这里是书包范文精心整编的订货会主题汇总（全文（通用10篇），让您更全面的了解订货会主题的相关知识。

实际上有些企业订货会效果不明显的原因就是不拿订货会作为一项策划活动去做，对于订货会策划的起因、借势、造势、活动内容、细节、安排等方面没有特别的创意，造成订货会流于形式，成为招待会。订货会看似简单的程序，实际蕴含着很多的窍门，比如有些老厂家每年都开订货会，每年都是同样的例会，领导讲大话、产品无新意、酒宴醉一片，最后，签单的还是那些关系户，所以这样的订货会不做也罢。

现在糖酒企业的竞争，不仅仅在终端上，订货会也是体验谁更高明的时候，要想一个订货会成功，首先要看市场大环境，竞争对手是什么样的状况，有没有什么行动，自己在市场上的位置如何，自己的优势在哪里，需要从哪里作为切入点，才能很好地吸引客户的参与，举办一个什么样的订货会更合适。在这时，企业可以用SWOT分析法，进行一个周密的分析，从中找到最有价值的线索。

就像当年的赤水河酒和金士力酒一样，虽然都是新品牌，但各自都把自己的资源优势充分地挖掘了出来，结合了自己的特点，“活宝邓建国金盆洗手”以及以健康产业起家的金士力“健康白酒”的炒作，都在一定程度上，成为订货会的一大看点。大量的造势，使得经销商广泛参与，不管结果如何，当年经销商的订货量还是很可观的，可以说这两家的全国巡回招商相当成功。

在一个订货会中，除前期的活动主题策划外，在操作中的各个环节把握上，也是要相当考究的。比如前期的客户的邀请，选择什么样的客户，怎样邀请，邀请人的职位，邀请客户的落实等等都是很关键的，我们经常看到很多企业只关注邀请企业的量，不注重客户的针对性，很多客户实际上就不是我们的目标客户，有些来的不是业务员，就是文员，这些人怎么能决定订货呢，这种传达也是有偏差的。还有些只重视发出去多少邀请函，不注重邀请客户的落实情况，造成订货会组织资源的浪费和订货会的非正常进行。

甚至邀请函的制作也是要下点工夫的，我们经常看到的邀请函是市场上买到的格式化请贴，对于一些新客户而言，并不能了解订货会的真实信息和规模，客户参与的积极性就会降低。我们曾经在一次订货会，自己设计制作邀请函，做成八开大小，其中介绍了订货会的主要内容和销售政策支持，真实传达了订货会的信息，效果很好。

实际上，订货会的前期最主要的是要准备充分，比如1、宣传要明确到位；2、活动安排衔接要周密；3、人员分工要明确，培训要到位；4、客户基本资料要了解；（最好进行前期沟通）5、物料、样品等准备要完善；6、合同等文本准备充足； 7、政策设计要严谨和可操作性； 8、一些细节要考虑进去；9、一些突发因素要想好补救措施；10、各部门协调一致。这些工作都细致做了，订货会也就成了一半。

糖酒企业为什么要举行订货会？实际上大规模的、封闭式的订货会形式是一种很好的营销模式，所以订货会的召开过程的把控很关键。比如会场怎么安排，布置的风格是什么样的，主持人的串场，合同的适时签订等等都会对订货会有所影响。

我们曾在主持人上做了一次尝试，效果不错，选用两个主持人，一个用标准的中文，一个用纯正的英语进行主持，一下子就把会议的格调提升了起来，再加上会场的渲染，直接突出了产品的高档和厂家的眼光，使客户大开眼界，取得了信任。所以说各种各样的订货会虽然有些泛滥，但结合自身情况做些创新，就能给客户眼前一亮的感觉，从而增加客户的好感和信心，这一点是订货会中至关重要的。

在订货会上要特别注意几点：1、会场布置的风格、产品的摆放要人性化、鲜明化；2、会场音响、灯光等设备的正常使用；3、会议流程和过程监控要有条不紊；4、漏洞和突发事件的危机处理；5、主持人对会议过程的了解和把握；6、所销售政策的明确解释；7、与客户的适时沟通和疑问解释；8、及时签订订货协议。

实际订货会上经常出现的问题是会议流程不协调，因为每一次会议都是不能预演的，所以会出现各种突发因素，比如我们有一次会议时，因为参加人多，坐在后排的人听起来很费劲，以至于会议下来几乎什么也没听见，就是这么一个小小的缺误，会让有些客户对企业的形象大打折扣。所以我们不要只关注了大的方面，而忘了小的细节。

订货会后，更是企业及时整理、总结和跟进的时候，一些老客户或者决定进货的客户现场就会签订协议，对于这些客户，要及时地沟通，做好货物的准备、发货、具体支持等，更好地服务于客户，以免造成懈怠客户。还有一些有意向的客户或者没有达成共识的客户，要分析他们的需求和原因，及时拜访和谈判，争取订货会的最大成果。

其实，订货会的形式可以很多，只要想在短期内把产品推向市场，并有足够多的客户可以选择，都可以开展不同规模的订货会。曾经我们做了几个订货会影响较好，一厂家为了重点开拓陕西市场，在招募到总经销商后，联合总经销商，进行了一场联合招商会，一则显示厂家运作区域市场的决心和魄力，二则对总经销商是一次全心的支持和投入，给经销商极大的信心。所以很短时间内，区域布局完成，分销商的实力也很不错。

第一条，估价要求

1．本公司估价活动必须遵守本制度之规定；

2．新产品、改良产品，应由制造部门、设计部门或其他部门累计成本后，再予以慎重地估价；

3．估价的方式，必须经有关专家予以确认后可择定；

4．销售经理必须仔细看估价单。

第二条，掌握情报

1．估价单提出以前，必须尽量正确地收集顾客及竞争对手（有估价竞争时）的情报；

2．要积极地使用各种手段来收集情报；

3．必须慎重考虑有无洽谈的必要及洽谈的方式。

第三条，估价单的回收

1．估价单提出后，必须保证正确而迅速的反馈；

2．根据估价单的存根，进行定期或重点研讨。

第二章订货价格

第四条，本部分旨在为营销人员接受订货过程中的价格决策确定明确的规范。

第五条，本公司的标准品、新产品和特殊产品的成本及销售价格的确定，由成本研究委员会负责。

第六条，成本室根据成本研究委员会确定的价格水平编制成本表和销售价格表，并负责检查营销人员交付的订货所列示的价格是否正确。

第七条，订货价格的决定可分为两类：

1．由营销人员自行决定；

2．由总经理决定，或由成本研究委员会审定。

第八条，营销员在确定订货价格时，需兼顾本公司和客户的利益及业务关系，避免任何一方受到损失。

第九条，在接受订货时，应认真调查客户的支付能力，以免货款无法收回。

第十条，营销员依据自己的判断，能够自行决定订货价格的范围包括：

1．以公司统一确定的价格接受订货；

2．订货额在××万元至××万元之间，且降价幅度为×％的标准品订货；

3．订货额在××万元以内，且降价幅度为×％的标准品订货。

第十一条，订货单由营销人员交成本室审核后，报销售主管核准。

第十二条，营销人员在第七条规定范围内进行折价销售时，应填制“折价销售传票”，一式四份。

第十三条，折价销售传票处理

1．折价销售传票，由营销人员手存，以作折价销售凭证之用；

2．折价销售传票，由营销人员交付客户；

3．折价销售通知单，由营销人员交付财务部；

4．折价销售统计单，由销售主管转交事务部作统计资料之用。

第十四条，特价处理

下列各项营销人员无权自行决定订货价格，须由总经理或成本研究委员会审议决定。

1．非标准品折价销售；

2．特别订货品；

3．因产品质量问题要求降价销售；

4．因交货时间迟延而要求降价销售；

5．因大批量订货而要求降价销售；

6．外购产品；

7．新产品订货；

8．其他与上述各项相关的情况。

第十五条，订货价格决定

在特别价格各项中，营销人员都需向成本室提交订货单，并经销售主管审查。销售主管审定订货单内容后，属前面四项内容的交总经理决定订货价格，属后面四项内容的交成本研究委员会确定订货价格。新晨

第三章成本研究委员会

第十六条，为准确地确定本公司产品价格，特设立成本研究委员会，委员会由下列成员构成：总经理（主任）、常务董事（副主任）、销售主管（委员）、财务主管（委员）、采购主管（委员）、制造主管（委员）。

第十七条，会议召开

导致商品缺货的几个原因

单从字面上看，“缺货”一词很好理解。就是因种种原因导致自己商品在卖场出现的“空档”。但引发缺货的原因，却存在以下三种不同的情况。要想彻底避免缺货现象的发生，就得针对不同情况，提前做出应对。

第一种情况：订单不当导致的缺货

订单是卖场给供应商下达的订货计划。订单下得是否科学，与是否缺货有着密不可分的关系。每一个商品都是有着特定的制做周期、物料准备周期和运输周期的。所以，如果采购不了解供应商商品的生产情况，很可能会影响订单下达的科学性。所以，对于供应商来说，自己有必要向采购介绍自己商品的生产周期和送货周期，并给与必要的订单建议，尽可能避免采购因订单下达错误而导致的“缺货‘发生。因订单导致的缺货又分为两种情况：

