最近有一本书《蓝海战略》非常受关注，尤其是里面提及的蓝海和红海的理念，迅即受到很多企业管理者的推崇，一时间多个不同版本的蓝海战略浮出水面。

　　《蓝海战略》提到：“现存的市场由两种海洋所组成：即红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。”

　　可以肯定的是，在红海中，每个产业界限已被划定并为人们所接受，竞争规则已为人们所知，在这个已知市场里，企业与企业间试图击败对手，以获取更大市场份额。而随着市场空间越来越拥挤，利润增长的前途越来越黯淡，残酷的竞争也让红海变得鲜血淋漓。

　　因此，文章提到，在红海的现状下，很多企业在日益萎缩的市场中为份额而战，却不足以维持企业不断增长的需求。所以，创业者要超越竞争这一境界，必须开创蓝海，以抓住新的利润和增长的契机。因为“蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新的社会需求，代表着企业高利润增长的机会。创业者们应该更加关注蓝海。”

　　那么什么是蓝海战略的核心价值呢？“蓝海”企业究竟依靠什么在竞争中立于不败之地呢？

　　作者认为，身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。而蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的战略逻辑，也就是所谓的价值创新。

　　其实，这个理论恰好反映了如今分销业务的现状，也给出了一个可预期的远景。国内的分销体系正处于一片“红色的海洋”，既找不到目标，又摆脱不了“微利”困境，一批批渠道中间层陆续倒下。以至很多人担心，他们是否会如同十年前发生在台湾通路市场上的状况一样，中间商在短短几年间消失殆尽。

　　曾经辉煌的佳企天创、中仪阳光把本就羸弱的渠道信用撕个粉碎。然而总代理们的日子也没有好到哪里，依靠分销IBM PC成长为中国四大分销商之一的和光商务更是令人遗憾地淡出我们的视野，它的离去如风卷残云，比之其闪电般崛起有过之而无不及。

　　因为，分销遭遇的是深红色的海洋，在中国则演化得更具中国特色：面对供应商的无限制压货，下游渠道和客户的更长的账期，如果总代理自身不能够找到创新的模式，则很容易倒在自己的强项--资金上。

　　按照施特劳斯定律，一个企业的成就依赖于整个价值链的成熟度，同时它会受制于价值链中最薄弱的环节，这条定律正在时刻提醒着现今中国市场上的分销商。

　　所以，寻找自己的蓝海确实是总代理们值得思考的问题。与我们熟知的价格战模式不同，蓝海模式不再以市场占有率为核心，不再以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而是强调价值创新，通过寻求新的边界业务，进入尚未开拓的市场空间及尚未创造的需求和领域，去发现更宽广的更有价值的发展空间。它提出了用创新代替对抗的思路，给人无限的想象空间，作为一种战略性的思考，它体现了一种超然物外的大智慧。

　　那么，总代的蓝海在哪里？

　　这里就是联强！

　　2004年，繁体的“联强国际”字样第一次正式出现在北京北三环马甸桥附近的北京科技会展中心12A层，这就是联强国际北京办事处。

　　事实上，联强国际的写字楼远比想象中的“简陋”，没有华丽的装修，没有高科技的设备，甚至略显拥挤。即便时至今日，也只有会议室里陈列的无数供应商颁发的核心分销商奖杯、奖牌，才让人相信这里的确就是联强。

　　“我们正在装修，公司规模扩张得很迅速，显得有点乱。”联强国际（香港）有限公司副区域董事张伟业向记者解释。和联强在北京的写字楼一样，衣着简朴的张伟业留给来访者的印象是不重形象重实效。

　　张伟业说：“我穿得随便一些，可以跟任何下级员工直接沟通，没有阻碍。我们也不会像很多美国公司一样要求用PDA。”可是，就是这个低调务实的联强，拥有台湾最强大的分销经验，拥有几乎目前最先进的仓储系统，“我们的立体仓库可以做到全部由电脑控制，不使用一个人工，联强整套的业务体系也全部由信息系统控制。”

　　然而，这种高科技和高效率都体现在了业务流程上，而没有表现在华丽的外表上。“联强就是低调的，我们时刻不能忘掉自己的责任就是分销，我们会把所有的精力花在我们的业务上。”张伟业说。

　　对联强另一个合理的形容则是简单高效。“我们内部管理非常简单，层次很少，我下面就是大区，再下面基本就是销售经理了。”张伟业说，联强没那么多头衔，也没很多复杂的设置，一切都是力求简捷、顺畅。

