要重点关注的几个问题

（一）切合企业实际、循序渐进

企业基础管理（包括信息化管理）程度达到一定水平是财务共享服务实施基础。不具备这些前提条件，即使设立财务共享服务中心，也不能达到财务变革的预期目的。因此，企业财务共享服务实施运用前，需要重点对这些前提和基础进行评估和分析。在实施过程中，财务变革会带来业务变革、流程和系统再造，这种改变涉及多个管理领域的协调共进，也需要循序渐进，不能偏离业务和公司发展阶段，必须要顺势而为，才能达到事半功倍的效果。

（二）获取管理层的支持

财务变革影响面广，不仅涉及到企业业务活动、财务管理、人员管理等多个关键环节管理模式变化，也会影响参与人员的切身利益，改变他们的工作习惯，过程中面临的阻力和挑战可想而知，因此加强变革的领导和管理尤其重要。财务共享服务实施中需要取得公司管理层，尤其是公司高层领导的强力支持，通过管理层将积极的信息传递到员工，做好变革管理，引导工作平稳过渡。

（三）做好员工培训和沟通

员工是财务共享服务实施的核心要素之一。原有财务人员部分集中到共享中心从事标准化作业, 打破了传统的职业优势观念，另一部分财务人员向业务财务方向转型，面临较大压力和调整，变革过程中消极、抵触的心态普遍滋生。这时必须要加强管理层和员工的沟通，清晰指明发展规划，明确工作导向和绩效目标，营造积极的氛围，同时通过培训提升员工技能，帮助员工增强迎接挑战的信心，实现人员的平稳过渡。

财务共享服务实施是一项系统工程，需要以坚定的信念来实施推进，要关注实施过程，顺应企业发展趋势不断优化和完善，为企业发展做好支撑保障，最终走向为企业创造价值之路。

参考文献

[1] 陈虎,董皓.财务共享服务.中国财政经济出版[J]. 2009.1-11

【关键词】财务共享服务中心 关键要素 启示

一、财务共享服务中心的定义

共享服务的业务从财务和会计职能发展到人力资源、采购、信息系统，以及法律、投资、研究与开发等业务。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。

二、JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建案例介绍

（一）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心建设背景

JS保险公司江苏省分公司下辖苏州、南京、无锡等13家市分公司，共有县区支公司（含支公司级营业部）156个，营业网点1000多个，从业人员7000多人，业务遍及全省所有乡镇。全省年保费收入超100亿元，13家市分公司保费全部超3亿元，其中苏州、南京分公司超20亿元。

（二）JS保险公司江苏省分公司发展过程中的财务管理问题

1.分散的独立财务组织效率低下、成本高昂。财务人员规模庞大、人员冗余、结构性成本较高方面：截至2011年3月末的统计数据显示，江苏省公司财务人员中区县支公司230余人。财务大量精力投入日常操作，在决策支持方面所为有限。分公司从事会计操作类工作的财务人员占比很高，达到78%，是从事财务管理类工作的财务人员人数的3.55倍。

2.对操作性财务风险的集中管控能力较弱。会计操作职能分散于各级财务组织，并与财务管理职能高度黏合，总公司对操作性财务风险的集中管控能力较弱。具体表现为：会计核算分散，关账及时性无法保证，数据有人为干预。会计审核分散，风险集中管控的力度不够。

3.缺乏对业务的支持能力和战略推进能力。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的，他们一方面要面对省公司，实时学习最新的制度政策，按时出具各项报表、报告；另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现，他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领，深入业务进行业务支持和协助总公司进行战略推进变成一句空话。

（三）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建过程

1.财务制度规范化。财务管理制度方面主要体现在整个总公司财务管理制度的标准化，这是财务共享服务模式构建的基础。制度方面，公司制定了《共享中心费用审核规范》、《江苏省分公司会计核算审核标准（2011年）》和《财务共享服务中心核算操作手册》；细节方面，公司统一了凭证摘要，规范了挂账流程，费用收付费处理引入按键精灵自动输入等。制定统一的《会计核算审核标准》和《财务共享服务中心核算操作手册》来规范会计核算行为，提高会计核算质量。

