裕廊集团的董事会参照政府的总体经济发展战略制订宏观治理政策，并实行集团总裁负责制，按企业经营方式实施管理。裕廊集团产业园区的开发资金由集团向银行贷款，产业园区的土地由集团向国家土地管理局购买，并承担经营风险。裕廊集团的具体经营与管理职能包括园区各种基础设施的建设和管理、向符合进入产业园区的投资者出租土地和出售或出租标准厂房。集团与入驻园区的厂商和投资者之间主要是租赁、买卖关系和服务与被服务关系。

作为工业地产领域的法定机构，裕廊集团的主要职能包括主导新加坡国有产业园区开发规划、建设与租赁管理，使其既满足经济发展对产业用地的需求，亦通过工业用地规划实现经济增长与就业的动态需求；配合新加坡产业发展战略，在工业园区的开发及规划上不断调整、与时俱进，为产业经济的转型提升提供与之相配合的产业环境；参与制定和执行国家产业发展政策，通过灵活的产业地产策略，实现经济发展和产业转型的长远战略，如租金减免、审批手续简化和鼓励中小企业发展的新业务奖励计划等策略。

裕廊的现代规模化园区模式，将原来分散、杂乱、小规模的工业企业集中到统一规划建设的工业园区中；借此改善了工业的空间组织与布局，优化了企业之间生产协作流程，促进了企业之间共享基础设施，并加强了园区的生态环境保护。

同时，裕廊“以服务品牌推动公司区外扩张”的战略，建立在本土园区开发建设的经验基础之上，裕廊集团也积极响应新加坡政府的“走出去”区域发展战略，开始在上世纪90年代联手其他新加坡机构和私营企业在海外建设产业园区，也是为新加坡打造“第二对翅膀”的开拓者。集团通过下属的全资子公司——腾飞和裕廊国际——实施其区域发展战略，前者负责从事产业园区的开发、投资、运营与管理业务，后者则提供开发区的规划设计、基础设施建设与园区产业发展咨询等服务活动。

由此可见，裕廊集团就是根据新加坡不同历史阶段的产业链升级进行园区再造和服务提升，从而打造出新加坡“裕廊”卓越的管理品牌的。成功的工业园区离不开园区内产业集群的形成。产业集群内非正式的社会关系网、既合作又竞争的企业关系、独特的园区文化，不仅使企业自身素质提升，也增强了整个园区的竞争力。

腾飞集团与纬壹科技城

从区位选址而言，腾飞集团产业地产主要布局在亚洲范围内，包括新加坡、印度等10个国家和地区。在中国内地的产品布局范围涵盖北京、西安等7个城市。腾飞集团在科技园、物流地产和工业地产上的选址，普遍选择位于或毗邻已有科技园区、工业区或者临近高速公路和地铁站等具有区位优势的地块。这些工业园区的选址充分考虑到了企业或产业的需求、独特的地缘、人缘优势。首先是自然环境优美，其次是交通便利，再次是智力资源丰富。此外，这些园区均具有的较好的产业基础、完善的基础设施等。

新加坡政府在园区建设初始阶段投入了大量资金，用于园区的基础设施建设，建成了总长达一百多公里的区内现代化公路网、发电量占全国一半以上的裕廊电厂、裕廊港码头、自来水厂以及三百多幢标准厂房等，为工业区的未来发展打下了坚实基础。同时，裕廊工业园区还兴建了学校、科学馆、商场、体育馆等各种社会服务配套设施，成功将生产、商务、生活、娱乐、休闲融为一体，充分满足园区内人才的多方位需求。 科学有序的管理是这些园区良好发展的保障。它们都制定了一系列的规章制度，政策的不断完善，使这些园区的管理很快走向科学化、规范化的轨道。

从某种程度而言，裕廊的开发运营模式是一个典型的PPC（Por t-Park-City）开发模式，即“前港—中区—后城”，是一种园区开发模式，指由一个企业独立地开发、建设、经营、管理一个相对独立的区域，它的核心在于港口先行、产业园区跟进、配套城市功能开发，进而实现区域联动发展。这种生态圈式可持续发展的模式，是以一套以市场化方案来实现城市和园区运营的空间发展模式，实现港、产、城联动，将政府、企业和各类资源协同起来。

在发展策略上，裕廊工业区也是采取了“港区联动”“以港带区、以区兴城”的园区发展理念。主要的行动措施是分别开发首期建设的园区中心和裕廊港区。首期建设的中心区达曼裕廊（Taman Jurong）被开发为一个新镇中心，主要发展商业、居住、休闲、娱乐等功能，完善道路结构，为即将入住的企业提供配套服务。在海岸边沿地则启动建设裕廊港，完善港口基础设施，满足工业企业原料和货物进出的生产需求。

新加坡政府还于1969年在裕廊港区内设立了自由贸易区，这样裕廊工业区、自由贸易区、裕廊港区依次相邻，使得裕廊综合工业区既是工业生产基地，又是转口贸易的活动场所。自由贸易区的建设进一步扩大了港口对工业的带动能力，一大批外资公司相继进入裕廊工业区，港区城的联动效应进一步显现。