其一，因卖场自身管理方面的原因。诸如，系统管理不顺畅，总部对门店的控制不好，门店不买账等原因而导致的“缺货”。由于订单权力完全掌控在门店手上，只要门店不下订货单，供应商的货自然就进不来。这就要求供应商多留一个“心眼儿”，随时对自己商品的和库存状况保持高度敏感，一旦低于安全库存，要及时提醒卖场采购或门店下单。

其二，因订货制度方面原因而导致的缺货。比如，订货量小，订货日少等导致的“缺货”。通常说来，订货量合同的最小单位是以“箱”计算的（比如，一次进货三五箱），但由于一个月只有一两个订货日。而通常订货日之外的时间不能下单，导致即便供应商发现商品卖断了货，也进不了场。这就要求供应商根据自己产品的销售状况，及时和采购沟通订货方面存在的具体问题，与采购共同协商后拿出一个合理的订货方案。在不影响卖场大的订货制度情况下，尽可能将一些订货风险降到最低限度。

第二种情况：因陈列而引发的“缺货”

货架陈列也是引发缺货的一个非主观因素。众所周知，各商家对于货架的争夺自然不言而喻。尤其对于那些中小型供应商，由于没有专职促销人员，其产品在卖场主要处于自然销售状态。稍不留神便会被其他品牌的产品“挤占”。所以，对于那些自身实力较弱的中小型供应商来说，最好的办法就是每天及时对自己的排面进行清理。具体说来，因陈列而引发的“缺货”有以下二种：

其一，由于货架紧张，卖场便将货架“卖”给了品牌商。或由品牌商“买断”货架陈列。由于其品牌陈列面广，“挤占”了一些小品牌。在这种情况下，即便这些小品牌的产品在仓库里有货，但货架上也往往会出现“缺货”或是“少货”的现象。所以，最好的办法是供应商业务员每天定时清理自己的排面陈列，一旦出现因自己产品排面被“挤占”而出现“缺货”及时与卖场沟通。

其二，因为产品库存不足，或货卖完了，而卖场还没来得及补货而导致自身排面被其他品牌的占用现象。通常说来，一旦失去陈列位置时间一长，这个商品也就“不见”了。所以，这要求供应商应十分重视自己商品在卖场的库存，一旦产品库存突破安全位，便及提醒卖场时下单“补货”。这个过程中促销员、理货员就要发挥作用了。

第三种情况，因销售问题而导致的“缺货”。

供应商产品的销售状况，也是引发“缺货”的一个主要因素。尤其对于那些销售情况不好的商品，根据卖场内部的规定，卖场有权对其进行“锁码”。一旦该商品被“锁码”，即便仓库里有货，在排面很快就会反映出是“缺货”状态。此外，还有一些是由于商品本身存在质量问题，卖场主动将该商品“下架”而表现出来的“缺货”状态。

其一，销售不好，被“锁码”，订单下不出来。卖场会根据每一款商品的销售情况来对每一款商品进行取舍，一旦发现该商品存在较长时间的滞销状况时，便会主动将该商品“锁码”。所以，供应商应及时跟进自己经营商品的销售情况。做到对每一款产品的销售情况了如指掌。一旦发现某一款商品有滞销现象，就得考虑采取相关的促销措施来拉动该款商品的销售。不然就会被锁档被缺货的。

关键词：EOQ模型；库存管理；服装行业

一、 前言

自2008年金融危机以来，服装行业库存量有增无减，美特斯邦威服饰只有2012年春夏款以及2011年秋冬款属于正常库存，其余超过15亿元的服装库存都在不断贬值直至残值几乎为零。2013年，李宁、特步、匹克、361度、中国动向、特步六品牌的存货分别达到9.42亿元、6.89亿元、3.66亿元、4.09亿元、1.83亿元和5.37亿元。受库存影响，关店潮在各体育品牌中轮番上演，上述六品牌2013年的关店数已经超过了3 000家。虽然越来越多的服装企业做大了，企业的销售量总体来说翻了好几倍，但账上的货币现金却因为库存急剧增加，并没有出现很大幅度的增长。因此，如何确定我国服装制造企业的最优订货量，提高需求预测水平，降低服装制造企业的存货水平，是迫切需要解决的问题。本文将以嘉兴添雅服饰有限公司为例，运用EOQ模型分析如何确定最优库存订货量和最佳订货点。

二、 理论回顾

库存管理中的基本问题就是确定最优的订购批量，即经济订购批量EOQ。自1951年，Harris的经典EOQ（Economic Order Quantity，经济订货批量）模型诞生以来，库存理论就在实践中被广泛应用。Bierman和Thomas（1977）建立的EOQ模型，考虑了资金的时间价值；Dave和Patel（1981）研究了时变需求但不允许缺货的EOQ问题；Hariga（1995）研究了在通货膨胀情况下，需求为时变的变质物品 EOQ 问题；Padmanabhan和Vrat（1995）建立了无短缺量拖后、短缺量完全拖后和部分短缺量拖后时的 EOQ模型；Scarf（2002）介绍了库存理论的研究和发展现状。Lawrence V. Snyder（2014）介绍了持续有效的经典EOQ模型中一个简单但有效的近似值；Battini D.等（2014）探究传统EOQ模型中冲击环境影响因素的集成，并提出了一个可持续的EOQ模型。

国内学者郑惠莉、达庆利（2003）研究采购价和市场需求均随时间变化的库存问题，建立了需求随时间指数增长而采购价随时间指数下降的EOQ模型，并以液晶显示器为例进行实证分析。罗兵等（2005）假设产品采购价随时间逐步降低，销售价格保持不变，建立了采购价与需求时变的变质物品的EOQ模型。黄波等（2008）假设物品变质速度与保管时间线性相关，分析在短缺量部分拖后条件下，销售和采购价格均随时间指数下降，需求随时间指数增长的变质物品EOQ模型。

综上所述，国内外研究较多的是EOQ模型理论的扩展，或者对该模型的修正，而本文主要研究基本EOQ模型在我国中小型服装企业库存管理中的应用。

三、 嘉兴市添雅服饰有限公司库存管理分析

嘉兴市添雅服饰有限公司（下面简称“添雅”）又名维爱娜（FOREVER ANNA），公司位于嘉兴市南湖区中环东路1069号，该公司成立于2005年，是一家集研发、生产、销售与服务为一体的企业，专门从事女式梭织服装的生产和出口，生产的服装品牌有COLDWATER CREEK，FO-REVER21、GINA TRICOT、O'STIN、OVIESSE、AHLENS。公司主导产品为时尚流行女装，产品涵盖T恤、衬衫、风衣、外套、裤子、连衣裙、短裙、马甲、毛衣、棉服、羽绒服、皮衣、尼克服、大衣等女装系列产品。产品均通过ISO9001质量体系，月产量超过30 000件，主要出口到美国、欧盟和俄罗斯等国家。

1. “添雅”服装企业的原材料库存成本分析。由于服装行业具有季节性、时效性等特点，导致原材料积压在仓库里，占用大量资金，承担相应的库存风险，所以如何提高服装制造企业生产所需的服装面料和服装配饰等辅助原材料和零配件的库存管理就显得尤为重要。为了更加有效地管理服装原材料库存，首先分析“添雅”服装企业的原材料库存成本构成。

2. “添雅”原材料库存成本构成 。一般情况下，服装制造企业的原材料库存成本主要由采购成本、订购成本、持有成本和缺货成本构成。“添雅”采用提前订货，保证原材料的持续供应，不会出现缺货现象，因此公司的原材料库存成本构成主要是采购成本、订购成本和持有成本。

（1）采购成本。库存采购成本即采购所需要的原材料或半成品所需要的费用。在服装企业的产品成本构成中，原材料的采购成本占企业总成本的比例约在30%～90%之间，平均水平在60%以上。国内企业的采购成本一般要占企业销售成本的70%。“添雅”在采购的过程中会产生包括询价、议价、通讯、事务用品、采购计划制订人员的管理、采购订单、采购人员管理等所花的费用。

（2）订货成本。库存订货成本是从需求的确认到最终到货，通过采购或其他途径获得原材料或物品时发生的所有费用。“添雅”没有自己的内部工厂，订购成本主要是向外部供应商采购生产服装需要的物料时，需要处理发票、付款给供应商，入仓的物料要进行检查登记等发生的成本。订购成本一般都是一次性费用，一般情况下保持不变。

（3）持有成本。库存持有成本是指一段时间内持有库存商品导致的，和库存数量多少有关的成本。“添雅”库存持有成本是与库存水平有关的那部分成本，主要包括资金成本、库存风险成本和库存服务成本等。