2.财务管理流程化。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。通过流程再造实现了财务管理向流程化和业务化分工的转变。流程再造设计原则：确保资金安全、提升合规管控能力和效果、提高服务质量和效率。控制分支机构账户间随意往来，解决账户过多难以掌控和管理的问题；实现资金集中支付、增加资金归集和下拨频率，进而提高资金内部循环运转速度及使用效率；压缩公司营运环节资金占用量；明晰职责，厘清业务、理赔和财务之间职责，分析每一风险点对应有能力控制的岗位，以此确定职责归属。财险江苏省公司在组织结构上，设置了核算部、结算部、审核部和支持部。在操作过程中，实施了包括费用报销流程、资金收付流程、应付流程在内的流程再造。

3.财务管理网络化。信息系统最重要的作用在于它建立了一个IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。费用报销系统于，2012年完成二期与新一代财务系统的接口开发。资金管理系统已上线推广支持车险赔款的自动支付，但还需与相关系统整合、实现相关功能优化。公司开发了多个支持共享中心日常工作的网络工具，主要有：“集中支付E化流程”、“会计凭证映射表”、“线下赔款支付明细表”、“不规则收款人信息清单”、“网银支付信息管理及对账工具”等。

4.财务共享服务中心的监督考评体系建设。从执行出发，以刚性协议规定服务质量：为规范会计行为，加大管控力度，切实提高服务水平与工作效率，江苏省财务共享中心推出《服务水平协议》，确保财务管控规则得到刚性执行，真正把服务过程纳入制度管理轨道。《协议》按照财务共享服务中心承担的九大块业务内容，分别以审核、支付、核算三个环节为流程，以“速度”、“质量”、“效率”为衡量指标，并设置了具体的目标值、衡量方法，对服务水平进行全方位、全过程的考核与监督。

三、总结

（一）对财务共享操作流程持续改进和优化和人员的变革

财务共享流程不可能一成不变，随着系统不断上线、机构不断增加或转型及各种新的管理要求出台，必须对已经梳理的流程进行持续优化。同时，通过教育与培训提高财务人员的知识与技能，提高财务人员整体素质以满足集团未来财务管理的需要，从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。

（二）考评体系要素的重要地位

我们认为能够提高成本、质量、效率与灵活性的要素都应该根据实际情况放到综合的驱动因素中。JS保险公司江苏省分公司财务共享服务的实践都证明了构建财务共享服务模式时其考核评价要素设计的重要性。

（三）关注关键要素之间的依存关系

财务组织变革就是将公司成员单位的共同财务核算业务从传统的分散组织中剥离出来，集中到财务共享服务中心；构建集成网络系统就是根据公司财务服务的范围和内容，为了支持跨越时空的服务设计的信息高速通道平台，架起财务共享服务中心与成员单位的信息服务通道。为了提高服务的水平和积极性，必须为新的服务主体设计奖惩制度，让服务主体的每个员工有积极性为组织创造价值，最终形成一个企业集团财务共享服务流程再造的实现路径图。

参考文献

[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010.7.

为贯彻落实省政府《关于进一步做好促进就业工作的通知》（粤府〔*〕55号）精神，进一步做好我市促进就业工作，现提出如下实施意见：

一、强化政府促进就业责任，统筹城乡就业

（一）积极实施扩大就业政策。各地政府要认真贯彻落实国家和省有关促进就业的方针政策，继续坚持把促进就业作为国民经济和社会发展的优先目标，坚持将扩大就业放在经济社会发展的优先位置，坚持在公共财政支出中优先安排促进就业资金。继续实施积极的就业政策，努力拓宽就业渠道，促进社会就业更加充分。

（二）加快调整优化就业结构。各地政府要加快推进产业优化升级，以产业升级带动就业结构优化。要根据我市产业升级需要和产业转移布局需求，加快发展农村劳动力技能培训和职业教育，大力促进农村劳动力向非农产业转移就业。加快研究制定鼓励和引导企业招用本地劳动力的政策措施，鼓励农村劳动力就近就地就业；进一步完善与珠三角地区的对口劳务帮扶机制，合理引导劳动力向珠三角地区转移就业；建立完善优秀农民工激励机制，促进劳动力素质整体提升，优化就业结构。