腾飞集团产业地产的产品类型主要是开发科技园、工业空间、办公和商务空间、物流和配送空间、定制空间等，腾飞开发多样化、精细化的产品类型，结合腾飞专业的管理支持模块，对项目进行精确定位，有针对性地开发适合该项目的产品。同时建立完善的产业配套设施，通过提供周边齐备配套设施和多样化的服务，使得入驻企业获得满意的物业空间体验。例如，新加坡科技园周边设有餐厅、会议室等常规场所，还包括健身房、游泳池等健身场地，并配有上下班高峰时间段班车服务。

从招商策略来看，腾飞首先引进龙头企业，带动园区招商。以新加坡科技园一期为例，入驻企业包括路透社、索尼、英石油、朗讯科技、富士施乐等，涉及能源、信息技术、通讯、材料与化学等领域。并搭建系统化服务平台，为企业提供一体化服务，服务作为产品延续，是平台化发展的重要内容。

同时，裕廊工业园区的发展并不是一成不变的，而是伴随着新加坡工业化的进展而循序渐进不断动态调整，因此其产业结构与产业导向也是多元化和不断变更的，这也是这个大型综合性园区能够持续焕发活力与生命力的重要原因。

20世纪60~70年代是新加坡工业化初期阶段，这一时期裕廊综合工业区主要发展修造船、金属加工、食品、机械工程、木材加工等劳动密集型出口加工业，随着新加坡产业经济发展战略的调整，逐渐发展炼油业、电子电器制造业和石化产业等重工业，园区业态主要以简单厂房和仓库为主。

到了80年代，新加坡进入工业化中期，产业结构进一步升级，裕廊工业区及时调整产业发展导向，将资本与技术密集型产业作为发展的重点，并具体选择了精密机械、电子产品等11个行业作为鼓励优先投资的领域，园区更加精细化，基础设施也开始齐全。同时采取“腾笼换鸟”策略，通过政策引导、土地回购等措施将传统的劳动密集型企业迁走，为资本与技术密集型企业的发展腾出宝贵的土地资源。这一时期炼油业、修造船业和电子电器制造业迅速成为新加坡工业的支柱行业。

90年代，新加坡进入了工业化后期，裕廊镇管理局配合新加坡政府的经济发展战略，按照国际分工原则大力发展高新技术产业（比如芯片、生物医药产业），并且走出裕廊工业园区，分别建设了国际商务园和樟宜商务园，作为新加坡的优质商务和科技枢纽。同时为配合把新加坡培育成世界级半导体工业枢纽的目标，裕廊镇管理局在巴西立、淡滨尼和兀兰设立了三个规模化的芯片园区发展液晶显示屏工业，这些园区的商务、教育、研发配套相比原来的裕廊综合工业园也进一步完善了。

20世纪及以后，以信息业为中心的知识密集型经济开始发展，政府投下巨资支持研发和创新，于是集生活、学习、工作、娱乐、休闲为一体的知识城（如纬壹科技城）开始出现，裕廊的产品线与业务线再次升级。

鉴于欧美、日韩等临海工业区开发的经验和教训，裕廊工业区除了发展重工业之外，还注重发展轻工业。因此，裕廊管理局在当时的裕廊工业区用地空间组织上，将靠近市区的东北部以及工业区的西部规划为居住用地；靠近居住用地的地方用来发展污染较小的仓储和一类工业，同时用绿化带加以阻隔。因为兼顾整个“花园城市”环保的需要，从一开始裕廊就有计划地保留10%的土地作为建设公园和风景区，现在已建成了多个公园，其中有著名的飞禽公园、中国花园、日本花园等，使裕廊工业区成为风光别致的绿色生态型工业园区。整个工业区的产业布局基本沿着港口向外，依次布局污染较大的重工业、仓储业和轻工业。

经过多年持续努力，裕廊工业园区开发建设成果斐然。根据最新数据，裕廊集团已开发工业用地8400公顷，建成并运营着90个房地产项目，提供工业厂房、商务园区及办公楼宇达940万平方米，吸纳了约14000家本地和外国企业，其中包括众多世界一流的跨国公司，用占整个新加坡国土面积不到十分之一的土地，贡献了新加坡超过20%的GDP，吸收了全国1/3以上的劳动人口，工业产值一度占全国2/3以上。

今日的裕廊工业区已成为新加坡最大的现代化工业基地，并逐渐开始适应新的发展趋势，从单纯的制造业基地转型为综合性的创新策源地，被公认为亚洲各国设立工业园区的成功范例。由此，裕廊模式也在中国成为一部以园区经济承载经济腾飞的经典教科书。与中国很多政府性园区起步阶段一样，裕廊工业园开发运营的早期阶段，新加坡采用了政府垄断开发的制度安排，具有很强的行政主导性质。中国的第一个开发区蛇口工业区，就是裕廊模式最早的翻版。

从结构式资产管理看，由于产业地产投资规模大，投资回收期明显长于住宅，产业地产的开发需采取滚动式开发模式，而这一开发模式对企业的融资能力有较高要求。腾飞集团于2002年成立房地产投资信托基金，进行房地产收购、持有、增值、出售、再投入等操作。

从资本运作来看，分为增加资产、增强资产和剥离资产3个阶段。增加资产阶段，开发新产品或收购有价值资产。资产增强阶段，招商运营获取稳定租金和增值服务费，培育成成熟项目。剥离资产阶段，通过REITs的形式打包出售资产以回笼资金，并支持下一项目的开发或收购，从而实现滚动式开发。

