关键词： 薪酬管理案例 长虹

长虹集团坐落于中国的四川，创建于1958年，历经数十年的发展，从期初立业、彩电兴业，到如今的信息电子相关多元拓展，已成为集消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团。近年来，长虹集团通过数字化转型构建了自己的“护城河”，围绕智能制造、物联网、大数据、5G等领域，培育了多个细分领域冠军，探索建立了独有的“长虹创新生态圈”。

在2022年5月，长虹集团还首次面向全球高薪招募高层次人才，岗位年薪平均过百万。这也凸显出了集团公司向上发展的决心！

HR案例网为大家分享长虹集团的薪酬管理案例，此案例来自众合云科出品的《2022企业薪酬福利访谈录》，感谢作者的辛勤劳动与付出，也希望朋友们能从中获得有益的启发与帮助。

多年来，长虹坚持以用户为中心、以市场为导向，强化技术创新，夯实内部管理，目前旗下拥有四川长虹、长虹美菱、长虹华意、长虹佳华四家上市公司，业务范围涵盖军工电子、信息家电、IT、通信等。集团性企业往往面临着员工和成本、内部快速变革管理、企业人才竞争等诸多难题，多年来长虹集团在变革发展之中，已经形成了一套完善的薪酬绩效考核方式。

一、战略层面人资管理模式，授权子公司绩效管理

对大企业而言分层治理是一个必然的选择，但如何做好授权清晰和权责利匹配到位是不少企业通常存在的痛点。

一般企业针对不同地域或不同产品组所设置的分子公司事业部，会选择委派各个子公司一个完整的HR团队，但这也同时意味着集团层面的管理模式必须以同等方式复制到不同的地域或者是不同的产品事业部中，于HR团队而言能否完成使命是一个比较大的挑战。

长虹集团则选择把人力资源推到战略层面的定位上，并且建立起牢固的业务合作伙伴的形象并发挥作用，在企业内部实现权力下放，授权财权、人权及业务权。

人权就是内部干部的任免权、人员使用的调配权。每个业务单元负责人(子公司负责人）可以决定本单位内部哪些人提升、哪些人降职。和业务单元负责人平级的人员的评级和任免，则上升到更高层面甚至集团公司层面来评判。比如子公司董事长、总经理以及同级别的高级技术人员的任免激励，由集团公司提名。

业务权就是经营管理的自主权。经营策略制定、营销资源分配、年度计划开展、日常活动的管理都是子公司负责人的职权范围。业务相关的招聘、培训、考核、激励、奖金发放，都放权给子公司，但子公司必须按照集团的制度行使职权。

财权即在预算规则范围之内所有费用子公司可以自主管控，传统的人力资源管理会关注和管控工资总额，长虹集团关注工资总额与效益的挂钩情况，监督工资预算制度的履行情况。比如子公司今年工资总额是5千万，明年想要1个亿，这也没问题——人力资源讲究用增量做激励，只要子公司效益大幅度增长且超出工资总额的增长幅度，员工收入水平增长即是合理的。

同时长虹工资总额管控规则坚持“两低于”原则，即：工资总额的增长低于经济效益的增长，职工平均工资的增长低于劳动生产率增长，在这个范围内的预算由业务单元负责人自由支配。员工薪酬水平要与行业、区域匹配，人员层次结构也要处理合理状态。

至此，集团公司人力资源部门的核心职责之一就是定规则，制度就是管理红线，公司没有授权的行为、公司明令禁止的行为都不能做，全集团子业务单元都要按照集团总部制定的总纲行使自己的权力。充分放权的情况下，集团也有相应的考核机制，人资部门也实现脱离事务性工作，与公司战略层管理人员同频思考，关注企业利润率、经营规模，资产收益率、现金流，单位协同等内容。

二、人才激励由点到面，促进人才持续成长

长虹认为企业运行规则是“市场化规则，竞争是残酷的、适者生存”，所以，长虹始终坚持“顺应市场发展的潮流”，能者上、庸者下，在人力资源管理上，自20世纪90年代初就实行校园招聘、全员劳动合同、干部竞聘上岗，建立以浮动奖金为主的薪酬与考核体系，这也是长虹能够不断发展的重要保障因素之一。

因此基于“求真务实、建立现代企业制度，推进共同富裕”的管理方法，长虹集团采用现代企业制度，用多样化的人才激励体系，让每一个价值创造者分享成功的喜悦，实现企业与员工的共同发展、共同富裕。

1、部门差异化管理做人才激励

绩效文化的核心是考核“斗硬”，刚性执行。长虹集团下属各产业允许自主设置各种各样的激励体系，以及与此匹配的差异化的考核方式。差异化政策让每个产业、每个部门、每个岗位都找到适合的激励与考核方式，也更加符合产业的实际需要。指标一旦定下来，除非重大变化，原则上不做调整。