（三）健全就业考核评价体系。各地政府要把促进就业工作作为事关发展全局的“民生工程”、“德政工程”，切实抓紧抓好。要进一步加强促进就业工作的领导，完善促进就业工作协调机制，把城镇新增就业、控制失业率、农村劳动力技能培训和转移就业、就业困难人员就业等作为就业工作的主要目标，逐级分解，健全工作目标责任体系。继续实行就业工作责任制年度考评，市政府坚持每年对各县（市、区）政府、肇庆高新区管委会及市直有关部门落实就业工作责任制进行考核，对在促进就业工作中取得成绩的单位给予表彰奖励。同时，将促进就业工作纳入各级政府班子落实科学发展观政绩考核的重要内容。各地政府和有关部门要按照职责分工，切实履行职能，加强协调配合，形成工作合力。

（四）加大促进就业宣传力度。各地各部门要充分利用各种新闻媒体，深入做好促进就业的宣传工作。大力宣传促进就业的法律法规和经济社会政策，宣传促进就业的好做法，宣传劳动者转变就业观念、自主创业、自谋职业和用人单位承担社会责任、促进就业的典型经验，树立先进典型。各级宣传部门和新闻单位要积极支持促进就业工作公益性宣传，为促进就业工作营造良好的舆论环境和社会氛围。

二、完善积极就业政策体系，大力促进就业

（五）严格落实税收优惠政策。在我市行政区域内办理了失业登记的人员创办企业，符合相关规定条件的，可按国家规定享受税收优惠政策。符合有关残疾人就业优惠条件的，可以享受现行增值税、营业税、企业所得税、个人所得税等税收优惠政策。2009年以后，已办理登记失业人员的再就业税收政策按国家新规定执行。

（六）合理减免行政事业收费。登记失业人员、残疾人从事个体经营的（除建筑业、娱乐业以及销售不动产、转让土地使用权、广告业、房屋中介、桑拿、按摩、网吧、氧吧等国家限制的行业外），从工商部门首次注册登记之日起，3年内免收属于管理类、登记类和证照类的各项行政事业性收费。具体免收项目按省财政厅、省物价局《转发财政部国家发展改革委关于对从事个体经营的有关人员实行收费优惠政策的通知》（粤财综〔*〕119号）执行，其中个体工商户管理费和集贸市场管理费按《财政部国家发改委国家工商总局关于停止征收个体工商户管理费和集贸市场管理费有关问题的通知》（财综〔*〕61号）规定停止征收。

（七）完善就业援助补贴制度。鼓励劳动者参加各种形式的技能培训，对我市登记失业人员、本省进城务工的农村劳动者，可按规定参加1-2次免费职业技能培训和1-2次创业培训，所需资金从就业专项资金中列支。对就业困难人员、进城务工农村劳动者参加就业准入工种初次职业技能鉴定，并取得职业资格证书的，给予一次性职业技能鉴定补贴。职业介绍机构为我市登记失业人员、本省进城务工的农村劳动者提供免费职业介绍服务的，可按实际介绍成功人数申请职业介绍补贴。

（八）扶持就业困难人员就业。我市的就业困难人员是指在法定劳动年龄内有劳动能力和就业愿望的城镇登记失业人员中的“4050”人员、享受城市最低生活保障的登记失业人员、“零就业家庭”成员等难以实现就业的人员。具体范围和认定程序，由市劳动保障局商有关部门确定。享受城市最低生活保障的就业困难人员和农村贫困家庭劳动力接受免费技能（创业）培训期间，可申请生活补贴，具体办法由市劳动保障局会同市财政局制订，所需资金从就业专项资金中列支。用人单位招用就业困难人员，与其签订1年以上期限劳动合同并按规定缴纳社会保险费的，按有关规定给予社会保险补贴和岗位补贴。社会保险补贴和岗位补贴期限最长不超过3年，已经享受的不再享受。

（九）建立低保与就业联动机制。享受城市居民最低生活保障人员自主创业或实现就业后，其家庭人均月收入达到或超过当地最低生活保障标准的，可继续保留6个月的低保待遇。符合就业条件的城市低保人员，无正当理由两次拒绝参加劳动保障部门、街道（乡镇）和社区组织的就业培训或推荐就业，从次月起，民政部门根据街道（乡镇）劳动保障所提供低保对象两次拒绝推荐就业的有关证明材料，可取消其家庭的低保待遇，并在《广东省城乡居（村）民最低生活保障金〈领取证〉》备注栏注明上述情况。