裕廊旗下公司—腾飞集团拥有三个成功上市的信托基金，管理亚洲区域内多个私募房地产基金。由于产业地产投资规模较大、回收周期较长，这也对产业地产企业的融资能力有着较高的要求。2002年腾飞集团成立房地产投资信托基金，进行房地产收购、持有、运营、增值、出售、再投入等操作，以REITs回笼资金带动滚动式开发。随后，管理的基金收益以及资产管理费收入也成为腾飞集团重要的收入板块。在操作操作层面来看，国内推行产业地产REITs有一定的特殊性，其面临着自身的行业难题，如销售为主、收益稳定可靠的优质资产稀少、工业用地年限较短并有进一步缩短的可能等问题都将会限制了产业地产借用Reits推行轻资产的可能性。但随时国内金融体制和政策的不断完善，相信不久将来，资产证券化模式将成为国内产业园区重要的运营发展模式之一。

在整个新加坡经济腾飞之中，产业园区是一个非常重要的承载体，甚至可以说是核心引擎之一。整整50年的园区开发建设运营经验，让新加坡在全球都享有盛誉。园区对于新加坡经济发展而言，不仅仅是一个集约化土地利用的工具，更是一个产业集群、环境构建的综合性软硬件平台体系，在“术”与“道”的层面都能够学习者以重要的启示。

裕廊集团所开发的代表性项目包括裕廊工业区、裕廊化工岛、国际商务园、樟宜商务园、纬壹科技城、大士生物医药园、洁净科技园等，通过不同类型的产业园区为新加坡现代化产业经济的不同发展阶段提供重要空间载体。在布局上，新加坡构建了由北区电子高新科技园和南区新加坡科学园、纬壹科技城组成的两个高科技走廊，他们与其他39个工业园区和特殊功能园区，共同构成支撑新加坡高科技产业发展的创新创业载体。

特别是在产业园区的投资型物业中，裕廊集团作为核心平台公司持有约1/3，这三分之一主要分布在纬壹生物科技园、清洁能源园、实里达航空产业园等特定的高科技组团，面对的是特定的用户。由于生物医药研发、清洁能源、航空产业等均属于战略型新兴产业，因此这些园区的启动期皆以裕廊集团自主开发为主。当市场信心初步建立之后，裕廊集团才逐步通过公开土地出售方式引入私人产业地产商进行地块尺度的开发。

作为一个典型的“政府园区平台公司”，裕廊集团有这三个关键优势：第一，它是新加坡政府的“法定机构”，其产业用地储备具有极大的确定性；第二，它虽然采取企业化运作，但利润不是其最主要的业绩考核指标，其主要目标是保证新加坡长期合理价格的产业空间供给；第三，它和新加坡经济发展局共同隶属国家贸易工业部，贸工部负责制定产业政策，然后由裕廊集团进行空间开发，由经济发展局负责政府层面的对外招商，两者可以密切合作。

正是这种“半政府、半市场”的身份与理念，使其具备政府宏观规划能力、执行能力与市场主体灵活性相结合的优势，并且可以在前期忍受较大市场风险，因为它能够享受后期收益；裕廊集团可以与政府招商部门合作无间，因为它们在行政上隶属同一上级部门，代理关系中的道德风险很低。

无论是一般工业园区、现代化商务园还是高端多元的科技城，裕廊集团在开发与建设产业园区方面的基本原则是“三高”：高水平的规划理念——体现在产业导向、空间规划、经营管理和开发模式等环节；高质量的建设方法——体现在基础设施建设、公用平台搭建、环境优化以提升园区的崭新形象方面；高起点的配套服务——体现在产业扶持政策、招商引资、企业服务和一流的企业投资环境等环节。

纬壹科技城的开发上，突破了以往惯例——由裕廊集团负责整体规划和项目启动建设及各产业组团一期建设为主，同时通过招标方式引入私人发展商（凯德集团、华业集团、庆隆联合公司、刘景发有限公司等）参与各产业组团分期和配套设施的开发和建设。在私人机构参与纬壹科技城建设的过程中，裕廊国际会首先划分地块的规划使用目标，就不同目标的地块面向社会进行招标。中标机构作为合作方参与纬壹科技城建设，并通过承租土地的方式进行科技城开发，承租期一般为60-99年。同时，中标机构需要支付所开发土地的价格溢价、货劳税以及印花税。

这些专业私人发展商充分参与了产业组团的开发，优化了产业生态系统，配套设施的专业开发也使科技城整体配套设施更专业完善。有效带动了私人发展商参与产业项目，并逐步积累经验，提高效益。因为前期政府主导为主，软硬件均投入较多，明确项目基本思路和理念，凝聚了一定的人气，形成良好的集聚示范效应，为持续开发奠定良好的基础；中后期以私人发展商参与为主，不仅能为其累积良好经验，也能为其投入带来较好的效益。

纬壹是世界一流的产业新城，甚至成为中国乃至亚洲很多地区“产业新城”“科技新城”的概念启蒙者，中国很多地方政府官员都纷纷到这里进行考察学习，国内众多产业园区都以这里作为对标的范本。科技城的开发进一步促进了新加坡科技管理体系的完善和集中，促进了科研设备更新换代、科学管理和共享服务的现代化，特别是把各类科技人才、科研专家和企业家都集中在一起，为他们提供方便舒适的生活、工作、交流和娱乐的空间的新园区建设理念，代表一种全新的模式。