①空间成本。“添雅”存储物料时占用仓库空间所支付的费用。②资金成本。主要是指物料的库存占用资金的成本，资金的成本占有率越高，资金的周转率就会越低。资金成本是“添雅”持有成本中最具主观性的一项，主要采用资金成本的平均值来确定它的资金成本。③库存服务成本。“添雅”主要是为了保证物料库存的安全，防止火灾或盗窃所造成的损失，支付一定的保险费用。④库存风险成本。“添雅”的库存风险成本主要包括废弃成本（没有使用价值须废弃处理的成本）、损坏成本（在仓库操作中损毁丧失使用价值部分成本）、损耗成本（盗窃等原因造成的产品缺失损失的部分成本）、移仓成本（为保证物料安全而将其从一个仓库移到另一个仓库的成本）。

四、 EOQ库存管理模型

1. EOQ模型概念。经济订货批量（Economic Order Quantity，EOQ）主要用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当与发出订单次数有关的成本与所发订单的订货量有关的成本恰好平衡时，使总成本最小的订货量即为经济批量或经济订货量。应用EOQ模型不仅可以降低企业库存，还可以保证企业很好的计划生产，保证企业生产计划的稳定实施。

2. EOQ与QR订货量的区别。快速响应（Quick Response，QR）方法是集中描述几种快速补充库存策略如JIT库存或连续补充库存策略的一般供应链库存管理方法，因此，QR订货量被定义为直到下一次配送开始之前支持运营的最小库存需要。当确定订货量的时候，管理人员会在经济订货批量（EOQ）和QR订货量之间进行订货方法选择。而EOQ和QR方法有着本质上的区别，原因是EOQ可以最小化订货成本和持有库存成本，而QR只能最小化持有库存成本。

3. EOQ模型分析。目前服装行业原材料库存管理的难点主要在于：如何确定最佳订货点、订货量和订货周期。目前物流中所采用的库存管理模型主要还是在EOQ的基础上对其中的变量进行扩展，增加约束条件，以满足实际需要。

如图1所示，虚线与横轴的交点就是所谓的经济订货批量。在总需求固定的情况下，订货批量越小，由于库存量较低，存储成本也就较低。但发生的次数越多，就会增加订货成本。

4. EOQ模型假设和参数。可以用数学分析的方法推导出经济订购批量。把现实问题转化为数学模型时，为了简化分析，给出以下假设：（1）市场对该产品的需求趋于相对稳定，可以用常数来近似的表示该产品的需求速度；（2）缺货成本无穷大，不允许缺货；（3）瞬间补货；（4）各次订货的订货费用相同；（5）只对某一种产品分析，该产品独立需求且不可替代。

所涉及到的参数如下：

T-存储周期或订货周期（年或月或日）；

D-单位时间需求量（件/年或件/月或件/日）；

Q-每次订货批量（件或个）；

CP-一次订货成本（元/件*年或元/件*月或元/件*日）；

Ch-单位存储成本（元/件*年或元/件*月或元/件*日）；

p-物品的订购单价（元/件或元/个）；

TC-年总库存成本（元）。

5. EOQ模型求解。假定计划期固定，年需求量为D，订货批量为Q，物品的订购单价为P，每次订货的成本为Cp，单位库存成本为Ch，此时，订购次数等于D/Q，平均库存量为Q/2，年订货成本可表示为：

年订货成本=

年存储成本=

因不允许缺货，则年总库存成本=年订货成本+年存储成本+年购入成本，即：

TC=D*P+*CP+*Ch（1）

以Q为变量对TC求导，即令=0，得出：

Q*=（2）

五、 EOQ模型在“添雅”的应用分析

本文采用需求量比较大，持有库存所占比例比较高的平面绒原材料进行应用分析（见表1），根据表1中的需求数据可得2012年～2015年间，原材料平面绒的平均每月需求量为15 153件。

1. 基于EOQ模型的经济订货批量。 因为服装制造企业对原材料的生产需求趋于相对稳定，故用常数近似表示产品的生产需求速度。“添雅”对原材料采用的是VMI原材料库存管理模式，故假设原材料瞬间到货，即实现瞬间补货；“添雅”每次订货费用相同且与订货量无关；生产所需原材料的需求独立且不可替代。

由表1可知，市场对平面绒需求趋于相对稳定，月平均需求量D=15 153件。而已知一次订货成本为Cp=800元/次，单位服饰库存成本Ch=3元/件/天，原材料平面绒的单价p=60元/件。从而可以求出Q*。

把以上相关数据代入公式（2），计算可得：

Q*===2843（件）

把Q*带入公式（1）得出总成本为：

TC=D*P+*CP+*Ch=917708（元）

2. “添雅”订货量确定方式对比分析。目前“添雅”主要采用恒定的订货量方式订货，每次的订货量为Q=6 000件/次，因此，在采用定额订货方式的情况下，总成本的值为：

TC=D*P+*CP+*Ch=920 200（元）>917 708（元）

通过计算对比可知，采用EOQ模型计算出来的经济订货批量可以使原材料的采购成本和持有成本减少，使用最佳经济订货批量，可实现订货成本和持有成本之和最小化。EOQ模型还可用于分析其他需求量较大的原材料或者如纽扣、拉链等辅料。

六、 研究结论

原材料库存管理在服装企业中占据非常重要的位置。在实践中，对于服装制造企业的原材料库存管理还未引起企业管理者的高度重视，他们只是一味的注重生产和销售。目前，通过EOQ模型确定原材料的订购量的研究也比较少。而服装行业的库存问题已

由于服装企业原材料种类繁多，仓库管理存在盘点工作量巨大、库存数量不准确等问题，因此不仅要采取RFID（Radio Frequency Identification无线射频识别）和电子数据交换（Electric Data Interchange，EDI）系统等技术，提高原材料库存管理水平。同时，也要提高服装企业的供应链管理水平，高度关注客户的实时需求，加强与上游供应商的合作，保证所采购的原材料能够及时送达，并采用“O2O”线上线下互动销售模式，加强与下游销售商的及时信息共享，减小牛鞭效应，使制造企业制订合适的生产量计划，确保采购适量的原材料，降低服装制造企业的原材料库存水平，从而使原材料的采购成本和持有成本降到最低。

参考文献：

[1] Harris F W.How Many Parts to Make at Once[J].Operation Research，1990，38（6）：947-950.

[2] Bierman，H.，Thomas，J.Inventory decisions under inflationary condition[J].Decision Sciences，1977，（8）：151-1551.

[3] Dave U， Patel L.K..（T，Si）policy inventory model for deteriorating items with time proportional demand[J].J1 Opt1 Res1Soc1，1981，（32）：137-1421.

[4] Hariga.Effects of inflation and time value of money on an inventory model with time-dependent demand rate and shortages[J].European Journal of Operational Research，1995，（81）：512-5201.

[5] 黄波，孟卫东，熊中楷。需求、价格和变质系数均为时变的EOQ模型[J].工业工程与管理，2008，（4）：93-98.

[6] 郑惠莉，达庆利。一种需求和采购价均为时变得EOQ模型[J].中国管理科学，2003，11（5）：26-301.

[7] 罗兵，杨帅，熊中楷。短缺量拖后率、需求和采购价均为时变的变质物品EOQ模型[J].中国管理科学，2005，13（3）：44-49.

基金项目：浙江省自然科学基金项目资助（项目号：LQ14G020007）；上海财经大学研究生创新基金项目资助（项目号：CXJJ-2013-333）。

而往年岁尾寒冬，面对白酒旺季热销高潮的来临，各白酒企业10月份已经磨刀霍霍，开始备战新一轮的“订货会”，11月初一些白酒厂家针对经销商、分销商，以“联谊会”、“新品上市会”等花样翻新的形式接踵而至；可谓你方唱罢我登场！面对各类大大小小的白酒订货会，各经销商也是“乱花渐欲迷人眼”，走过场的多，真正订货的少！

相比于往年，诸多白酒企业对“订货会”感觉热情骤减！和山东、山西、河南的一些白酒企业高层交流中，白酒咨询的职业敏感性，让笔者意识到白酒订货会的“鸡肋”端倪已经初现：

诸多的白酒企业现在对“订货会”的效果已经不抱什么希望，但是竞争对手在做，自己订货会不敢停，为什么白酒企业、甚至白酒经销商对曾经最得意的杀手锏而今却成了“丢之可惜、食之无味”的鸡肋营销工具呢：

为订货会“画像”

大凡白酒企业订货会，在没有专业咨询外脑介入情形下，由于自身企业整体营销缺乏系

统规整，加上营销公司自身销量压力与客情需要，一般都“沦为”吃喝会、“联谊会”、“答谢会”，表现会以下形式：

1、“菜好做、客难请”。

案例：2010年10月四川一白酒企业在河南嵩山饭店召开“2011新品上市暨经销商订货会”，对于有名酒背景的该企业，推出三款次高端以下产品，对本次订货会厂家信心满满，推出“多重大礼”，一次性进货送车、送苹果手机等活动，本以为经销商现场会到350人以上，出现抢销权等难以控场局面，但是，事与愿违的是，各地市经销商加起来不到70人，暂且不说租用场地、提前订餐、会场布置花费，但会议的效果已经大打折扣，给下面各县市级级经销商新品推广造成不小的心理压力，结果这三款产品的上市可想而知：成了市场的夹生饭。把经销商请到现场，成了考验订货会组织者的第一道也是最重要的一道坎。