三、强化公共就业服务管理，加大就业帮扶力度

（十）培育统一的人力资源市场。各地政府要按照统一开放、竞争有序的目标要求，加快建立和培育城乡统一的人力资源市场。加强部门协调，整合劳动力市场和人才市场资源，组建我市综合性、公益性的人力资源服务平台。进一步完善管理制度，定期开展人力资源市场清理整顿活动，加强对社会职业介绍机构的管理，维护人力资源市场的良好秩序。加强人力资源市场信息网络及相关设施建设，建立健全市、县（市、区）、乡镇（街道）、社区（村委会）四级信息网络系统。

（十一）健全公共就业服务体系。各县（市、区）政府要依照《就业促进法》，建立健全公共就业服务体系，可根据实际需要，成立公共就业服务机构，明确公共就业服务机构的职责和范围，合理确定人员编制并将工作经费纳入同级财政预算。各级公共就业服务机构要按照“点、线、面”的要求，积极构建立体公共就业服务网络，设立“岗位信息服务中心”，专责对本地就业岗位信息收集登记、分类整理、信息和匹配处理，提高就业岗位匹配效率；设立“电话就业服务中心”，为在本地办理失业登记的人员提供快捷及简便的就业选配及远程就业服务，实现求职一线通，提高就业服务效率；建立“就业服务内联网”，以网络为载体，将全市各级公共就业服务机构联成一个有机整体，形成资源共享、信息通畅的就业服务体系，条件许可的可逐步推行网络互动就业服务。

（十二）严格就业凭证管理制度。按照统筹城乡居民就业的要求，加快建立城乡统一的就业凭证管理制度，消除就业差异，落实平等就业和公平就业保障机制。加快《广东省就业失业手册》（以下简称《手册》）发放工作，以《手册》中的失业登记记录作为失业人员享受公共就业服务、就业扶持政策和有关待遇的唯一凭证。积极开发全市统一的社会保障卡，争取从2010年1月1日起实行社会保障卡制度，并逐步实现由《手册》到社会保障卡的过渡。

（十三）规范就业失业登记制度。按公共服务均等化的要求，进一步规范失业登记的条件及程序。除以自谋职业、灵活就业或自主创业等形式就业并办理档案托管服务的，对其他有劳动能力的登记失业人员，无正当理由，连续两次或者累计3次拒不接受当地公共就业服务机构或公益性职业介绍机构推荐介绍工作的，作退出失业登记处理，《手册》上的失业登记记录失效，并按规定停止其领取失业保险金和享受其他失业保险待遇。

（十四）完善企业用工联络员制度。各级劳动保障部门要进一步完善对用工200人以上的劳动密集型企业的用工联络员制度，严格定人定向挂钩服务和定期工作制度，每个联络员每月为企业提供上门服务的时间不得少于正常上班时间的70%。企业劳动用工联络员要适应“双转移”的要求，积极帮助本市农村劳动力转移就业，为我市产业园区内企业提供“一站式”的就业服务，确保园区企业用工需求。

（十五）切实抓好就业援助服务。各级公共就业服务机构要全面掌握辖区内就业困难人员的基本情况，分类制订援助方案，实行个性化援助，积极帮助和扶持就业困难人员就业。建立“一对一”、“实名制”的就业帮扶和动态管理机制，街道（乡镇）等基层公共就业服务机构要加强对辖区“零就业家庭”的跟踪服务，做到“出现一户、服务一户、扶持一户、解困一户”。

（十六）落实公益性岗位就业援助。各地政府和有关部门认真落实公益性岗位安置就业困难人员制度，积极开发公益性岗位，健全公益性岗位援助办法。实行政府购买公益性岗位制度，各地政府每年要安排专项资金用于购买公益性岗位，安置就业困难人员就业。公益性岗位开发、安置工作由劳动保障部门负责，人事、建设、公安、交通、市政等有关部门密切配合。政府购买公益性岗位专项资金主要用于帮助就业困难人员解决就业、社会保险等问题，具体使用范围和办法由市劳动保障局、市财政局制订。

四、健全职业技能培训制度，促进创业带动就业

（十七）加强职业培训基础能力建设。按照融入珠三角、服务粤港澳的要求和“统筹规划、合理布局、技术先进、资源共享”的原则，加快建设肇庆市高技能公共实训基地，争取用三年左右的时间，建设年培训量达10000人次，年鉴定量达到30000人次，集中高级职业技能培训、师资培训和技能鉴定于一体，能够适应我省经济发展需要的示范性、综合性高技能公共实训基地。