2、同创共享受，员工收入与利润挂钩

秉承着企业与员工同创共享的精神，长虹集团鼓励员工收入和利润挂钩，譬如研发人员收入与最终的销售额度挂钩，生产人员收入要和产量挂钩，职能人员与整个公司业绩挂钩，最终通过考核与激励的有效捆绑，让每个人都能参与分享也都被考核。

归根到底长虹集团认为奖金不是靠公司分下去的，而是靠员工挣来的，只要员工可以向公司证明自己的价值其就会获得丰厚的奖金,从资本论的角度来看问题就是所有人类员工所能够获得的收入都是利润之后剩余价值的再分配，企业有利润才会给你分配。

3、刚柔并济，人才激励视企业发展而异

对于成熟的企业实行完全利润分享制度，但是对于初创子公司,其处于烧钱阶段无法获得利润时，长虹集团会采取股权激励等方式。如若高管引进战略投资方，集团则按照引进的价格或者估值的部分将股权奖励给到管理层，同时针对初创企业关键节点，会给予特殊事项奖励来赋能年轻公司长线发展。

4、辅助激励措施，鼓励员工持股跟投

长虹集团鼓励分子公司管理层持股，以这样的方式希望管理层关注公司的持续业绩增长，以及来自于市场的预期，通过股票价格衡量自身业绩成果。对于非上市子公司，长虹集团不仅是鼓励高层，也会鼓励员工持股跟投，实现企业与员工同生共长，共同进步。

三、落实企业文化，人才激励长线发展

长虹集团认为，企业文化建设的目的就是希望我们每个人达到超我的状态——存在良知或内在的道德判断，就是让每个员工不管有没有监督、有没有要求，都能激发自己的创造力、自发创造更高的价值。为此，长虹集团以四大文化，激励人才创新自立。

一是，奋斗文化。

长虹身处充分竞争的消费电子行业，认可市场竞争的残酷性，所以强调奋斗才能取胜。为此，长虹建立了“赛马机制"，所有人要想成功都必须通过竞聘产生，从专业职主办、主管晋升到专家、高级专家再到资深专家，从一般员工到后备干部再到干部，公司都建立了一套公开透明的晋升标准。通过赛马机制，让每一个人能够得到良性晋升。针对产业单元，长虹公司建立了"KPI指标完成情况管工资、业绩分享管收入、行业地位晋升管提拔”的竞争性规则和奋斗文化，切实做到“不用扬鞭自奋蹄”。

二是，责任文化。

要建立责任文化，就要建立“责权利匹配”的机制，因为没有权、利就没有责任。长虹集团建立了分级授权和管控机制，人、财、物分权治理，并明确了“法无禁止皆可为”的规则，“让听得见炮声的人来做决策”。在人力资源管理上，集团总部只管产业单元负责人的任免、考核与激励，并且给产业单元搭建服务平台，其他的一切都授权给产业单元自行管理,从人才引进、培养、晋升、激励、考核等等，全部授权。奋斗文化与责任文化就是对长虹“敬业担当”价值观的真实体现，旗帜鲜明的提出来了“我们需要什么样的人”。

三是，执行文化。

执行要落实，前提是“用人不疑、疑人不用”，同样也要求责任落实到位、监督跟踪到位。长虹在这方面，主动开展了积极的尝试，在基本年薪市场化的基础上，针对产业单元管理团队，建立“以5年为周期的复合增长率评价机制”，通过“高激励、高收入、高淘汰”的机制来确保执行到位。比如，产业单元设定10%的超额利润分享机制，假设团队实现利润2个亿，在满足公司净资产收益率、净利润率的要求下，还剩余1.5亿元，那1.5个亿里面有10%可以由产业单

元经营团队可以拿走。至于团队怎么分?集团不干预。高激励也有高淘汰，连续达不到复合增长率目标的，及时淘汰。

四是，创新文化。

长虹集团在机制体制上，一方面争取上级部门给予更大的授权，让企业体制更加灵活，另一方面在内部积极推动机制创新，鼓励新设子公司全部实行员工持股、原有子公司通过增资扩股等方式实行员工跟投，也鼓励各层级员工建立员工持股平台，通过“利益捆绑”推动经营机制创新。在管理上，授权各级子公司按照行业规律结合自身特点，自行实施差异化的管理。

长虹集团自上世纪70年代转型摸索开始生产电视开启体制创新、90年代紧抓市场机遇开启营销创新、20世纪初开启产业整合管理创新、2010年以来力推的技术与产品创新，创新始终为长虹成长与发展的使命。

因此长虹集团在人力资源管理探索中也保持创新精神，时刻紧跟时代发展浪头，在本身健全的薪酬体系上做出行业内称奇的亮点，未来随着数字化实践发展，我们期待长虹集团带给我们更新的发现。

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