2、“吃到会、迟到会”。这是所有白酒企业都曾遭遇的尴尬，白酒企业的订货会演变成了宴请客户的吃喝会、联谊会，因此，很多的经销商不到近12点不到会场，逢会必吃，逢会必迟，经销商朋友对此已司空见惯；原本想在会议现场做个新品、政策宣导与营销策略解说，到头来稀稀拉拉几个人，会议效果自然让会议组织者透心凉。让白酒企业的经销商来得早、提前到会议现场，成了白酒企业务必直面的第二道坎。

3、“太监多、皇上少”。白酒企业每年的订货会都有这样一个现象，真正的有意向的经销商到会议现场的并不多，甚至很多和企业合作甚密的经销商根本不参加会议，他们只要企业把政策传达到位就提前打款订货了。相反，一些实力不济的经销商，由于自己对产品政策吃不准，总是带着很多朋友来给自己做参谋，企业需要多预算很多的礼品及招待费毋庸讳言，最主要的企业本可以借会议现场氛围多回款，却被经销商的朋友拉了“倒车”，打起了退堂鼓。这样的例子比比皆是，令人扼腕。

4、“庄稼活、跟着学 ”。中国人骨子里最大的劣行就是从众心里较其他民族尤甚，同样做件事情，哪怕是经过自己深思熟虑后认为是对的，并且经过反复论证，但如果身边的朋友特别是

无论是买房还是买股票都折射出中国人最大的心里现象：从众心里，也就是别人做什么咱也就干什么，因此，“订货会”最怕的就是：

第一、交钱晚：出现冷场：没有人带头交钱。

第二、交钱少：特别“带头大哥”订货少，甚至不交。

这两点对经销商的情绪影响较大，别的经销商不订货，很多的经销商也跟着不订货，谨防上当受骗，无论促销力度再大都无济于事，稍有闪失则会造成满盘皆输之后果，营造提前交款、“意见”领袖经销商多订货是订货会必须直面解决的第三道坎。

5、“场面火、赚吆喝”。所有的企业都知道，只要是开订货会，无论是来多少经销商，无论来的经销商朋友定多少货、是否订货，场地费，招待费、礼品费、音响费、主持人及歌舞费、专家授课与新闻费等等，这些固定费用一分少不了，加上这些年经销商朋友已经被大大小小的订货会搞得筋疲力尽，稍有不慎，其结果就会变成订货会的排场很大，结果是花钱买吆喝，赔得一塌糊涂。做好会前沟通、费用预算是防止赔钱的根本解决路径。

为订货会“正名”

虽然白酒订货会出现诸多问题，甚至导致企业出现血本无归的现象，但是，“订货会”并非十恶不赦，任何事物都有其两面性，关键在为，“天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣！”

结合2011年中国白酒营销环境，笔者认为，订货会仍然是白酒企业“压货”、“占仓”计划实施的有效策略，只是，我们的白酒企业不能给订货会太多的 “负荷”，除了正常的回款、订货，站在“营”的层面考量，我们应该还“订货会”本来面目。那么，企业开订货会的目的到底应该有哪些呢：

1、新品导入，政策解读。中国白酒企业流行“一年喝倒一个牌子”的说法，其实喝倒的不是一个品牌而是一款产品，对于二线、三线的白酒企业而言，“推新品”俨然成为白酒企业的战略性工程，没有新品则意味着很多的中小白酒企业死亡，因此，订货会则成了企业导入新品的政策说明会，这里涉及到新品上市与推广、产品线设置，利润空间设计等诸多问题，政策解

2、占仓计划、打压竞品。经销商特别是分销商、终端商的资金、仓库是有限的，加上他们在白酒产品的经营上“脚踏两只船”，稍有不慎则会移情别恋，因此，订货会实则是为了收取分销渠道的货款，达到占仓、打压竞品之作用。因此，在政策设计上一定要兼顾“提货”政策，把产品以最快时间传导到终端，取得占仓、挤压竞品作用。

3、单品扩量。扩大氛围。对于有多年订货会经验的白酒企业而言，他们视订货会为“鸡肋”。主要是因为赔钱、达不到效果，还有就是会出现订货会“后遗症”，所有产品都给政策，导致订货会结束后：

第一、政策恢复销量下滑，政策不恢复公司赔钱的尴尬境地。

第二、所有的产品都给政策，其结果自然是公司缺乏核心产品，在市场上“有品牌无产品”，公司品牌在市场缺乏竞争力，因此，加大对核心产品的单品扩量既可以防止出现订货会后遗症，同时又实现单品扩量，形成公司的“主产品”。

4、资金回流、争取订单。白酒企业一般不会出现资金链断裂的危险，但是，对于白酒而言，“资金回流”是白酒企业第二年销售额的晴雨表，其主要目的是为了争取众多经销商的订单，和经销商建立长期、稳定、持续的厂商关系，这一点白酒企业需要特别的清醒，。

5、防止断货。“缺货猛于虎”，订货会的目的不仅仅是实现资金回流，更重要的是实现终端压货，以此来刺激与诱导消费者产生购买欲望与实际购买。在政策的制定上，要兼顾到终端压货政策。

诗在功夫外，开出真精彩

对于白酒企业而言，究竟如何开，才能开一场别开生面而又不落窠臼的订货会呢：其实只需要解决四个问题：

1、多请：把尽可能多的有效经销商邀请到会议现场。

2、按时：让众多经销商在规定时间内到按时达会场。

提前：促使众多经销商提取订货、交款，营造订货高潮氛围。

3、交多：让意见领袖经销商交更多的款，带动一般经销商从众心理，多交款、多订货。

但是如何才能解决上述四个问题呢？这是非常棘手的问题，但是“策略源于市场，方法来自对手”，2011年10月晋北市场一白酒企业订货会为笔者全程策划、执行，其效果让企业“乐翻天”。具体步骤如下：

一、确定会议对象与会议主题：

根据该白酒企业在豫北市场的定位，确定会议的对象为：地级市场分销商，会议主题为“金家12年陈　酒是陈的香”，红金家12年陈隆重上市及分销商订货会。根据目的确定主题和对象，这是订货会的关键。

二、做好订货会“预备”。凡事预则立不预则废，充分的准备是开好定货会的一半。在本次订货会，该企业做了以下充分、翔实的准备：

1、确定订货会的具体时间、地点。

订货会的时间确定是为2011年11月5日，这一时间一旦确定，其它所有的工作都将进入倒计时，一切准备工作都要一时间前全部完成。

2、分销商的摸底与分类。

由于本次是新品上市暨分销商订货会，为确保订货会万无一失，9月底该企业有市场部牵头，销售公司及后期部门召开了全公司动员大会，会上，销售总监要求各市场业务人员做好如下摸底工作：

01、各市场分销商拟参加人员数额。其中包括老经销商、2011年发展经销商和正在谈判的准分销商。为公司准备住宿、就餐、礼品等费用做好预算与准备。

02、各市场、各分销商拟回款额度与统计汇总。这涉及到分销商的缴款人数及回款额度，

而且要求自上而下排序，分层次、分阶段设置回款额度，为后来的奖项设置做好基础工作。

03、分销商对设置奖项的青睐程度。很多白酒企业在订货会经常是“菜好做，客难请”，遭遇“门前冷落车马稀”的尴尬，从本质说是对我们的渠道成员研究不深、不透，没有深层次的洞察经销商、分销商的“购买心理”、购买需求，没有考虑订货会成员的“实际购买力”。而山西晋北的这次订货会，考虑到他们是县城甚至有乡镇分销商的实际销售能力及奖项需求做出调整：本次订货会奖项设置以送“车”为主。对于传统订货会的县城及乡镇的白酒分销商，他们对所谓的苹果手机、家用电器类产品根本不感兴趣，这一策略已经被其他厂家用烂了，而分销商向下游送货，一般运力不足，这一需求在调研中笔者体会，事实证明后来我们的政策设计是正确的。

04、分销商现有库存拟吃货量。分销商的现有库存和他们的实际分销能力是我们订货会制定政策的基础。只有摸清楚他们的现有库存和实际分销里，我们在订货会的产品政策、促销政策、现场抽奖政策上做出预判，否则对会议的效果，白酒企业也只能是“盲人骑下马，夜半临深池”，危险！

3、奖项设置：奖项设置是白酒企业制定订货会相当重要的一个环节，需考虑如下因素：

01、根据客户数量及回款额度确定奖项等级及类型。订货会期间，若参加者多为分销商，在奖项设置上不宜过大，依据回款度的多少而定，确保分销商的参与热情与参与实力。

02、奖项设置要具体到产品。（适销、压库、新品），本次订货会，我们在政策设计上只针对金家12年陈酿和主产品600ml“黄金家”，其他产品不参与本次活动。保障了订货会后不会出现乱价销售现象。

03、现场订货政策优惠。渠道人员的参与度是我们本次订货会的重点，这里考虑到商业机密不再赘述，但这里有两点可以分享：

一次性订货达到规定额度现场奖励。（分等级设定）

现场抽奖：设置汽车、送货车等奖项，根据订货额度发抽奖券，订货越多发得抽奖券越多，中奖的几率越大。这一策略即提高的小额度分销商的参与度，又让大户心安理得、心服口服。