（十八）实施职业技能培训民生工程。大力开展职业技能培训，每年对5万名左右下岗失业人员、农民工、农村劳动力、退役士兵、大中专毕业生等各类劳动力开展职业技能培训。加快推进农村劳动力普惠制培训，实施好“一户一技能”计划，努力提高农村劳动力职业技能水平和就业能力，推进农村劳动力向非农产业转移就业。

（十九）推进创业培训富民工程。2009－2012年，全市每年组织2000名城乡各类劳动者参加免费创业培训，力争培训后创业成功率达60%以上，带动就业6000人以上。各地政府要切实加强对创业带动就业工作的组织领导，将推进创业培训富民工程作为推动创业带动就业的有效载体列入规划，制定切实可行的措施。要充分利用现有资源，结合产业特色，建设创业孵化基地，对进入创业孵化基地的创业人员从各方面予以优惠扶持。

（二十）完善创业扶持政策。本市户籍的高校毕业生、干部和退役士兵，经过创业培训合格并成功创业，从事个体经营的（国家限制的行业除外），自工商部门首次登记注册之日起，3年内免交有关登记类、证照类、管理类行政事业性收费；从事个体经营(国家限制的行业除外)的军队转业干部、退役士兵，经主管税务机关批准，自办理税务登记之日起3年内免征营业税、城市维护建设税、教育费附加和个人所得税。鼓励青年创业，由劳动保障部门会同有关单位每年组织1000名有创业意愿和创业潜能的青年开展创业培训，力争培训合格率达90%以上，创业成功率达60%以上。成功创业并在带动就业方面作出重要贡献的本市户籍的初次创业人员或二次创业企业家，获得市委或市政府表彰的，给予奖励，所需经费在就业专项资金中列支。

（二十一）开展“东亮式党员创业”活动。发挥农村党员创业典型的带动作用，通过贴息贷款等政策扶持。对成功创业并吸纳当地农村劳动力就业的，结合其创业项目进行有针对性的免费创业指导；对所吸纳就业的农村劳动力，给予有针对性的免费上门技能培训。职业培训机构提供免费创业指导或上门技能培训后，可按规定申请创业培训补贴或技能培训补贴，所需资金在就业专项资金中列支。

（二十二）健全创业服务体系。要进一步优化创业环境，健全创业服务体系。各级劳动保障部门要设立“创业服务指导中心”，搭建高标准的创业服务平台，为创业者提供创业项目开发、创业培训、创业策划、开业指导、小额贷款、税费减免、跟踪指导、政策咨询等“一条龙”的公益性创业服务。建立政府扶持、企业与个人开发创业项目的市场评估制度，面向社会征集创业项目，向创业者广泛推介。公益性创业服务所需资金从就业专项资金中列支。

五、加大公共财政投入力度，完善资金保障机制

（二十三）加大对促进就业的资金投入。各地政府要根据就业状况和就业工作目标，调整财政支出结构，不断加大对促进就业资金的投入。在落实两个10%（即各级财政在确保现有就业资金规模投入的情况下，每年在上年安排的就业资金规模的基础上增加10%和按上年度个人所得税地方库收入增量部分的10%安排促进就业经费）的就业资金投入机制的基础上，每年按省、市安排的促进就业资金总额的10％配套安排经费，专项用于人力资源市场信息网日常运营和维护，确保劳动力市场信息系统正常运行。完善就业资金绩效考核评价制度，严格按照规定的范围、标准和程序管理使用就业资金，大力推进政府购买服务模式，切实提高就业资金使用效率。进一步加强监督和检查，确保促进就业专项资金专款专用。建立稳定增长的公共就业服务经费投入机制，各级财政每年按上年度增收总额的一定比例安排经费，促进公共就业服务的开展。

（二十四）拓宽职业技能培训资金筹措渠道。要按照《中共广东省委广东省人民政府关于大力发展职业教育的决定》（粤发〔*〕21号）要求，确保职业技能培训资金投入。各地政府要通过财政预算安排、企业职工教育培训经费统筹、社会资助或捐赠等多种渠道，加大职业技能培训资金投入。