新加坡产业园区一个非常值得观察和总结的地方，就是园区的开发与经济产业的发展阶段相匹配，主要经历了四个阶段：20世纪70-80年代，以裕廊工业区为代表，产品以多种工业混合小区、单层毗连式工业厂房、单层独立式工业厂房为主；90年代，以特殊功能园区、双层及三层重工业厂房、高层轻工业厂房为主；2000年以后，以新加坡科学园为代表，以共用辅助设施、多功能混合园区、尖端宽带无线通讯网络建设的科技园区为主；目前，以战略新兴产业为主要目标的产业都市，或称为产城综合体，代表作就是纬壹科技城。

同国内其他众多的产业园区一样，纬壹科技城也是采用了新加坡惯有的“政府主导、市场运作”的委托开发模式和建设运营理念，先天具有政策 和市场两方面的基因优势。新兴产业的兴起需要新的平台作为依托，信息通信、生物医药和资讯传媒被认为是21世纪最有生命力的三大领域，而纬壹科技城就是新加坡为这三大产业所量身打造的综合发展平台，从而承载起新时代国家经济发展和产业转型的重要使命。从区域来看，它是一个集创业创新、办公、居住、休闲娱乐、教育设施于一体的综合性产业新城空间，而从整个新加坡来看，它是一个孕育新经济增长点的超级孵化器。

不断变异的裕廊模式

裕廊模式中园区开发运营的经验是非常值得国内园区开发运营商学习的，比如“软硬件兼顾的发展策略”、“战略规划先行，规划高于一切”、“工业园区是城市发展的重要空间平台”、“综合发展、循序渐进”、“亲商服务”、“产业链升级、园区再造”等等，这些融汇了新加坡产业转型、城市转型、社会转型经验教训的理念，已经成为国内园区开发运营商的标杆案例。这一模式归纳起来，主要特点有以下几点：

一是政府机关与市场化之间找到最佳平衡点。政府主导，企业化运作，这种模式的优势在于：从资金筹集、土地运用、招商引资等均采用一级政府统一规划，专业化分工建设、管理和服务协调相配合的发展模式；保障项目快速启动并尽快达到经济规模；快速并以较低成本获取私人土地；有效吸引跨国公司投资；园区的竞争对象在国外而不在国内，园区之间没有恶性竞争。

初期，园区的开发建设资金来自政府，后期资金的来源呈一定的多样化趋势。裕廊管理局主要从产业链升级换代角度进行前瞻性的规划，并进行园区的开发和运营；然后，园区由经济发展局遍布世界的专业招商队伍统一负责招商；最后，各跨国企业从压低成本，提升效率角度在园区集聚形成产业链。

裕廊集团并不是传统意义上的政府机构，它实质上是一个房地产开发商及专业服务提供商，采用的是公司模式，通过投资于土地和设施并通过其产品和服务的销售来获得收入。在裕廊园区的开发运营过程中，裕廊集团不断调整管理体制，目标是通过对法定机构的调整，使其行为更加企业化和市场化。

新加坡裕廊工业园始建于1961年，由政府出资建设，是亚洲最早成立的开发区之一。1968年，工业园区内的厂房，港口、码头、铁路、公路、电力、供水等各种基础设施建设基本完成，新加坡政府于同年6月成立裕廊镇管理局(以下简称JTC)，专门负责经营管理裕廊工业区和全国其他各工业区。

发展到今天，裕廊工业园的工业总产值已经占全国的2/3及以上，引进了7000多家本土企业及跨国公司，从初期的出口加工制造逐步向通讯技术、生命科学等众多高新科技企业演化，园区企业总投资价值高达220亿新元。

裕廊工业园地处新加坡岛西南部的海滨地带，其所在的裕廊镇，拥有完善的现代化公路，有与铁路连通的深水码头和海港。同时，靠近国际航道，方便原料运入和产品输出。而裕廊工业园南岸的裕廊港是亚洲最大的散装货运港。裕廊工业园在产业发展壮大的同时，也带动了园区产业的发展，形成了港口与产业共同促进、协同发展的模式。

裕廊工业园采取投入主要力量建设完整的基础设施，生活配套、社会服务设施同步发展的策略。基础设施建设前期投入成本高、风险大，但完善的基础设施系统可以改善投资环境，提高投资效率，生产生活协同发展。

为充分发挥裕廊工业区的综合功能，新加坡政府于1969年9月在裕廊码头内设立自由贸易区，使裕廊工业区既是工业生产基地，同时也是转口贸易的活动场所。在裕廊工业园的整个开发过程中，前期开发资金主要来自政府，后期是多元化筹集方式；至于土地运用则是由政府用法律制度来安排土地的开发利用，由JTC统一控制全国工业用地和各类园区的供给。

裕廊工业园区采取公司总部统一招商策略，由经济发展局在世界各地设立分支机构，统一招商。裕廊集团统一招商策略的优势是拥有高度的营销自主权，可以为跨国公司提供新加坡首创的“一站式”服务，同时还可以有效地筛选客户群，根据园区规划和发展布局选择适宜的客户，为园区内产业聚集和长期发展有效布局。

1968年设立的裕廊管理局，自从设立之后，就接管了新加坡所有工业地区的规划、建设、租赁和管理工作，其麾下也包括裕廊工业园区。裕廊管理局拥有高度的自主权，其不仅控制工业用地、科技园区和商业园区设施的供给，它管控下的园区管理委员会还有批准项目、城市规划以及园区规划的权力，同时能发放居民暂住证；管理市场；发放商业许可证等，委员会同时还负责治安、税收、海关、社会保障、教育、社区发展以及劳工等多项公共服务。