04、奖项数量及单箱费用的费用评估。所有的政策设计都要做好费用预算和单箱费用评估，确保在合理范围之内。

三、“吹风”与预定。

这才是本文笔者着重要点的内容，虽非浓墨重彩，却是本文的核心与要点所在，诗在功夫外，所有的政策、准备工作做好后，我们对本次的订货会要求是：

1、“三次拜访、口头宣传”：提前20天让业务员逐一拜访、提前10天区域经理快速走访、提前一周公司办公室文员电话提醒，把公司订货会政策准确、无误的以口头形式（以文件形式容易被竞争厂家利用）传达给经销商确保目标经销商能全部参加。

2、“核心大户，会前锁定”。对于销售实力特别强的公司意见领袖分销商，公司总监要考虑特殊政策设计，确保会议现场给公司“撑门面”，捧好场，对于40%的核心分销商要设计会前交款政策，这要求既能参加会议现场的产品政策和会议抽奖政策，同时再给给予公司元勋奖、金牌奖项的授牌仪式，给予会前交款6%的奖励，这一策略充分保障了40%的核心分销商会前到账。

两项措施，为会议现场的气氛营造保驾护航，11月5日的会议现场结果是大放异彩，精彩纷呈。

三、会议现场：

对于订货会的会议流程与现场布置本文不再赘述，这里我与大家分享的是我们解决“订货会”三个核心问题：

1、设置优先报到奖项，解决了分销商提前报到的问题。对于持公司邀请函提前报到前50名者，公司送金龙鱼调和油两桶（不论是否订货，现场领取），在规定时间内没有到会议现场后20名取消会议抽奖和产品政策资格。这一政策的推出，解决了逢会必迟到的现象，其效果远远超出我们的预期。

2、设置优先订货奖。这个我们内部叫“事后诸葛”奖项，也就是让很大一部分分销商捶胸顿足后悔没有早订货。我们的设计是，只要是前20名回款订货者，最低限度只需5万元，即可送价值2.6万的面包车一辆，但只限前20名，稍一犹豫即被其他分销商把机会抢走，这一政策的制定，保证了分销商提前交款，解决了大家的从众心理。

3、设置“最高”订货奖。我们的规则是，不管你交多少钱，只要是会议现场的回款最高一等奖（1名）即可奖价值10万元的轿车，二等奖（3名），送价值5万元的送货车一辆，三等奖（3名）送价值3万元的送货车一辆。由主持人现场唱票，以财务人员所开票据为准，可以不断持续增加回款，刺激现场客户踊跃回款，此奖项设置让企业订货会达到了高潮。

当然，会议现场我们还设计了针对回馈老客户的转盘摇奖、现场抽奖等活动。

四、后续支持：

订货会结束，只能说我们之走完万里长征的第一步，我们还有以下几步要走：

1、特殊客户政策延续。由于家庭等原因，一些核心客户没有能够参加当天订货会，政策应该延续到几号，一些大户现场没有交款是什么原因，做好政策补救，这要总监做好后续追踪工作的布置。

[关键词]数学规划 最小费用 模型优化

[中图分类号]F724.7 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）05-0098-01

一、通常要解决的订货优化问题

某商业公司旗下有5个仓库和8个分店，主要经营10种物资，生产这10种物资的工厂有3个。公司的工作流程分为3个步骤：1.根据8个分店的销售需要，向工厂订货；2.把各种物资从工厂运送到仓库；3.把物资由仓库运送到分店进行销售。由此设计一种订货方式（各种物资的订货次数、订货量、向哪个工厂订货以及运输方案），使得总的花费最少。

根据要解决的问题，将总的订购费用分为五部分，订货费、工厂订购物资的费用、物资从工厂到仓库的运输费用、物资在仓库中的储存费用、物资从仓库到分店的运输费用。然后，根据题意，列出其中约束条件，根据实际情况，对模型用列举法求解，再对模型进行优化，根据新的约束条件，引入三个三维订货量，最后应用Lingo10软件求解，解得总花费的最小值、订货次数。

二、优化问题进行模型的假设与求解

对优化问题进行模型假设。（1）假设题目中给的数据合理。（2）假设在每个周期内，订购物资后不退货，按照题目中给出的数据的量进行销售。（3）假设分店一次只能提取某个固定的周期所出售的物资，即只消耗物资，不储存物资。（4）假设每个周期内每个仓库对物资的存费都是由存入时物资的初体积决定的。对优化问题进行符号约定（略）。

对优化问题进行模型的建立与求解。订货的整个流程为：选择工厂订货——将货物从工厂运送到仓库——仓库储存货物——将货物从仓库运送到分店。

对优化问题订货费用的详细分析和模型的建立。

五部分费用：在工厂订货的花费；公司每次订货都会有其他的各种花费；从工厂到仓库的运输费用；货物在仓库的储存费用；从仓库到分店的运输费用。

订货过程中的约束条件：在3个工厂订10种货物的总量不超过工厂对每种物资的年产量；每个周期内各个分店中的物资不能脱销；3个三维变量之间的互相约束；一个周期内10种物资在3个工厂的订货费用不得超过1000000元；10种物资在各个仓库存放时对每个仓库来说，总存量不得超过仓库的容量；每个周期内对于每个仓库来说，运入仓库的量与运出仓库的量是守恒的。故此问题的模型为

s.t.

经过运算lingo程序求出三维订货量，，。

根据厂中数据分别指的是第几工厂，第几个仓库和第几种物资的三维变量，简单的说把该三维变量转化为二维，对三个坐标中的第三个坐标求和即得到某工厂到某仓库的运货量，每个坐标后面对应的数据指的是对应路径的运货量。根据上述3个三维订货，，可求出最小费用约为1110000，一共一年内订货23.7次。

【参考文献】

当前烟草订货方式及问题

目前，重庆烟草订货主要有两种方法：一是电话订货，由区域订单部的工作人员，使用电话呼叫客户获取订单；二是网上订货，客户在家中使用电脑上网登录重庆烟草网上交易平台，自主完成订货。

从目前的实际应用情况来看，电话订货仍然是主要方式。不可否认的是，将电话订货引入烟草行业，极大地提高了烟草行业的效率，对其发展有着重大的意义。不过，电话订货需要大量的电访员，每天与电脑和电话为伴，“两耳不闻窗外事，一心只忙打电话”可谓其真实写照。据统计，重庆烟草行业的电访员每天平均访销130多户，访销时间在5个小时以上，节假日更长。由于工作性质枯燥，随着电访员心理压力和工作压力的不断增加，必将给烟草电话订货工作带来不利的影响。概括起来，目前电话订货方式的主要问题有四个方面：一是服务水平有待提高；二是工作效率不高；三是订货数据容易出错；四是企业运行成本较高。

而网上订货作为一种新兴的订货方式，不仅需要客户投资电脑等相关设备，而且要求客户具备一定的网络知识和电脑应用技能，因此大规模推广有一定的限制。截至2009年2月底，重庆市仅有17550名客户使用网上订货，约占总客户的16.5％。归纳起来，推行网上订货的瓶颈主要是三方面：一是上网条件有限，一些客户受经济条件的制约没有购置电脑，一些客户虽然有电脑但没有接入互联网，从而阻碍了网上订货的推广；二是由于部分卷烟零售客户的文化素质较低，不会操作电脑，这也制约着网上订货的开展；三是有些零售户虽然经济条件允许，但是由于担心购买电脑会使孩子沉迷于电脑游戏而没有购买，也无法进行网上订货。

传统的电话订货遭遇发展瓶颈，新兴的网上订货推广受限，谁 互动电视与IPTV带来的机遇

随着数字电视技术走进寻常百姓家，用户终端已经由单独的电视机演变成了“双向数字机顶盒+电视机”。它的交互式应用能将在线信息咨询、娱乐、教育及商务功能等结合在一起，尤其是它可以把电子商务的概念运用到电视中，形成了简单易行、深受欢迎的电视电子商务，或简称“电视商务”。这一变化为重庆烟草行业开发新的订货形式提供了物理基础。

(一)重庆数字电视遍地开花

重庆是在国内最早提出电视要走数字化道路的城市之一，2003年7月，数字电视在重庆市主城7个区试播，成为继北京、上海之后第三个数字电视试播城市。2005年，以沙坪坝区、渝中区为试点区，推进2万用户转换；2005年5月10日，重庆市物价局对数字电视收费标准进行听证；2007年，主城区30万用户完成整体转换；2008年，主城区全面完成整体转换，100万用户全部看上数字电视。据悉，重庆市下一步还要对相关区县有线电视网络进行数字化改造，改造完成后，全市400多万有线电视用户就都可以看上数字电视，几乎遍及重庆市每个家庭。可见，数字电视的辐射范围完全能够满足烟草行业订货的需要。