六、做好新旧就业政策衔接

关键词：财务共享；会计信息化；实施对策

中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.112

企业在发展过程中，会计改革始终在进行。现阶段，我国已经由传统的会计电算化改为会计信息化。计算机网络和相关的会计管理软件为其提供了基础，但相对于其发展，我国对于会计信息化的管理则存在滞后性。要发挥信息化财务管理的作用，就要加大对共享信息的管理。国外对于这一过程的管理是以大型公司的发展为开端，上世纪八十年代，杜邦、福特等公司开始了内部的财务管理改革，致力于提升服务和降低成本，我国以联想、海尔等为首的企业也开始就建立信息化的服务中心，致力于实现企业的会计信息化。大量的数据已经表明，会计信息化已经成为企业发展的必然，如何确保会计信息化过程中的安全则是企业和相关部门共同的任务。

1 财务共享服务下的财务管理信息化建设

1.1 共享服务推进了企业财务信息化过程

财务部门是企业的核心部门，财务管理的效率和安全性决定了企业的可持续发展。因此，在共享服务下，企业财务管理要逐步实现信息化过程。财务共享推进了我国会计管理的信息化，一方面，财务管理的共享服务使得会计职能体现更加明显，另一方面，共享服务促进了企业之间的技术和信息交流，成为企业快速发展的助推器。企业建立财务管理服务共享中心，实现了财务管理制度的统一性，降低了管理成本，并且使财务管理的安全系数提高。信息化的管理制度与传统财务方式相比，具有明显的积极性，使企业会计人员能够专心的服务，并且减少了繁杂的数据计算过程。从而提高了财务会计的效率，对于企业的可持续发展也具有积极意义。另外，共享服务促进了企业会计的发展，尤其是在我国计算机等行业的发展过程中，财务服务中心已经趋于完善。以中兴集团为例，通过共享服务中心的建立，不再使用内部的财务部门，而是进行直属的统一的财务管理模式，这有利于管理者了解企业的整体财务状况，并且对于企业的决策也是具有积极意义。共享服务使财务制度更加统一，便于内部控制和信息的传播，也使得企业会计人员的职能发生转变，确保企业会计管理的快速发展。

1.2 共享服务是会计信息化建设的技术支撑

会计信息化是企业发展的必然途径，也是电子商务等新模式下企业发展的必然需求。会计信息化的发展经历了长期的世间，其安全性要通过财务信息平台的风险控制来保证。财务共享是信息化时代的一种特殊的管理机制，它实现了企业管哥哥部门之间与信息服务中线之间的分离，实现了跨地区的财务管理模式。当然，没有物联网、互联网等基本设备，企业的信息化服务是无法实现的，因此我们说系统的建立和其安全性是企业财务管理和财务决策的基础。ERP系统是目前会计信息化系统中使用较多的软件之一，他和银行之间相连，已经实现了网上消费、网上管理和信息查询等功能，是企业财务管理的辅助工具。这对企业财务管理的信息收集、管理以及财务报账都具有积极意义。以报账为例，采用信息化的管理系统后，会计人员的信息核算效率提高，云计算保存了大量的数据供会计人员参考。资金处理与银行之间紧密相连，丢失的几率降低。在信息的归档上，传统的纸质档案不利于存储和录入，而信息化过程中采用了电子档案，只有对其进行网络加密等管理方式后，就可以保证其安全，并且方便随时调出。资金的调动、支付等过程均可以快速的完成，减少了很多中间环节，企业与合作伙伴之间的交易流程减少，有助于企业的发展。在以往的财务管理过程中，由于财务人员的工作量大，一旦疏忽就会出现错误。而采用信息化的管理方式后，大大提高了工作效率，数据核算，统计和资金支出等过程可以一气呵成。

2 财务共享服务下管理会计信息化的实施对策

我国财务管理的信息化实现是一种必然。在这一过程中，企业的会计信息安全性、管理方案的出台都值得关注，就在共享服务管理与我国会计信息化结合的基础上，我们对其实施策略进行具体的分析如下。

2.1 降低会计信息化的风险

信息化的会计体系是指企业在财务共享服务体系下的财务管理过程，其中包括企业财务计算、成本控制以及绩效体系的构建等。大数据时代，企业要通过信息化的管理来提高效率，确保效益的获得。财务共享具有这一优势，但在共享过程中，要接触到电子网络媒介，这就使得企业财务信息存在一定的风险。因此，共享服务时期，保证企业的会计信息化安全是关键。为此，首先要设置会计信息的访问权限，采用密钥服务等措施来防止信息丢失，并且要正确操作，对计算机进行云保护，提高其安全系数。