　　反观一度风光的和光，曾有一家系统集成商要从和光借几台设备给客户试用，这家公司的老板亲自拿着介绍信、身份证、借物合同、再压一张支票在和光的财务那里，并找和光负责销售和商务的两位经理签字。只有这些手续办全、两位经理签字，才得以从库管那里把设备领出。这位老板说，如果是在别的分销商那里，手续就很简单了。

　　在拼物流效率，拼资金周转的分销领域，时间尤其宝贵，“我们要的就是快捷，其他形式主义的东西，我们基本不做。”张伟业说。

　　联强的作风正应了米其林公司中国区董事长祖杰先生曾说的：从外面看一家成功的企业，往往是光芒万丈，但实际上对于内部人员来说，只有勤奋地工作。柳传志也曾这样形容联强，在公司的经营哲学方面，联强有一条是非常值得借鉴的：“越是麻烦的事，越是要自己寻求解决方案。”人都是有惰性的，而改变这种惰性非常难。这一条实际上是对人的共同弱点提出了挑战。正是这样的企业文化，使联强在10年之后，远远走在了同行的前面。

　　当然，相比我国内地的几家分销商，联强的运作模式是神秘的，对于内地的渠道而言，它也是相对陌生的。

　　不过，成立于1988年的联强国际，其在台湾地区长期成功的分销经验，以及其拓展多元化产品和市场，研发渠道管理核心技术，建立整合销售、物流、维修的渠道运作系统等等手法，都是值得内地渠道研究的。

　　在分销业务方面，联强有相当独到的见解，无论是直营还是开放加盟，都决不开设连锁经营门市；经销商始终保持低库存，由分销商统一库存管理，实时配送；经销商全心全力承担产品的销售，售后维修由分销商负责等。

　　从白手起家到亚洲最大的渠道商，联强的创业史几近传奇。那么，分析联强的运作，是否会有助于分销商找到他们的蓝海呢？

　　无法克隆的台湾模式

　　“确实没有办法把我们在台湾地区的分销经验全盘克隆到祖国内地来。”张伟业坦言，环境的不同，政策的不同，客观条件的不同都让联强不得不找一条更适合内地的运营模式。

　　早在几年前，一本《通路的霸业》就已经把联强在台湾地区的成功经验传遍中国。明基中国营销总部总经理曾文祺还曾把联强的成功归结为三个圆圈理论。

　　第一个是店面覆盖率，这是联强与其它分销企业最大的不同。它一家公司可以覆盖到一万多家零售店面，在扩大覆盖率的过程中，它逐渐将以往的一些大代理去掉，然后直接做店面这一层。它的整个结构就是由公司直接到店面，然后店面直接到终端用户，使得它到终端用户的距离最短，所以效率很高。

　　难能可贵的是，尽管去掉了中间的分销商，但是联强并不要求暴利，它认为暴利对于分销商来讲，是不健康的，所以联强强调只赚自己该赚的钱，它的利润要求非常合理。它的利润要求也成为竞争中一个非常有效的利器。

　　但是，覆盖零售层这样的做法在内地显然是行不通的，张伟业告诉记者，“暂且不说内地的面积有多大，各地区之间的差异有多大，单是‘价格倒挂’的现象，就让联强无法再运用直接覆盖零售端的模式。”

　　张伟业所说的价格倒挂，是指国内代理商常用的低于进货价出货，或者直接扣除返点。尽管业内都知道这种方式有很多弊端，但是这在国内代理商当中运用相当普遍，以至于2005年爱普生宣布取消返点之后，曾受到很多代理商抵触。

　　“终端店的代理商也价格倒挂，那么他们很可能不从作为总代理的联强手里拿货，因为可以找到低于进货价的货，这样我们也没法提供相应的服务响应和服务。”张伟业说。所以，联强还是跟其他的大分销商一样，选择覆盖了一些区域代理商和SI等资源，而无法像在台湾地区一样直接覆盖零售层。

　　看起来，联强正和其他分销商一样，也选择了先游弋于分销的红海。

　　联强的第二个成功经验是它的物流体系。高度信息化的系统使整个物流体系成本更低，效率更高。在台湾，因为联强要覆盖一万家终端店面，所以它的物流体系很复杂，也很庞大，一开始它也经历了高成本运送的时期，因为只有这样，才能做到半天之内准确送货，以及一天补货两次的服务标准和承诺，并得以大幅度降低经销商的安全库存，出货量随之增大，加上内部信息管理系统的完善，使得这个复杂的物流体系兼具了成本、效率、准确度等优势。