(二)互动电视与IPTV为烟草订货提供技术保证

从广义应用角度看，IPTV从属于互动数字电视系统，主要包括流媒体服务、节目采编、存储及认证计费等子系统，主要存储及传送的内容是以MPEG-4等为编码核心的流媒体文件，用户终端可以是IP机顶盒+电视机，也可以是PC。IPTV有很灵活的交互特性，因为具有IP网对称交互的先天优势，其内容在网内可采用广播、组播、单播多种方式，非常灵活地实现电子菜单、节目预约、实时快进、快退、终端账号及计费管理、节目编排等多种功能。因此，IPTV可以非常容易地将电视服务和互联网浏览、电子邮件以及多种在线信息咨询、娱乐、教育及商务功能结合在一起，完全能满足烟草订货的互动操作需求。

互动电视订货系统分析

当前，重庆烟草行业卷烟零售客户约11万人，属于很稳定的客户群。互动电视订货系统，可以利用有线电视网络载体，以电视机为平台，使用摇控器，客户在家中即可利用电视完成卷烟订货工作。此举不仅可以降低客户订货成本，还可以提升烟草企业的经营水平。

初步来看，重庆烟草利用互动电视系统进行订货主要有以下优点：

安全性高：首先，重庆烟草公司与重庆有线之间采取专线连接；其次，客户使用的是嵌入式系统的机顶盒，有线电视网与互联网完全隔离。这些举措避免了病毒或黑客等进入订货系统，因此，系统安全起点高。

操作简单：卷烟零售人员的素质相对不高，对使用电脑不熟悉，但使用互动电视则可完全解决这一问题，只要使用机顶盒遥控器即可进行登录、订货、查询、浏览等功能。

客户进入门槛低：通过互动电视进行烟草订货，用户只需要有电视和交互式机顶盒，硬件投入远小于其他方式，可有效帮助客户降低经营成本。

降低企业运行成本：使用互动电视订货，可以降低烟草企业的人工成本，减少固定资产投资，提高企业经济效益。

本着安全、高效、简洁的系统设计理念，我们采取如下的设计思路――“重庆烟草公司一重庆有线一客户”的三点式设计方针。即重庆烟草公司开放相关数据接口给重庆有线；重庆有线利用烟草公司开放的数据接口生成适合电视浏览的页面文件；所有客户利用重庆有线的双向机顶盒通过IP方式浏览该页面，并可以每个用户唯一合法身份登录，登录成功后即可进行卷烟订货、账户查询、信息获取等功能。

互动电视订货的五个环节

(一)锁定目标客户

系统的目标客户非常明确，即重庆烟草行业11万卷烟零售客户，围绕这些人群的需求去开展互动电视订货业务。开展互动电视订货的首要条件是客户必须要有电视机，必须是互动数字电视用户，从重庆市数字电视的推进程度来看，这个问题基本上不是问题。使用互动电视订货不同于网上订货，门槛低，是普通百姓都能接受的方式，即使家庭经济条件不好、地处偏僻地区、文化水平较低的客户也可以应用。因此，烟草行业要推行互动电视订货，应首先开展好客户的摸底调查，摸清客户是否具备互 动电视订货条件，发掘潜力客户，将其确定为推行互动电视订货的目标客户。

(二)开发订货系统

通过征询广大客户的意见，重庆烟草公司积极与重庆有线沟通、合作，共同开发可操作性强、方便客户订货、适合互动电视运行的烟草订货系统。该系统必须确保提供全天24小时的卷烟订货服务，客户可以自助查询、购销存台账，方便、快捷了解卷烟信息。初步规划建立登陆界面，以电视机为平台，使用摇控器，在登录栏中输入客户账号和密码，以确保互动电视订货系统的安全性。

1　电视订货系统界面

(1)客户登录信息：显示客户姓名、登录时间，通过“资料修改”修改相关信息；

(2)商品信息：通过点击商品图片，查看每个卷烟品牌的信息；

(3)客户资金的显示：客户能了解当前自己账户有多少资金；

(4)订单查询：查询自己的历史订单明细；

(5)收藏夹：查询自己收藏的卷烟品牌；

(6)客户订单界面：客户订货的汇总表。

2　订单界面规划

(1)订单明细信息：显示卷烟商品名称、单价、可订购数量、需求数量、订购数量；

(2)客户资金账户信息：显示当前银行账户余额、已购金额、剩余金额、总订购数量；

(3)订单汇总信息：商品总数和总金额；

(4)卷烟包装信息：5的倍数包装；

(5)客户访销信息：显示客户经理姓名、电话号码、下一次订货时间；

(6)卷烟送货信息：最近的送货时间；

(7)订单部分功能键：订单界面基本的功能。

(三)做好风险控制

互动电视订货系统属于电子商务的一种，涉及到广电部门、烟草公司、卷烟零售客户的切身利益。在电视订货系统运行中也存在一定的风险，如网络不安全，会造成系统无法正常交易；信息不安全，不法分子就可利用网络交易进行诈骗；信用风险，如虚假消息，严重扰易秩序，破坏交易规则，损害多方利益。因此，我们要做好互动电视订货系统的风险控制，一是广电部门的安全、系统风险；二是烟草公司的信息风险、结算风险、配送风险；三是卷烟零售客户的商品风险。

一是针对安全、系统风险，包括来自网络、系统硬件、软件以及外来侵入等方面的风险。可以采取相应措施加以避免，如网络使用专线，备份多条线路，电源部分采用自动切换备份电源，利用远程(异地)备份数据和恢复机制等。针对数据库、应用软件、用户分级权限管理，做到系统运行有效监管、信息安全随时审查、应急方案确保启动。

二是防范信息、结算、配送方面的风险。信息风险控制，首先要确保信息真实、有效、准确、完整，才能让客户相信互动电视订货系统。结算方面，客户与烟草企业、银行签订相关协议，约定三方的权利和义务。控制好资金信息传输安全性，防止冒用、欺骗等非法行为，可以在商品到达客户手中，验货完毕并确认以后，再拨付资金。配送风险控制，主要是要做到及时、快捷、安全、送货到户。

三是客户的商品风险控制。客户与烟草企业有关部门签订相关协议，约定双方的权利和义务。客户收到商品以后，应及时确认商品名称、数量是否与自己订货相符。

通过以上的种种控制措施，降低订货系统中的风险，使其控制在一定范围内。

(四)确定实施方案

目前，重庆市正在结合烟草行业实际，制订有效的互动电视订货实施方案，按照高效率、规模化、“成熟一户发展一户、发展一户成功一户”的工作思路，稳步推进数字电视订货。首先在有条件的区县先行开展试运行，待条件成熟再在全市推开。在试运行期间，要充分体现科学化、人性化、便捷化，要积极与客户沟通，以便及时了解订货系统存在的缺陷和需要改进完善之处，进行技术改善，完善订货系统。

目前，初步完善的重庆烟草互动电视订货系统的运行流程主要分为四步：第一步：以电视机为平台，使用摇控器，输入客户账号和密码，成功登录；第二步：客户点击“订购”；第三步：客户修改、删除数量以及订单；第四步：客户订购完成所有的品牌后，“保存”订单，保存成功后，系统自动汇总显示本次的订单内容。

(五)加强宣传引导

在实行烟草行业的电视订货前，要积极宣传互动电视订货的优越性，使客户尽快接受这种新的订货方式。第一，向所有客户发送一封信，阐明之所以进行烟草互动电视订货的原因，宣传实行互动电视订货简单易行，利用每家的电视机就可以，费用方面可以得到广告补贴，基本上客户没有什么经济负担；第二，重庆烟草公司的客户经理要下基层，深入到辖区的各个零售点，走进客户摊位，当面答疑解惑，为广大客户消除顾虑：第三，通过报纸、电视等媒体广泛宣传采用电视订货的好处。

不能忽视的问题

(一)知识产权问题

互动电视订货，由重庆市烟草公司丰都分公司首先提出，邀请重庆广电局和重庆有线的技术人员到丰都分公司参观物流配送中心，了解电话订货、网上订货、物流分拣作业情况，根据规划方案，研制互动电视订货系统。3月底重庆广电局提交互动电视订货系统方案到重庆市烟草公司，进行技术、业务流程论证。

预计年内互动电视订货系统将在重庆烟草行业全面启动，这将对传统的卷烟订货方式带来革命性的变化，也会为重庆烟草行业和重庆广电部门带来巨大的经济效益，双方合作意义重大。因此，启动电视订货系统前，应该与重庆广电部门落实好订货系统的知识产权问题，为以后双方的合作奠定良好的基础。

(二)电视广告收益问题

由于卷烟零售户是一个特殊群体，一般在销售卷烟的同时，也在经营其他商品，如饮料、副食品、书报等，既是客户，又是经营者，是广大生产厂家争取的目标。如果互动电视订货系统全面开通，重庆目前有11万卷烟零售客户，若50％的客户在此订货，相信很多饮料、副食品等厂家会通过这一系统有针对性地投放广告，而且针对性广告的价格要比一般性广告高得多。所以，电视订货系统广告产生的效益，应该算是烟草行业和广电部门两家单位的收益，具体分成比例可以商议。