2.2 提高我国信息化会计管理人员的素质

财务会计人员是信息化的过程实现的主力，只有财务管理人员掌握最基本的技术，才能确保财务信息的安全，保证财务管理过程顺利的进行。针对我国现阶段高级会计人才缺失的现状，我们可以对其进行必要的培训，在高校教学阶段，加大对会计专业教学的改革。尤其是针对共享服务的时期会计基本职能的培训，对企业而言，也要不断的加快内部会计人员培训，使其满足现代企业发展的基本需求，掌握最新的财务操作软件。

2.3 把握趋势，关注会计信息化未来的发展

既然会计信息化已经成为经济发展和企业发展的必然趋势，我们应倡导企业关注云计算，关注信息化发展的相关问题。不断的拓展云计算的服务功能，发挥其优势。一方面，要致力于进一步将其云计算的成本，对大数据进行合理的利用。建立共享的企业财务平台，并且按照企业需求进行云服务的购买和使用。实施按照流量付费的方式。对于云计算生产厂家而言，更是要全面的进行技术的研究，并提供系统维护等功能。另外，还要在企业内部建立协同机制，包括内部协同和外部协同。建立云计算平台，使企业出于处于“核算共享服务、业务支持与战略决策支持”三方协同的管理模式下，促进业务办理水平的提高，信息共享的真实性提高，并且能蛭企业管理者决策提供参考。未来，我国企业的信息化管理还应从云计算功能的推广入手，将其与银行之外的证券市场、产品供应商之间的合作，实现全面的信息化。总之，对于我国财务管理而言，共享服务是其实现基础。确保企业会计信息化的高效实施需要其从管理人员的素质、共享服务的真正实现以及财务制度的合理化等方向入手，鼓励企业逐步建立现代化的共享服务体系，并引进先进的管理技术，如云计算技术。在这一技术的实现过程中，可以鼓励大企业先实施，在不断的带动小企业实现，最终促进我国会计管理过程的高效化。

3 总结

对我国企业财务管理而言，实施信息化管理是必然。而这一过程中的共享服务是基础，采用现代化的管理软件也就必然会导致信息的共享。企业要采取必要的措施来保证这一过程中的信息安全。要求企业从自身发展实际出发，逐步的引进信息化财务管理系统，并且对财务管理人员进行培训，确保财务管理过程的安全。在对企业财务信息的整合上，还要从共享服务入手，制定管理规则，提高管理效率。

参考文献

[1]熊磊.云计算在管理会计信息化中的应用初探[J].财会通讯，2014，（12）.

[2]何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013，（10）.

[3]张庆龙，张春喜.财务共享服务中心的信息化建设研究[J].中国注册会计师，2012，（6）.

在经济全球化、产品多元化的发展趋势下，企业后台的职能机构越来越庞大。财务部门、IT支持部门、人力资源部门等非盈利性职能部门随着机构的扩大，服务成本不断增加，然而不能引起企业的足够重视。后台职能机构具有很大的资源节约的潜力，优化工作流程、合理调配人力资源将在保证后台支撑的前提下压缩企业的服务成本。

后台职能机构中的财务部门是企业共享服务应用的重点部门。财务部门在企业的日常经营活动中发挥着多种职能，如对资金的投资、筹集、流动的监控职能，核算企业的经营行为，建立完善内部的控制评价体系等[1]。本文通过分析共享服务中心的模式分析，探寻财务部门的转型方向，并以电力企业为切入点，提出电力企业的共享服务管理的相应建议。

1 财务共享服务模式的分析

财务共享服务是通过建立财务共享服务中心（FSSC），将会计核算等非核心日常事务尽可能集中到同一固定地点处理，提高财务工作的总体效率，进而降低企业的管理成本[2]。最初共享服务模式是用于节约服务成本、精简人员结构，在信息技术的辅助下，共享服务有利于跨国集团的全球扩张。

1.1 财务共享服务模式的特点

随着全球化和信息化的不断发展，国内企业不断加强对财务共享服务中心的研究探索。通过分析国内外的财务共享服务中心应用的情况，将财务共享服务模式特征总结如下：（1）作为独立经营个体的财务共享服务中心，根据市场运作方式，与外部供应商竞争，同时收取内部客户的服务费；（2）财务共享服务中心为各业务单元集中提供后台的支持服务；（3）应用财务共享服务可通过规模效应来提高服务质量，减少服务成本，加强风险控制；（4）财务共享服务中心以深度的应用和全面的信息系统为基础。