　　也正因此，业内的观点认为，联强的发货仓库是它的一个秘密武器，也是它的核心竞争力之一。

　　张伟业说，物流不仅是联强最重视的，其实也是分销商都在强调的关键环节。“在内地，联强也保持了强大的物流能力，我们的职能仓库能够做到预警、补仓等多项能力。”同时他也指出，强大的物流能力也是降低成本的一个主要手段。

　　但是，“毕竟内地的面积太大了，不同的区域差异又很大，仓库必须根据当地的特殊状况做出响应，比如说北京中关村的电脑城，早上9点之前你送货过去，人家还没开门；还有就是中午12点到中午1点之间不送货，因为电脑城的代理商一般都是这个时间吃饭，这些都是联强在内地市场慢慢总结的经验。”更为复杂的市场环境，也成为联强加快“本地化”的催化剂。张伟业也一直在强调联强对内地市场的高度适应性。

　　最后的杀手锏是联强的维修能力。在台湾的手机领域，联强提出了“30分钟维修”的承诺，而这在备货上是一个很大的难题，但联强的达成率很高，所以供应商很高兴，客户也满意。这其中MIS管理系统起了很大作用，它是调度的核心中枢，每天都会对二十几个维修点的数据作出统计，然后分析所有机种备货的消耗量，并及时补货。

　　“你说什么样的服务算是好的服务？”张伟业反问说，“服务这个指标太难以量化了，联强不敢提什么虚的条款，供应商和用户都清楚我们在台湾地区的风格，总之只要大家觉得联强做服务是值得信任的，我就满意了。”

　　正因为联强架构了覆盖万家终端的强大物流平台，以及后台高效的服务响应体系，这使其在容量有限的台湾地区，尽管PC全年的销量只有一百多万台，可是它的营业额仍然做到了折合人民币一百多亿元。同时，联强利用这一体系在通讯领域做手机，短短两年之内，就把手机通路做到了第一名的霸主地位。

　　只不过，在内地特殊的市场环境下，联强还是免不了要先进入混战的“红海”。

　　最大的秘密就是没有秘密

　　“要找到蓝海是很难的”，张伟业坦言，分销早就是没有神秘感的领域，“分销商对供应商来说，其作用无外乎三点：资金运作、物流、渠道覆盖。对于产品和市场都比较成熟的供应商来说，分销商的前两项作用就显得更加重要。”

　　“所以说白了，分销商就是要做好资金和物流这两项工作。”这也是张伟业不想区分海量分销与增值分销的原因所在，“大家都在谈增值分销，但是与海量分销相比双方其实是各有利弊的，所以联强不会强调说我们会把主要的精力放在哪个分销领域，而是实打实的先把自己的资金和物流做到位”，张伟业说只有这两项是分销商绝不能犯错的地方。

　　分销这块业务到底透明到什么地步，从神州数码常务副总裁林杨的话里也可知一二。林杨在提及分销商如何做大时表示，“做大仅有的两个途径，一是扩大产品线，二是加大渠道覆盖，至今我还没发现有其他更好的办法。”

　　张伟业也非常同意这一观点，“分销是最没有秘密的领域，但是却是淘汰率很高的行业”。因为，分销的关键就是精细管理和成本控制，分销的每一个环节都跟钱有关系，哪一个环节把握不好，都可能对最终是否赚钱产生影响。

　　进一步说，这对本身利润率已经非常低的分销商来说，任何一个环节增加的成本都可能变成整条产品线运作失败的滑铁卢。

　　在1998年前后，中国IT分销商在国内IT供应链上能够凸显重要地位，正是发挥了为供应商最大程度收集反馈真实市场信息，并及时有效沟通的能力。当时也正是分销渠道辉煌的年代，一大批重量级渠道商走到了IT领域的前台。直到2001年6月联想集团完成对神州数码分销业务的分拆并在香港联交所独立上市。“IT产品分销”作为一种企业主营业务获利模式被大陆和香港资本市场所认同。

　　在此以后，分销作为一种相对独立的细分产业存在于IT领域，分销企业也开始独立面对市场波动的考验。

　　到今天，分销产业的发展已经呈现出两大特征。首先是市场逐渐集中，有关数据表明，分销市场50%的份额掌握在神州数码、英迈国际、佳杰科技和联强国际这前四大分销商手中。而且，他们还会逐渐“排挤”掉其他一些中小型的分销商。在这里，林杨的话就非常有代表性，“比如神州数码用150亿的规模来运作一个全国性的分销物流体系，而其他更小的分销商如果也打算同样做一个同等效率的全国性分销物流体系，他所花的成本是相同的，而资金规模大的显然周转更快，成本更低。”