(三)订货系统运维问题

在互动电视订货系统启动之前，要与重庆广电部门有效磋商，确定后期数字电视订货系统以及服务器运行、维护等工作的分工。

(四)与相关法规、行规有无冲突问题

在订货系统全面推进之前，要了解清楚系统与现行的法律法规或者行业规定有无冲突之处，如在互动电视订货系统里面播出广告、通过有线电视网络订购卷烟，等等。

总之，重庆数字电视的发展，为拓宽烟草订货渠道打开了思路。借助互动电视这个平全可以进行烟草订货业务，尽管在实际运营中可能还存在一些细节问题需要沟通和处理，但总体上来讲，运用互动电视进行烟草订货具有很大的优势和发展前景，一定能进一步推动重庆烟草又好又快地发展。

专家团点评

罗小布：

电子商务是一个应 目前电子商务的问题并不在于技术的实现，而是在于的环境和组织，即需要有立法，规范播放的政策机构(官方)、播放的管理机构(官方)、公平交易的监督机构(官方)以及消费者权益圆体(民间)，否则这只是一起个案，甚至是昙花一现！

赵季伟：

案例二：去年到一分公司培训，最后到了一家店铺，在指导该店员工陈列时，发现店铺90%是男装，女装总共不到10款，一问才知道，客户觉得前年同期女装卖得很差，于是今年女装订货量很少！唉，这样的店铺不倒闭都难！

案例三：培训课间，一加盟商跑过来说，林老师，我觉得公司的出货有问题，我订货总件数很多，但是到了新货上市时，怎么别人发了那么多，我一件也没有收到？等我把该客户订单一看，发现其所订货品出货期全部集中在4月份，3月份出货的一个款式都没有！他还说，我看中的那些个款式都是很好看的啊！原来他只关注款式，并未了解公司每一款货品的上市时间！

任何一个开店的店主都清楚，开店的最大的风险是没货卖和库存大。有人说，这基本上是事实，到底是为什么？其实不妨我们作个分析：

第一：专卖店的店主在参加订货会的时候订的货太少：

这种现象存在的原因有几点：

1、店主不是卖场的导购，怕订不准产生库存，

2、店主在订货的时候没有明确目标，很随意；

3、店主订货时没有对专卖店要有“一盘货”的概念理解；

你必须弄清楚你的卖场最佳陈列方案可分几个区，每个区要陈列哪些货，这些货要有几个系列、几个款式、几个色系。货有主销货、概念货、配色货等等，他们的比重又如何分配，这些都是非常有学问、有科学依据的。例如80㎡的店每个系列最少应安排几个款式，每种款式最少应保证多少个色系，每个色系固定陈列几件，才能保证基本的陈列要求，保证产品陈列的系列化、层次感，体现品牌专卖的综合优势。要不然，就会缩小卖场的市场满足力，给人产品单一、缺乏选择与比较的感觉，最终丧失成交的机会。

所以订货人员的眼光要很专业，我们一直主张任何一个经销商一定要培养出自己的专业买手，所谓买手基本是卖货的导购员出身，他本在销售第一线实际操作的，他们对订货是很有把握的，他们才知道消费者需要什么样的产品。

第二：专卖店的订货人员没有真正了解专卖店的风险是什么？当然有很多终端经销商会很茫然，诧异之余会问到：我有订货呀！可一到补货时就出问题，老是补什么没什么，公司断货严重等等情况，这就是说明你订货的时候过于保守，可能你订的货就是你店的当季的铺货，没有考虑到一旦产生销售就出现断码现象，于是便急忙的去补货，即便能补到货，可能在这一个补货的过程中有运输等耗去的时间，你就少销售几件都说不定。这就是风险，如果在这里有团购的单，时间又紧迫有可能就会失去一个大好的机会，严格的说在一样的房屋租赁，水电，人员等费用不变的情况下，能够多销售产品，那么可想而知的结果是什么？

针对以上所产生现象及后果该怎么办？下面我来提供一种方法以供参考

一、如何订货：

1、如何去安排参加订货的人员：终端专卖店一定要将在该店的最优秀的导购员带一名、店长是必须参加的，(如果店长具有优秀导购员的资格，那么一名店长参加就行)；切记店老板如果从来没卖过货的，即便去订货也是盲目订货。这是不行的。只有天天在卖场从事销售工作的员工，面对面的与消费者打交道的一线员工才能更准确的订出一盘适合你当地消费的产品。

2、充分熟悉总公司在本季里主推的产品，这是关键！在每个系列的当中选择在你区域所被看好的同时 要注意对公司推出的产品组合；

“团购款”订货方式，集中在少数款式上面加大订单数量，那么，正常的小团购你就自己拿出产品来。团购用什么款式为主推也比较明确，三方(终端商、商、总公司)备货也会使物流有保障，不会担心团购订上了货源跟不上：

“零售款”订货方式：款式分散在各系列各颜色上，号码尽量集中一点，比如订3个号码比4个号码要强，号码越多越容易断码，但产品码(号码的数)针对性要强。比如，年轻款偏中大码，针对性很重要，数量不要太大，保持有新款不断上市这才是零售最好的武器。

“形象款”的订货方式，形象款与店堂企划是一起走的，所以形象款能够提升店堂的形象，加强对人流的吸引力，及提高品牌的档次，不断给消费者全新的感受，不断的传递赛琪的产品文化给消费者，款式要多但数量要少。

同时为了配合你的店堂陈列，又考虑到颜色的选择及搭配。还要注意当地的穿衣文化及流行趋势(因为中国区域太大，流行趋势各不相同)。

3、明确你应该订购的量，这是有参照基础的，首先分析该店在去年同期的总体销售额，今年的销售预估，计划今年是增长的比例是多少，得出本季应该销售的总数，再除以平均价，得出总件数；按照不低于当季销售额的60%去订货或再上浮一点。那么商或分公司在你的订货量基础上再上浮一部分。总公司在此上再上浮一部分，这样你的当季销售的货源就有保障了。能够100%的完成计划内的目标。在销售过程中通过你的新品上市后的一个星期或十天左右对一直未曾销售一件的款式，进行分析。总公司通过全国的销售信息反馈后确定事实如此，那么你完全可以将这一款拿出来促销，当然公司可以给你一些促销的方式，告诉你怎样消化掉这些产品，并以促销来带动你整体的销售，关键在于早发现、早运作，敢于接受新的方法。

另外，通过对历年同期销售数据的分析，得出每个类别的占比情况，这个占比的数据就是今年订货的类别参考；这样就可以科学订货，避免某些类别一款都没有的情况了。

二、订货指导：

款式选择：

A、根据当地的消费习惯在所有大类货品中选择

B、根据你这个店去年的销售情况分析出那些款式、颜色是畅销款，这样你就可以依据这些分析出来的数据去订货。

作者：刘兴旺 单位：中国石油化工股份有限公司化工销售华北分公司燕山经营部

超库存量开单，指销售部门开单量大于生产企业的实际库存量，这样会导致一部分订单不能提货，客户需要等待产品生产出来后才能提货，造成客户车辆滞留，增加客户成本。无物流计划下单。订单可按装运类型分为自提和配送。配送订单需有销售计划和物流计划。物流计划是物流部门根据销售计划制定某家物流承运商运输该产品的计划。如果销售部门没有提报物流计划，订单虽然下达也无法执行。等待物流计划的提报，也将造成订单发货时间的增加。销售订单无物流计划，一般是由于客户经理漏报或客户临时追加销售计划造成的。订单下达时间迟缓。由于销售计划审批及客户资金到账时间等因素的影响，销售部门下达订单的时间一般集中在下午，上午订单较少。订单下达时间的不均衡对发货有一定影响。一般情况下，石化企业有效装车时间为8个小时，即8:00—12:00,13:00—17:00。当客户车辆到达仓库后，若订单在上午下达，则有效装车时间为8小时，客户一般可以当天顺利提货；若订单在下午下达，有效装车时间只有4个小时，客户可能由于排队等客观原因提不到货，造成车辆滞留。销售订单开错。如果销售部门下达的订单内容信息不完整或错误，必须修改订单，也会造成订单发货时间的延长。

解决的方法(1)严格按照库存量开单。销售部门负责销售计划的人员要严格按照库存量分配开单，这需要销售人员及时与库存管理人员核对库存量台账，保证第一个环节的正常状态。(2)采用送达地的管理模式。送达地管理模式，就是物流部门根据销售部门提报的配送订单和物流计划标注的送达地，安排物流承运商运输的模式。销售部门不必每月向物流部门提报销售计划，只要将提报产品的送达地报给物流部门，由物流部门根据送达地安排相应的承运商即可。通常，送达地的承运商每半年调整一次，简化了订单下达的环节。目前华北分公司的物流部门已经对固体产品公路运输的区内配送直发客户订单按照送达地管理模式进行了试点。该方法简化了流程，提高了运行效率。(3)提高销售部门工作效率。销售部门通过及时审批销售计划并随时了解客户资金到账情况，提高上午下达订单的数量，避免客户下午集中提货。同时，销售部门也通过加强业务学习、提高岗位工作标准、增强责任心等措施，降低了订单下达的出错率。