1.2 财务共享服务模式的分类

共享服务模式整合的业务多为非核心的、低附加值的业务支持服务，根据服务内容、服务对象与组织形式等不同视角对其进行如图1所示的分类。

根据服务对象不同将共享服务中心分为外向型与内向型。外向型共享服务中心向企业内外不同组织提供支持服务；内向型则只针对内部的顾客。由服务内容不同将共享服务中心分为咨询服务中心和基本服务中心。基本服务中心主要整合收付款等日常的业务；咨询服务中心除提供基本服务外，还提供定制化服务。根据组织形式将共享服务中心分为虚拟服务中心、砖泥服务中心与混合型服务中心。

1.3 财务共享服务模式与其他模式比较

企业的财务管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服务这四种方式。现将这四种管理方式的适用范围及优缺点对比如表1所示。

2 财务共享服务中心在电力企业的应用

国际公认的共享服务模式有业务外包和集团内部的共享服务中心两种形态[3]。本文以电力行业为模板，拟从项目的可研评估、整体的规划、共享中心地址的选择、人力资源的储备、流程制度的改造、风险质量的评价体系与信息系统的建设等方面提供财务共享服务中心的建设方案。电力企业的现行管理模式存在很多问题，如：组织效率偏低、人员冗杂；战略推进的能力与业务支持的能力不充足；集团公司的各下属公司执行力较差、流程不统一；集团公司对各下属公司的监控较为薄弱等。本文从下面七个方面详细阐述电力企业的财务共享服务中心建设的关键点与具体步骤，为电力企业的财务共享服务应用提供必要指导。

（1）项目的可研评估。项目的实施评估首先要在电力企业的各层级进行摸底调查，搜集现有工作流程、组织结构、人员的素质、管理规章制度、信息系统稳定性等各种基础信息；评估电力企业的现有财务管理与财务共享服务中心模式作比较，评估共享服务中心项目的实施成本与风险。

（2）整体规划。电力企业的财务共享服务中心项目的实施规划分为两个方面：组织机构的设计、目标和进度的规划。首先，要确定电力企业的财务共享服务中心所要辐射的地域范围。共享中心的辐射范围是有限的，范围的增大伴随着成本的提高，企业应根据自身需求，选择合理适用的地域范围。其次，确定共享服务中心项目的实施目标和进度计划。电力企业在财务共享服务中心项目实施前，要明确项目的基本目标，并将目标分解落实到不同的项目阶段，确定里程碑事件与时间安排，有条不紊地实施项目建设。再次，电力企业的集团公司要设计整体的财务体系，电力企业的财务管理模式要逐步实现从分散式向共享服务中心的转变。最后，需明确财务共享服务中心的服务内容的边界。对于流程相对来说较为标准、交易货结算量较大的应收与应付活动，出具法定报表和处理总账等均可纳入共享服务中心的服务内容。

（3）人力资源储备。财务共享服务中心的建设初期，应加强对人员的专业知识和沟通能力的培训工作。电力企业的财务共享服务中心将在某一地点展开工作，考虑到地域文化等特征，须做好聘用新员工的准备。

（4）共享中心选址。电力企业的财务共享服务中心地址的选择需综合考虑各相关因素，如：人文社会等环境因素、当地教育水平和财务知识水平等人力资源因素、当地的人工成本和成本利润水平等成本因素、税收优惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。电力企业财务共享服务中心的建设过程也是企业的财务流程再造过程。共享中心通过对多个地点的技术、人员及流程的整合，建立流程管理机制，将企业内的各种流程精简标准化，从而实现真正地高效与稳定。

（6）信息系统建设。财务共享服务模式以统一的信息技术共享平台为技术支撑，跨越空间障碍，提供迅速、广泛、持续的服务。ERP系统的统一是共享服务平台搭建的前提，共享服务平台的有效运作还需要统一的流程标准与IT标准。

（7）风险质量评价体系。电力企业财务共享服务中心的建设运行离不开标准客观的评价体系。该体系评价服务质量，并及时预警共享中心运行中的风险因素。共享中心与各子公司、分公司签署相应的服务水平协议，并建立风险管理的信息系统。