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学习美术出身，到成为餐饮企业家，方志忠一直顺从着自己的热情前进。生于中国，移居新加坡后创立莆田，一路走来，他设立了企业扁平化管理及透明化的分润制度——将 30% 的税后利润分配给员工，共享成果——方志忠更把莆田的成长，归功于这样的策略与经营方式。

从一间小店发展至区域连锁餐馆，莆田的 74 间店分布于新加坡、印尼、马来西亚、菲律宾、台湾、香港、北京、上海、广州、深圳与杭州。

2000 年十月，首间莆田在新加坡吉真那路的咖啡店里开幕，老店目前还在原址营业。方志忠当时与兄弟从福建莆田移居新加坡投资开设电子厂，因为很想念家乡美食，而创立莆田，强调正宗家乡风味与新鲜食材。作为餐饮业新兵，餐馆前三年都是亏损的，之后才渐渐在顾客与供应商间建立起良好口碑。方志忠每天都会到新加坡海鲜批发市场 "裕廊渔港" 亲自挑选食材，小店里高品质的新鲜海产广受好评。

2016 年是方志忠引以为荣的一年，莆田吉真那路创始店获得米其林一星，而香港铜锣湾店则获得必比登推介。最近，莆田庆祝成立 20 周年，我们与方志忠进行了专访，分享他创立品牌的心得、接班计划、以及如何面对全球危机。

恭喜莆田 20 周年！来到这个里程碑，有什么想与大家分享的吗？

谢谢。我一直都相信，无论你选择什么事业，最重要的是要对你所做的事情怀抱热忱。只有如此，才能成就一番事业。永远都记得当初为何投身这行，不忘初心。

美术与商科双学位的背景，如何协助你经营餐馆？

每一个人都该能欣赏艺术，才能发展出自己的世界观。美术不只融入我的事业，也进入我的人生，让我能够追求一种理想性的美。

商业方面的学习，则让我更有自信。刚开始以 "莆田家庭"（Putien Family）的方式管理员工时，很多人告诉我这行不通，建议我采取更严格，或更有结构的管理方式。不过，经过实践后，我发现我们的方法是正确的，莆田需要更目标导向，而这种管理方式甚至能带领我们超越目标。

你不是厨师出身，也没有餐饮背景，对莆田的菜色参与有多深？

正因为我缺乏这方面的经验，更促使我全心投入学习，以在家款待客人的精神对待每一位顾客。

福建菜，尤其是莆田菜，并不是很普遍或特别受欢迎。刚开始很挑战，因为不是很多人认识或欣赏莆田菜。但是今天回看当初，这对我们是有利的，因为这能为顾客带来全新的体验。

研发店内菜色与招牌菜时，您的参与程度有多少？

我尽量确保菜色忠于莆田精神，也就是坚持好食材，并呈现食材原味。只要掌握了好食材，就不需要花俏或复杂的烹饪手法。

例如，招牌菜 "百秒黄花鱼" 的整个研发过程都是由我主导的。当时我们想以这道独特菜色作为莆田进军香港的号召。首先，我们发现香港人很爱吃鱼，因此决定主打福建着名的黄花鱼。为了最好地展现鱼的鲜美，我们花了半年的时间研发这道菜，最终才有现在的作法，也就是精准以 100 秒的精准时间烹煮 200 克的鱼。一道看似简单的菜色，其实是花了一番心血的结果。

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在餐饮业取得成功是无心插柳吗？还是精心策划的结果？

首先，也是最重要的是，我认为莆田还算不上是成功。虽然我们已经成立 20 年，不同阶段都在进行调整，尤其面对眼前充满未知的情况，至今还是如履薄冰。不过，我们在反复试验中成长，不怕承受打击，因为面对挑战才能激发起我们的斗志，激励成长。我一直都相信，莆田能够顺利经营，源自全体员工的努力，我们的成长围绕着团队的成长。

什么是企业扁平化管理？

我把全体员工当作自己的家人一样，像对待自己最亲近的人，永远都对他们有耐心。对我来说，我们是一个关系密切的家庭，共同朝着 "把集团做得更好" 的目标而努力。我对每一个人有完全的信任。既然大家都是一家人，身份地位就没有什么差别。我一直都尊重大家的宝贵意见与各领域的专长。

为何会决定把 30% 的税后利润分配给员工？国际分店也是如此吗？

与员工分润的想法，始于 2007 年莆田七周年。那一年我们开始考虑扩张，希望借此提高团队士气。我们想要与整个团队分享集团成果，因为公司的成绩，就是源自大家的努力。

2008 年起，我们开始实行分润制度，无论利润是多少，坚持每年把 30% 的税后利润分配给员工。同时，那一年也开设了三家新分店，我们开始让员工拥有股份。我们希望他们在莆田不只是打一份工，而是在经营终生事业。

我们这种共享利润的模式会长期实施，而且不只在新加坡，世界各地的全体莆田员工都一样，未来还会施行得更加完善。

面对当前的疫情，餐饮业应如何做出调整？

疫情重创餐饮业，但我选择以正面的态度来看待。能够熬得过这场挑战的店家都一定有所成长，也具备更好的条件，来面对未来的相似危机。事实上，我认为服务业一直都在面对各种挑战，例如 2003 年的 SARS等。未来，也还会有更多挑战以及无法预测和不受控的外来因素。所以，我们更应该专注于自我的提升，从经验中学习。 莆田的 70 多家分店跨越多个地区，疫情的挑战更严峻或是更分散了？

莆田能够走过这段充满挑战的时期，要感谢我们的所有店长。从疫情防控到预算控制，每一位都竭尽所能管好店内的方方面面。我对我们的团队完全信任，所以对莆田并没有太过操心。

目前的市面上有看到什么趋势或机会吗？

从微观角度来看，我们看到人员招聘增长了，不同市场的选择也多了。从宏观角度来看，疫情爆发迫使餐饮品牌为求生存而做出改变，促进了整体餐饮业的发展。我们觉得这次的全球疫情或许会成为新常态，因此我们的应对策略与预防措施应该要是长期性的。

我的两个儿子都毕业于加州大学。大儿子主修企业管理，小儿子主修数学，这些选择是完全出乎他们自己的兴趣。举例来说，我问我小儿子为什么会选择读数学，他说他想成为数学老师。只要他们顺着热情前进，我会支持他们的选择。

当公司达到一定的规模之后，接手企业的人选的最主要考量，就是他能否带领团队成长，不断改善、前进。

接下来 20 年，莆田会是什么样子？

莆田现在拥有超过 70 位餐馆经理。我希望在接下来的 20 年，在这些人的带领下，我们能够培育出更能干的餐馆经理，壮大团队。 你规划继续工作多久？有退休的规划吗？

目前，我希望团队有更多尝试的空间。就我自己而言，因为我对于寻找最佳食材还拥有着无限热情，因此我还会继续寻找高品质食材，也会继续参与研发店内的优质产品。

本文图片由莆田提供。

本文由 June Lee 撰写，黄匡宁与谢明玲翻译。原文请见这里。

June Lee is a freelance contributor on the MICHELIN Guide Asia team. Since 2001, she's been writing about food and wine, consulting in hospitality and communications, and unabashedly tasting and cooking her way through the world.