　　其次是竞争方式趋同，由不成熟市场的“手指理论”竞争方式，演化成“木桶理论”，业界格局已经非常稳定，竞争参与者只能靠对手失误在一点点份额中拼杀。“而在这种竞争状态下，企业不能有经营上的短板。”

　　“在中国，总代理从没面临像今天这样的挑战，因为毛利率确实已经降到历史最低点。”张伟业说，他很清楚现在的局面，“大家已经认识到做分销的风险，已经有很多人落马了，渐渐的还会有人出错离开，而联强就是要等待市场环境变好。”

　　其实，神州数码、英迈国际和佳杰科技又何尝不是在等待这个机会。

　　分销这个领域确实没有什么秘密可言。传统渠道理论认为，一个多产品量化的分销商，他应该具有五种功能：1、市场开拓的能力，包括销售和开拓的能力。2、物流包括仓储方面的运营能力。3、信息平台的能力，使市场和厂商能够有效的沟通。4、服务和支持的平台，维修、培训的实施。5、对资金管理的能力。这五个要素是分销的核心基础，这也是IT分销渠道最朴素的价值观点。

　　这已经形成共识，不论联强、神码还是英迈、佳杰，甚至更小的分销商，他们都在实现和拓展这五种功能，进而形成了如今的红海。

　　当然，尽管分销商们的运作差别微乎其微，但是，他们各不相同的细节则各具特色，所以能够根据自身的特色去创新，这才是他们要寻找的蓝海。

　　细节是最大的蓝海

　　联强国际总裁暨执行长杜书伍曾说过，“你的口袋里面有漏洞，钱放进去又掉了。也就是说，你必须要有非常非常精细的一个运作的机制跟质量的控管，使得即使是在利润非常低的情况下，你的运作成本的下降速度至少不低于你成本非常高的服务。应该用很有效率的方法去建立一个客户感受到好的服务，但是价格是一样的。这很可能是在整个渠道的趋势上面一个关键。”

　　可见尽管利润在下降，但是成功的分销商是可以依靠加快资金的周转和物流的速度，来进一步降低成本以弥补利润下降的问题。

　　张伟业对杜书伍的这个理论推崇备至，“所以，我才说联强不担心供应链上端如何变化，根据我在联强八年的经验，厂家选择渠道的模式都是以一两年的周期在变化的，他们其实也在试探，但无论怎么试探，分销这一层是永远不会少。”

　　他开玩笑说，除非有一天发明个设备，货可以直接飞到用户手里。

　　此外，分销商其实还有一个很重要的价值体现在维修服务上。而它有两个关键，一是技术能力，二是备件库。在张伟业看来，产品翻新这么快，产品的种类这么多，要建立完整的备件库，只有分销商具备这样的经济规模和边际成本效应。

　　而这两点都是联强在细节上能够与众不同的地方。

　　“再比如说，资金的控制上，联强基本全部是由系统处理，这样我们会尽可能的严格控制账期，只要能够缩短几分钟的资金周转，对于分销商来说就是很大的利润了，再比如物流的控制上，只要系统在拼车这样的细节上处理更细致一点，我们可能就会因此缩减很大的成本。”

　　张伟业说，虽然他不相信真的有蓝海，但是细节是决定分销商最大的不同，也是决定最后胜败的关键。而这其实正是蓝海战略当中，差异化竞争的根本。

　　一直以来，国际分销业巨头英迈也是以注重细节著称。一位英迈的高层称，英迈公司内部各个环节的协调与配合做得非常细致，不仅有关规范和部门职责非常鲜明，而且从管理层到雇员，都将协调配合的文化和观念植入到骨子里，体现在每一个动作上。“比如说，销售代表是离客户最近的，他们最了解客户的需求，所以他们的一个重要任务就是要把客户需求的特点和变化及时反馈给公司其他部门，其他部门在与制造商打交道时，就要把这个信息再反馈给制造商，这样我们的生意就形成了一种良性的循环。”

　　另外，英迈内部的IT系统是一个全球统一的系统，这个系统非常精准可靠，不管在什么地方，都能够实时在线知道公司的全球运作情况，包括不同的产品系列还有多少库存，价格是多少，保存在哪一个仓库里。甚至包括英迈的仓库设施，在建设上都考虑到了具体使用上的细节。比如，在仓库里，看不到文字朝下的箱子，因为英迈对机器在扫号时花费的时间做了限定，不能因为扫不到文字而延长时间。