上世纪90年代以后，新加坡总体经济开始转型，高科技企业和高附加值企业优先发展，其作为海外制造基地的优势逐渐被削弱。为此，裕廊管理局开始在园区内设立科技工业园区和国际商务区，同时开始了其在国外操作项目的先河，苏州工业园就是其国外项目的典范之作。

在即将步入21世纪时，亚洲金融危机和全球经济的不景气使得经济和产业的转型迫在眉睫，为此，裕廊管理局转变管理战略，把公司的管理重心由业务的管理转变到服务的提供上面，把改善服务作为公司的重点发展战略，例如降低土地成本、改善运输系统、为外来人员提供有竞争力的住房租金等，通过配套服务提高园区竞争力。

为了实现公司与投资者之间良好的沟通，满足投资者对信息传递速度的要求，裕廊管理局在裕廊化工园区实行了“21世纪的客户服务计划”，该计划通过设立一站式服务中心以及能够由计算机处理且迅速做出回复的电话服务中心，为客户与裕廊管理局提供便捷的交流，减少客户交流的成本，降低繁冗的文件处理工作，更好地践行以客户为中心的服务理念。在《李光耀回忆录》中，他对苏州工业园区的总结是，“打70分，是因为有一些其他细节，他们还没有完全掌握，仍需要时间继续学习。”

园区规划与产业导入

苏州工业园的成功合作，李光耀起到非常重要的作用。1992年和1994年，李光耀两次来到苏州市参观访问，并决定将本国海外战略的杠杆着力点放在金鸡湖旁。在园区的命名上，原本的“industry city”的叫法因“city”译为“城市”，而“城中城”的概念在政治上存在风险，最终以“industry park”（工业园区）代替，如今看来产业新城当之无愧。

前期的苏州工业园区规划和产业引入以新方为主。在苏州工业园这块中新两国“深层次合作试验场”，李光耀提出了“软件转移”概念，最初的考虑是第一步先引入新方的规划、管理及运营理念与方法。当时，国内的工业园区理念仍停留在蛇口工业园区这种初级阶段，以产品制造、劳动力密集型产业为主，而新加坡裕廊模式的复制，从理念上首先打开了国人的视角。

短短三十年时间，裕廊能够由一片滩涂发展成为举世闻名的产业新城，首先要归功于当初超前的规划。超前规划也正是新加坡产业地产模式异地复制的第一节课。当年，李光耀提出“软件转移”这一概念，也就是将新加坡政府规划、管理城市的方法转移到中国，苏州工业园区便是典型的案例。

而受这种规划先行的思想影响，需要雄厚的资金支持，1994年苏州工业园区在编制总体规划和各种详细规划上所投入的资金就达3000万元人民币，而在当年，整个苏州工业园区的财政收入也仅为4000万元人民币。苏州工业园整体规划的合理性和必要性，在日后的园区建设中充分体现出来。

1994年，李光耀第二次访问苏州，这次他把在中国实验和推广的“新加坡经验”留在了苏州金鸡湖畔。1992年至1994年，作为园区酝酿启动期，彼时园区首期开发启动于1994年5月2日。值得注意的是，首期开发区总体规划先于园区成立。

在前期的规划上，苏州工业园中的中新合作开发区在空间上当时被分为“三区”，分别定位于新型和现代化商业中心，拥有平衡的居住用地和工业用地、从事研究及开发活动的高科技工业园、自给自足的新镇，用于用地较广的轻工业。苏州工业园的规划相当细致，不光是工业园地块功能划分上有超前的规划，甚至对于什么时间段开发哪种城市功能都有明确的规定。

据当时的计划，作为起步期的工业园区，将先开发新的工业空间，居住和服务业依托市区；到开发中期，在完成基础工业空间布局后则专注产业规模搭建，以产业的植入加速土地价值提升，从而促进商住项目的启动和开发；到成熟期，园区的开发中心将集中发展商务区，实现由园区向新城的嬗变。

在苏州工业园的初期规划中，规划方就注意到与苏州市区的整合，并在规划中将园区建设与城市空间拓展地有机结合；在园区进一步开发商住和商务区时，市区扩散的人流则成为商业开发的消费群体，并同时实现了苏州市区功能向园区的纾解。

苏州工业园的中新合作模式实践了13年后，在离塘沽市10分钟车程的盐碱地里，一座新的中新合作项目冉冉升起。中新双方签署的天津生态城合作框架协议中，李光耀在1999年时的想法得以实现：在靠近北京的地方适合做一个新项目。可以说，天津生态城从最初的定位更为符合裕廊产业新城的模式拷贝，对比苏州工业园区，最符合工业化巅峰的城市思想。

如今的苏州工业园已经不再是当初80平方公里的中新合作示范区，二是278平方公里的产业新城；事实上，新加坡在中国的尝试在苏州工业园之后又多了天津生态城以及广州知识城，新加坡经验也从苏州工业园的合作先例上不断修正。

胎死腹中的“组屋”计划

在1999年之前，公开场合中，李光耀从不吝啬对苏州工业园的溢美之词，不过转折在1999年悄无声息地发生了，甚至当时处在中层的苏州工业园区员工未有察觉。随着1997金融危机持续恶化，加之新建的苏州高新区带来的“挖墙脚”式的竞争，新方已经开始觉察“苏州感兴趣的还是硬件植入”，这与“软件先行”的初衷相悖，新方一度决意出走。在1998年出版的《李光耀回忆录》中，李光耀将新加坡在苏州工业园区的经验描述为“惩罚性试验”。