客户取单环节存在的问题客户获取订单下达信息不及时。销售部门下达订单后，客户会安排车辆提货。但有时订单下达后，销售部门没有及时通知到客户，导致客户安排车辆不及时，造成发运的滞后。这种问题一般由于销售部门的主观原因造成。解决的方法提供方便快捷的短信服务。化工产品销售公司CRM(客户关系管理)系统功能扩充后，增加了移动商务应用功能，包括短信订制及短信服务等模块，实现了与销售系统的集成。通过订制短信服务，销售部门客户经理和客户可以实时收到日计划审核、订单下达、出具发票、发运信息、运输委托、货物运达及合同审批情况的短信息。客户订制销售订单下达的短信服务后，可以通过手机短信及时了解订单下达信息，便于及时安排车辆。这一措施方便了客户，提高了客户的满意度。石化企业产品装车环节存在的问题(1)发运时间长。订单下达后，面临的问题是企业铁路运输部门是否有空的棚(罐)车，这是影响装运时间的主要因素。没有空的棚(罐)车，会增加产品发运时间。水路运输主要受船期影响，如果订单下达日期错过船期，同样会增加发货时间。(2)产品装车环节效率低。该环节通常由客户持订单到石化企业的发货点，由发货管理人员填报装车单，客户再持装车单到库房，由库房管理员填报出库通知单，客户才能提货，而提货后还要持发货单返回发货点领取出门证。一般发货点和库房之间距离较远，有的甚至几公里，客户在此环节往返花费大量时间，造成发货效率低。解决的方法(1)及时有效的信息沟通。销售部门要随时了解企业铁路部门的空罐车(这里主要指企业的自备罐车)信息，及时下达铁路订单，缩短装车时间。水路运输，依靠物流部门、承运商和销售部门之间及时的信息沟通，同样可以使订单和船期相匹配，缩短发运时间。(2)优化产品装车流程。石化企业可将产品发货点和库房进行整合，避免客户在发货点—库房—发货点之间的单据转换，缩短装车流程，提高发货效率。销售部门过账环节存在的问题(1)系统问题造成订单不能过账。销售订单的过账是通过系统手动批量过账，但在实际操作中会出现部分订单不能过账的现象，这是由于系统原因导致销售订单生成的内向交货单号没有及时传输到服务器，造成过账时间的延长。(2)手动过账占用系统资源。由于过账时需要占用销售系统资源，无法进行其他操作，影响工作效率。解决的方法(1)加强协调沟通。销售部门应加强与石化企业的协调沟通，及时联系企业相关人员处理因系统原因导致的订单过账不成功，提高工作效率。(2)销售系统自动过账。销售系统自动过账的设想就是采用新的IT技术，把目前的手动批量过账优化为销售系统后台每间隔一定时间自动批量过账，并在过账时设置报错信息查询功能，以便销售部门及时处理。这样做将大大缩短订单过账时间，提高工作效率。

分析了化工销售产品订单发货流程存在的主要问题，有针对性地采取一系列细化管理的措施，使订单发货时间从原来平均4~5天/单缩短到2.4天/单，降幅为40%~50%,提高了销售部门整个销售流程的工作效率，降低了客户的提货成本，保证了客户的生产经营效益并提高了满意度。实际工作中，每个流程、每个环节或节点，都是可以不断改善和优化的。订单发货时间的缩短，是销售企业提高管理效率和服务质量的有效手段，也是实现精细化管理的良好开端。

而在2016年年底，阿里巴巴物贸已经联合马士基航运，推出了物流订单直达船公司的订单交易平台产品――舱位宝，也是为其客户提供在线订舱、直达船东、保证舱位等服务。2017年1月份，以色列以星航运以同样方式入驻“舱位宝”。直达船东的在线订舱，打破了集运业一直以来订舱需经过货代的行业惯例。互联网订舱打破集运业传统订舱规则，能否撼动货代地位，引发各方关注。

“舱位宝”号称有三宝

船东直供：订单直达船东，省去中间环节，订舱过程高效顺畅。

锁定舱位：旺季保证有货柜，并且保证货柜能按时上船。

锁定价格：运价不受市场影响，已下订单如遇市场涨价，订单维持原价。

2016年年底，阿里巴巴物贸联和马士基航运，宣布推出物流订单直达船公司的单交易平台产品――舱位宝。据了解，由于舱位宝是船东直供舱位，所以舱位宝可以帮客户提前锁定舱位，以保障客户在旺季能及时出货。同时还可以锁定运价，订舱后价格将不再上涨，帮客户更好的控制物流成本。

据媒体报道，在整个舱位宝项目中，最吸引客户的是订舱时锁定运价，预付定金即保证舱位和空箱。因为一到旺季，很多货代都没有办法保证舱位的提供，很多谈好的客户就因为舱位问题，没有办法完成交易。阿里巴巴与马士基合作的舱位宝正好在年前上线，解决了客户的这些问题。

有业内人士认为，阿里巴巴和马士基在年底的海运旺季推出这个舱位宝，很有效的解决了现在市面上的中小客户急货要出，并担心会被甩柜的风险，而且锁定运价也替这些客户规避了一些运费上的风险。可以说这是一款具有独特价值的产品。

阿里巴巴曾与中海集团合作打造集装箱海运综合服务平台

其实早在2014年，阿里巴巴就已经在打造航运电商平台方面做出过尝试。当时，阿里巴巴联合中海集团，推出了集装箱海运综合服务平台eShipping，但最后却无疾而终。

因为，首先eShipping虽然号称是开放式第三方平台，但实际却与淘宝完全不同，淘宝只是销售平台，自己不销售任何商品。eShipping却只有中海一个卖家，该平台与中海有着千丝万缕的联系，其他班轮公司不愿参与其中。其次，eShipping实行的“ALL IN”付款买单方式在操作上难度太大，提单签发后额外费用的收取问题难以解决。第三，零账期加重了货主的资金压力，自然无法受到客户欢迎。

传统航运市场的弊病

传统航运市场弊病一：行业链条长，存在大量信息孤岛

以一票从中国出口至美国的货物为例，其物流需经历中国段的陆路拖车运输、报关，国际段的海上运输，以及抵达美国后的陆路拖车运输和清关等等。中间环节与手续非常多，往往耗时数月。任何一个环节有误，都会导致整票货物运输出现问题。船公司、港口、海关、拖车车队虽然都有相关的物流信息和数据，但彼此间数据未能打通，存在大量的信息孤岛，继而导致整个物流效率的低下。

传统航运市场弊病二：传统货代靠吃差价为生

传统货代在航运中扮演的重要角色。货代的主要工作，就是接受来自客户的委托，帮助客户与船公司、海关等角色进行对接，提供货物的物流运输服务。

本世纪初，我国放开货代经营的许可，大量人员进入货代这一行业，目前全国的货代企业拥大约有20万家。与国外货代立足于专业化的物流服务不同，在这其中，我国的大部分货代并无向船公司订舱的能力，只是利用价格与信息的不透明，靠赚取运费差价为生。既抬高了外贸企业的物流成本，在服务上也无法提供保障。

传统航运市场弊病三：传统货代无法提供多港口一站式服务

中国大多数货代企业规模较小（员工数20人以内、无分公司），这就必然导致只精于某个港口、某条航线、某个船公司的物流服务，而无法在多个港口提供一站式的国际物流服务。但对于外贸企业来说，根据海外买家的要求，其往往需要从不同的港口发往不同的国家。这就导致外贸企业不得不根据物流的要求，找寻不同的货代服务提供商，中间的对接成本较高。

航运电商平台有望撼动传统货代

阿里巴巴“一达通”主要是为外贸中小企业服务的平台，目前已经建立起一个生态链，基本上货主需要的所有服务，在平台上都可以得到满足。班轮公司的进入，只是承担了其中的海上运输。也就是说，班轮公司的加入，为“一达通”平台提供了更多的服务功能及品质，而班轮公司也通过“一达通”平台进行客户需求、体验等各种测试，希望能够提升行业的服务标准，提高行业的信用体制。

马士基航运航线管理高级副总裁丁泽娟在接受媒体采访时曾表示，“舱位宝”目前处于试验性质。丁泽娟对于此次试验抱有预期，但并不盲目乐观。她表示，不一定所有的货主都倾向于在线服务，线上只是提供一种服务的可能性。任何服务都需要考虑市场和客户的接受程度，马士基航运考虑的是减少订舱与实际舱位之间的偏差，这样可以更好预测客户的需求，提升为客户服务的质量。在应用上，对不同平台服务商质量的评估是长远的计划，显然，行业标准由多年实践搭建完成，不可能是几个月或几年就能完成的。

进出口客户从发货到最终货物抵达目的地，极大可能是多式联运方式，就会涉及到进出整箱、进出口拼箱、进出口空运、散杂货、特种柜，还涉及DDU、DDP、EXW、危险品等，太多的环节，并且每个环节上要素很多。通过传统货代订舱，客户凭货代签发的全程提单完成货物的托运和接收即可，中间的所有复杂的过程皆有货代安排，国际货代的专业性短期内很难被取代，服务的增值性也是长期被行业认可的。

也有班轮公司相关人士认为：“‘舱位宝’号称可以保证舱位，但在舱位紧张的情况下，很难100%保证舱位；即使能保证舱位，肯定会局限在一定范围内。此外，当前的航运市场不会天天爆舱的。”

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