　　据了解，英迈的仓库空间设计也都经过精确计算，给叉车留出的空间是10公分。这样做的目的就是使整个分销流程尽量变短，避免产品在供应链的诸个环节上停留过多的时间，从而有效控制库存。因为库存的削减可以使公司的整个营运效率大大提高。

　　很显然，对于立足于供应链管理的分销商们，点滴细节就是成本节省的一大步。而这正是他们各自的蓝海，一个由资金运作和物流效率的点滴细节汇聚而成的“蓝海”。

　　探索自己的蓝海

　　事实上，IT领域的分销商们一直以来就没有放弃对蓝海的探索。无论是联强在台湾地区推出的自有品牌LEMEL，还是2003年神州数码涉足手机，或者是和光商务曾推出的自有品牌康和电脑，这些都是分销商对自身可拓展领域的尝试。

　　那么，这些尝试会成为分销商的蓝海吗？

　　首先是推出自有品牌，这是分销商采用比较多的拓展模式。先来看和光在1998年推出的康和电脑。在当时，和光不顾IBM的反对，坚持与和IBM有竞争关系的康柏签约合作，其中一个重要原因是希望借助康柏丰富的PC制造经验，完成打造和光品牌电脑的战略举措。并且凭借此合作项目，也使和光顺利上市。

　　但“康和电脑”项目最终功亏一篑，和光的损失以亿元计。此外，“康和电脑”项目产生的资金窟窿一直影响到和光上市后的运作。应该说，“康和电脑”是后续一连串阵痛最初的源头。

　　虽然和光此举有其需要上市的背景，但是，其最终失败的根源是直接选择了一个自己并不熟悉的领域，除了失去IBM的支持以外，它也弄乱了自己在供应链上的位置。

　　反观联强在台湾地区推出的自有品牌LEMEL，则是相反的情况。“说起来，LEMEL更像是联强依靠现有的物流体系提供给客户的一个增值服务。”张伟业说，LEMEL其实更像是一个有品牌的兼容机，“因为有联强的强大物流支撑，以及联强覆盖万家零售店的规模和配套的服务响应速度，我们的LEMEL甚至超越了品牌电脑的知名度。”

　　曾文祺甚至认为，因为有联强的存在，才有兼容机的持续存在。打比方来说，当品牌机的三包政策一出来，如果没有几个很强的通路公司在运作，兼容机怎么实现三包？可是有了联强，现在兼容机就可以做到三包，因为它的每一个零部件都可以维修。如今，联强一个公司就在台湾撑起了兼容机市场的“台面”，占据了50%的份额。

　　“我们的LEMEL更有灵活性，可以完全根据需求定制配置，但是其他所有的保证和服务都不会比品牌机差，这自然就有了我们的空间。”实际上，LEMEL这项全部依靠联强既有分销体系完成的增值服务，已经是联强找到的一片蓝海。

　　这也表明，分销商的蓝海更有机会在自身体系的基础上诞生，它未必是一项完全新颖的业务类型，却更可能是一种新的运作模式。志在开创蓝海者会同时追求“差异化”和“低成本”，但是，他们在寻找“差异化”的同时，往往又忽略了“低成本”。这些，都是联强可供内地分销商借鉴的地方。

　　分销语录

　　你的口袋里面有漏洞，钱放进去又掉了。也就是说，你必须要有非常非常精细的运作机制跟质量的控管，使得即使是在利润非常低的情况下，你的运作成本的下降速度至少不低于你成本非常高的服务。　　　　　　　　　　　　　　 --联强国际总裁暨执行长杜书伍

　　联强不担心供应链上端如何变化，厂家选择渠道的模式都是以一两年的周期在变化的，他们其实也在试探，但无论怎么试探，分销这一层永远不会少。　　　　　　　　　　--联强国际（香港）有限公司副区域董事张伟业

　　分销商做大仅有的两个途径，一是扩大产品线，二是加大渠道覆盖，至今我还没发现有其他更好的办法。　　　　　　　　　　　　 --神州数码常务副总裁林杨

　　分销是最没有秘密的领域，但是却是淘汰率很高的行业。在中国，总代理从没面临像今天这样的挑战，因为毛利率确实已经降到历史最低点。　　　　　　--联强国际（香港）有限公司副区域董事张伟业