2009年3月的《联合早报》称：“新加坡虽然没有在苏州工业园的项目上赚到钱，但园区为新加坡赢得政治上无形利益，以及建立了良好的记录和声望，这些优势让我们在中国争取到更多项目开发权。”

事实上新加坡在中国的尝试在此之后又多了天津生态城以及广州知识城，新加坡经验也从苏州工业园的合作先例上不断修正。在天津生态城项目中，公屋项目实际上是借鉴新加坡的组屋模式与中国经济适用房模式的基础上创造的全新居住模式，原本区内40%比例的公屋最终因为地方领导的反对变为20%。而在新加坡，80%的住宅都是公用住房，它不仅针对低收入人群，同时也覆盖了绝大多数中等收入群体，可以说新加坡一整套社会政策都是通过“组屋”平台来推动的。

但是在天津生态城，结合了中国经济适用房的公屋项目在缩小份额之后更像西方，成为一部分低收入群体的聚集区。此外，根据2014年初的数据，中新生态城8平方公里的已建成区域内只居住着4000多人，以中国城市的占地标准，每平方公里的建成区要容纳1万人。中新生态城8平方公里的起步区至少也应容纳8万人，而生态城中的建设者已超6000人，常住人口还没有建筑工人多。

空城或许只是暂时现象，但如何完成产业植入才是根本问题。据称，生态城规划了国家动漫园、国家影视园、环保产业园、生态科技园、信息产业园。国家动漫产业园等产业园内累计注册企业1000多家，但多为小微企业，还不足以支撑整个生态城的发展。

画猫类虎的苏州工业园邻里中心

新加坡邻里中心模式在结构上与我国住区公共设施规划的体系接近，均具有按照不同层级进行计划配置的特点，但在功能上，二者存在区别。新加坡的模式是一套以提供商业服务设施为主、公益性设施和经营性设施兼顾的规划配套标准，邻里中心是城市商业服务中心层级体系的一部分，在规划中，邻里中心的用地类型标注为商业用地（commercial），以商业功能为主，对公益性设施和经营性设施功能进行一定的兼顾，如其中设置的民众联络所即是提供社会福利和居民交往的公益平台，且重视社区公共空间的建设和归属感的营造。

邻里中心的社区服务供给和设施建设为我国的社区公共服务设施规划提供了较多的思考，无论是社区服务功能的丰富性和人性化，还是社区服务设施的整合，都给予了社区设施规划新的建设思路。当然邻里中心在我国的发展还涉及到许多土地利用整合、公共管理等方面的问题，尚需要继续总结和思考，需要探索更为成熟的发展模式，但这种新的规划思路势必会成为以后城市发展的一种趋势。

在文化上，中新两国的邻里中心建设具有近似的理想住区建设理念。从历史发展视角看，在计划经济时期，我国住区配套的各项基层服务设施均由政府充当唯一的投资主体，按照计划建设，并以社会福利形式提供给居民使用。因此，公益性设施和经营性设施的差异并不像现阶段这样明显，这种情形随着市场经济的发展发生变化，过去由政府统建统管的设施逐步转为市场开发运作。

在转型发展的过程中，住区公共设施建设与市区级设施相比更加依赖于市场开发，因而产生了公益性设施在实施中难以落实、功能缺乏等问题。同时，居住区或居住小区层面的经营性设施如何规划布置也缺少相应的标准作为引导。总体上，现实规划建设中落实公益性和经营性设施均存在问题需要解决。

新加坡在住房建设中提出“居者有其屋”以及“邻里之家”（Home by Home）等目标，描绘了和谐的居住秩序和完善的服务体系。国内实践效仿新加坡模式提出的10项或12项基本功能、“三中心、两场地”以及“幸福邻居”等规划思路和品牌口号均表现出一定的理想主义特征和公共服务保障的色彩。借鉴新加坡邻里中心模式对公益性和经营性设施进行整合布局，以综合功能布置的方式对居民的“茶米油盐”和“文教体卫”等需求提供完善的服务，符合我国住区公共设施规划的发展需要。

我国的邻里中心概念，最早是由苏州工业园区首次引进的。作为中国和新加坡联合打造的园区，苏州工业园区在很多方面都是非常成功和先进的。但是在操作上，却陷入了南橘北枳的“邻里中心陷阱”。苏州的邻里中心，脱胎于新加坡经验的城市生活肌理。你可以他视为一种非常系统化的社区商业，也就是“一站式生活配套服务”。

从体系上看，新加坡模式中四个层次的中心体系安排与我国住区公共设施按照居住地区、居住区和居住小区等分级配置的结构相似，邻里中心模式的这种结构关系能和我国住区公共设施规划的方法大致兼容。其中，狭义层面的邻里中心是整个公共设施系统中十分重要的一环，可以为我国居住区或居住小区级公共设施建设提供参照。苏州工业园区大胆吸收新加坡的先进建设经验，以居民生活的观景、生活、社交等需要为导向，规划设计丰富的园林景观，配置充足的健康设施，以人为本，为居住在此的邻里们搭建起了人本交流互动的大平台，真正让人而不是建筑成为社区的主角。

在苏州工业园区，1公里左右的半径辐射范围拥有一个邻里中心，每个邻里中心建设成一个综合性商贸大厦，在70平方公里的整个工业园区内按住宅区的分布建成17个邻里中心。从1998年开的第一家新城邻里中心，到去年开业的最大的景城邻里中心，邻里中心模式已经在工业区内建成10家邻里中心。

当老城区居民还在奔波于拥堵的道路上，还仅仅把自己的家当作生活的唯一空间时，园区带来了时尚的建筑和通透的房型以及庭院、景观和园林，把人们从室内吸引到了室外。邻里中心不仅杜绝了底层商铺的环境污染、噪音扰民等问题，更改善了人居环境和城市面貌，营造出一种和谐发展的商业氛围。

事实上，苏州尤其园区是国内最早由政府主导系统化规划社区商业的城市。在苏州工业园区的开发规划中，17个邻里中心一开始就安排了进来，承担园区生活配套的主力。从开发运营的层面来看，邻里中心建设的资金投入大、回报见效慢，如果缺少经营性设施，单纯的公益性设施集聚可能由于人气不足及缺少经济支持，难以得到可持续的发展运营；如果缺少公益性设施，单纯的经营性设施建设也难以充分提供社区生活必要的公共服务。

因此，在邻里中心统筹公益性设施和经营性设施的综合开发，通过商业运营反哺公益性设施投入，才是邻里中心得到可持续发展的有效手段。 以南京和苏州的工业园为例，无论是政府还是企业，单一类型主体建设运营很难获得良好的效果，政企合作、以商养公、公私兼顾则是相对有效的方式。

在具体的运作模式上，不同实践具有不同特点，如苏州工业园采用成立专门的邻里中心发展有限公司的方式，实现政府规划和管理要求的执行力较强，但较难找到或培育这样专业的运营团队；而南京采用了招投标选择邻里中心特许经营者的方式，吸引社会资本参与，缓解城市开发建设期间的资金压力，但其薄弱方面则是需要政府加强管理。

在开发的初期，苏州工业园区工委和管委会根据2-3万人的服务规模、10-15分钟步行距离，先期规划住宅区和邻里中心，预留邻里中心建设用地。邻里中心的先期规划使苏州工业园区在开发其他新城区时避免出现有住宅区而无服务区、改善了居住环境但生活不方便的问题，也避免了老城区改造中存在的政府有钱无地的问题。

苏州工业园区管委会投资建设邻里中心，并拥有邻里中心发展有限公司70%的股份。政府出资和政府控股确保了政府在社区服务体系建设中的主动权，邻里中心才能有55%的面积用于商业服务和45%的面积用于公益服务，才能将商业设施、公共服务设施、居民活动设施融为一体，才能使商业服务、公共服务、志愿服务有机地结合起来，才能做到经济效益与公共效益的均衡，才能避免出现服务设施分散、服务项目零碎、服务功能不全的问题。

社区服务体系建设需要政府的主导但不能让政府包办，政府可以解决公平问题但不可能解决效率问题。邻里中心是由邻里中心发展有限公司负责管理和运营的，它兼具营利性与公益性双重属性，它采用“商业＋公益”的运营模式，既实现了对国有资产的保值增值，又为社区居民提供了功能齐全的社区服务；它运用综合管理的方法，既杜绝了市场外部负效应的产生，又开展了多项惠民工程建设和主题公益活动。

从苏州工业园邻里中心的实践可以看出，它是一个开放的公共生活空间，向政府组织开放、向社会群体开放、向社会组织开放。邻里中心以其完备的商业组合、优美的购物环境、开放的邻里空间、多样的公共服务等，已成为苏州工业园区居民日常生活的重要组成部分。另外，公民的公共精神也在邻里中心得到了培育，社区工作站的志愿者岗位，民众俱乐部的“社情民意联系日”活动、乐龄生活馆中的老年人、少儿阳光吧内小朋友的嬉戏欢笑、雅韵居内精彩节目的排练和文化沙龙的活动等，无一不彰显了邻里中心充满活力的公民参与的重要性。

在苏州工业园区，邻里中心主要包括四个主体：园区管委会（投资方）、邻里中心公司（运营方）、加盟经营户（经营方）和社区居民群团（消费者）。园区管委会作为邻里中心的主要投资者，将社区服务职能转交给专业性市场机构来运作，使自己在邻里中心的建设规划布局方面和引导邻里中心公司的发展方向方面掌握充分的主动权，同时，它还在邻里中心配置多样性的公共服务载体，使社区服务在改善民生、满足民意方面有了保障。邻里中心公司是邻里中心的实际运营者，在邻里中心的开发建设过程中，逐步确立了“功能定位在先、开发建设跟进、长效后续管理”的运营模式，在满足社区居民基本需求的基础上，实现社区服务的持续发展和国有资产的保值增值。加盟经营户是邻里中心社区商业服务的实际供给者，它与邻里中心公司建立合作关系，在多个邻里中心建立连锁店，为社区居民提供商业服务。

上述三方（园区管委会、邻里中心公司和加盟经营者）是社区服务的供给主体，社区居民则是服务对象。政府与市场主体之间的角色功能定位及其关系调整的主要目的，是为了更好地满足社区居民在商品消费、社会交往、共同参与等方面的多样性需求。

新加坡邻里中心模式在我国应用时形成了多样的南橘北枳发展路径。之所以出现这种演变，是由于我国住区公共设施规划与新加坡邻里中心模式相比，存在功能组织关注重点的差异，在不同需求下，应用方式必然发生变化。通过比较可以发现，公益性设施与经营性设施并重的综合布局方式较为符合我国当前城市高强度开发的发展条件，具有较好的适应性和可行性。

“不完美的图画”与“惩罚性试验”

约翰·托马斯在《体制创新和制度转移的前途：新加坡制度在苏州的移植》一书中指出，苏州工业园区这种高层色彩架空了地方政府的权力，但是项目的执行环节和管理者都是苏州市政府，这让中新双方在具体操作层面难免产生嫌隙。李光耀也曾表示，“北京高层想要的是新加坡的软件转移，想要了解城市规划，然后将它推广到全国。但是苏州更感兴趣的是硬件，能有多少企业入驻、解决多少就业以及苏州本身地位的提高”。这也就不奇怪为何在《李光耀回忆录》中，他对中新合作的苏州工业园经验的评价为“惩罚性试验”。

当然，不管多么精致的规划，在实践中，总是一幅“不完美的图画”。与裕廊工业园不同的是，32平方公里的新加坡裕廊岛从20世纪60年代开发到现在仍然尚有余地，而这80平方公里的苏州工业园已经开始面临土地紧缺的瓶颈。

从苏州工业园区的官方资料上也可以看到，自2001年起，苏州工业园开始调整阶段性开发目标，以全面启动二、三区开发建设为重要标志，园区迎来了进行了大动迁、大开发、大建设、大招商。如果把裕廊工业园的逐片开发、滚动开发形容为“穷开发模式”的话，苏州工业园自2001年后便进入“富开发模式”，其主要动作就是沿轴向分布，连续在中心地带成片开发居住生活动能与综合服务功能。

在《李光耀回忆录》中，李氏披露，这一发展方式实质是新方与中方对园区控制力的转变。其中的缘由大概有三点，一是新加坡方面希望输出“软件”，但苏州市政府可能更注重“硬件”；二是在苏州工业园之后，苏州市又成立了苏州市高新区，在业务和定位上都与前者形成竞争；第三是亚洲金融危机让新方自身难保，苏州工业园则更无暇顾及。

虽然在种种缘由下新方意兴阑珊，但是最终新方以交出控制权持股35%的方式完成主导权的转变。随着2001年调整后中方控股65%并承担园区开发管理的主要工作，外向型经济的园区逐渐转向内向型经济；由加工业为主转向加工业与研发、创新并重；由工业为主转向工业、商住并重；由开发型转向开发与纾解、城市化功能集聚并重。

这种发展模式下仅两年时间苏州工业园区就发现原本80平方公里的规划难以为继，从2003年开始，中新合作开发区对投资额低于1000万美元的项目原则上推荐进标准厂房，在周边三镇，少于一公顷土地或者低于5亿美元/平方公里的项目一律不供地。

即便如此，如今的苏州工业园也在对外进行模式输出，而新招商的企业甚至只能“借道”苏宿工业园和苏通工业园。当时成立苏州工业园区的初衷，并不仅仅是简单做一个园区，而是将新加坡的种子在苏州结成大树。苏州工业园区与同样身处苏州的高新区截然不同，后者在招商对象上兼收并蓄，并不如工业园区如此挑剔。且高新区的发展更加立足于苏州本地，苏州工业园区更肩负着一层“全国示范”的重担。年经二十多载，如今的苏州工业园已经不再是当初80平方公里的中新合作示范区，二是278平方公里的产业新城。

南橘北枳的鬼城困境

生态城选址在天津滨海新区的塘沽开发区和汉沽区之间，该地毗邻天津经济技术开发区、天津港、海滨休闲旅游区，距离天津市中心约45公里。然而，2008年爆发的金融海啸使得主要负责操作新加坡海外投资的新加坡政府投资公司损失惨重，有统计显示约为1.2兆元（新台币），另一由财政部控制的淡马锡控股公司损失数字也大约新台币1.2兆元，“天津生态城”项目其实是天津海泰控股集团与新加坡淡马锡控股子公司吉宝集团股权各半的合作项目。

中新生态城项目早在2005年就获得了塘沽开发地块，至今已有10年，建设缓慢、人气不佳，工程项目烂尾现象随处可见。同时，由于有中新政府间合作的苏州工业园项目作为对标范本，苏州工业园的大获成功让天津生态城更是相形见绌。

中新天津生态城于2008年开始开发建设，该项目是继苏州工业园之后，中新两国的第二个政府间合作项目，旨在全面贯彻循环经济理念，推进清洁生产，加强科技创新能力，优化产业结构，实现经济高效循环，为中国乃至世界其他城市的可持续发展提供样板。

距离生态城项目开发建设已达7年，生态城不但没有摆脱其“鬼城”式困局，反而上演起了“空城计”。按照规划，中新天津生态城计划用10年左右的时间，在30平方公里荒地上建成一座有35万居民、绿色建筑100%的新型生态城市。然而开发建设7年之久的天津生态城至今却还处在建设及招商阶段，入住人口稀少，

据英国《卫报》记者Jonathan Kaiman《中国的生态城》披露，这个耗资240亿英磅的新加坡城没有医院和购物中心，极度缺乏人气，“未来一片苍白”。交通不便，基础设施建设不齐全，社会生活服务设施匮乏，人气不佳，实体经济、产业投资跟不上更是加剧了中新天津生态城的“鬼城”困境。

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