关键词： 企业培训案例 腾讯 企业大学

前段时间看到腾讯学院院长马永武的演讲，他谈到HR要像做产品经理一样，去深入了解员工的需求，作出培训方案，其实更多的是针对企业大学如何更好地服务员工，促进员工的成长，并且能够在业务上发挥自己的作用。在大公司，企业大学是很重要的组织，促进员工的发展，如阿里巴巴的企业大学等。对于培训一直很苦恼的HR，不妨看看腾讯是如何做的。

今天我们谈的话题是移动互联网时代的人力资源管理，移动互联网时代这两年在互联网整个这个行业是谈的最多的一个话题，它不可避免也会映射到人力资源管理的方面，还有人才培养和发展的方面。

一、我自己在腾讯的工作

我自己在腾讯工作七年时间，首先在腾讯的第一份工作是做腾讯学院，腾讯学院是腾讯公司的一个企业大学，它是跟人力资源并行的一个部门，一直在我们人力资源管理的系统下，专门负责腾讯的培训和人才发展的工作。

在两年以前，我又兼任了另外一份工作，就是在腾讯的网络媒体事业群做人力资源总监。大家都知道，网络媒体事业群就是腾讯的门户网站，腾讯的微博，腾讯的视频，腾讯的新闻客户端APP等，这些产品都在我们这个事业群，这个事业群里有将近3000人，我们有20-30人的HR团队在做服务。

我今天想择重在人才发展方面跟大家做分享，其实腾讯的人才发展有很多工作，我们统计了一下腾讯现在有2万多员工，我们做培训这个工作的仅仅1百人，全国各地将近1百人支持这个工作，支持整个这一块的工作。这里我特别想给大家分享两个例子，都是跟移动互联网相关的，在这个时代里，我们怎么样在培训形式上做一些变化，去适应新的用户的需求。

二、HR要把自己当成产品经理

最近两年里面，我在腾讯学院跟我的团队，跟我同事们经常谈一个话题，一个理念。我一直觉得腾讯做产品有一定心得，有一定的成绩。我也希望我们做培训做人才发展的同事，也把自己当成一个产品经理。我们的用户就是我们需要培训服务的那些对象，或者是学员。我们做的这些培训方案，就是我们的产品，所以要想把这个产品做好，我们首先要了解用户的需求，按腾讯的说法叫做用户画像，要做好用户画像，对用户这个群体要有很深入的了解，要有非常强的洞察。

除了用户画像之外，我们要去设计，像腾讯设计产品一样，设计适合这些用户的产品，而且最终去很好地把它实施出来，这就是我们经常谈的。拿做产品的理念来做培训，就是我们的一个想法，所以现在我们在谈腾讯经理做出一个培训方案时，经常会在一起讨论，如果站在用户的角度，你站在一个学员角度你会怎么看？他会更关注什么？这些东西不是对HR而言有什么价值，我们要反过来谈用户，他们从这里边有什么收获和收益？这个是最重要的做培训以及做学习发展的理念。

三、腾讯学院的定位

说到腾讯学院，大家都知道，腾讯学院是2007年成立的企业大学，现在已经是第7年，在第5年的时候，腾讯学院整个团队做了长达4个月的研讨，我们重新做了腾讯学院2.0的定位，这个是我们自己一个字一个字写出来的，大家经过多轮研讨。

我认为，一个好的企业大学是服务于公司战略目标的，我们把企业大学做了三个角色定位。

第一个角色是员工成长顾问。

这也是很多企业大学最主要的最本份的工作，这里边包括构建培养体系，对一些核心人才，核心后备，以及人才的培养、培训，整合公司分享和知识管理的平台。

我认为这一部分是最重要的一部分。现在微博或微信圈子里，很多做培训的人都在讨论企业大学的定位，是不是要协助公司制定战略，坦白说，我不是很认同这种观点。我一直觉得一个公司战略的制定、研究，不是企业大学的本份，不是你最主要应该做的。

其实，公司业务战略制定下来后，我们应该分解成业务战略和人才策略，业务策略转化成人才策略才是人力资源应该做的，人才策略做好了之后，人才招聘、选拔、提升、培养，都应该按照人才战略做。

第二个角色是业务发展伙伴。

企业大学不完全是建体系，待会儿你会看到，我们在第一部分里边有一个很完整的体系，在过去六七年里，我们一直致力于建设这个体系，让它更加完善。

其实现在的诉求，经常有一些新的业务变化，新的发展，我们需要提供一些专项的解决方案，来适应业务发展变化，这个是我们每年通常是9、10月份做第二年工作计划，以及培训预算规划的时候要定下来的，对于预测不到的，每年也会应需而动去做一些变化。

遥想当年3Q大战，腾讯提出了转型，我们也做了深刻反思，提出腾讯要走开放的路，要把自己的平台开放。腾讯做开放战略以后，我们腾讯学院也应需而动，我们现在注册了一个腾讯大学的网址，同时也推出了腾讯大学和腾讯学院两个微信公众帐号。

腾讯大学面向我们那些合作伙伴，包括在腾讯开放平台上放产品开发的业务合作伙伴，包括电商卖家，包括投资并购公司这些合作伙伴，我们已经开始向外辐射做这种培训。这里培训包括有线下的培训和线上的培训。绝大部分的培训都是免费的，就是希望企业大学助力于业务，通过这些培训帮助我们的合作伙伴成长。

第三个角色是企业变革助手。

企业变革助手干什么？就是辅助企业的战略落地。比如企业重大战略转型，这是最近我们谈的最多的一个话题。刚才还有同行跟我聊，说他们的企业大学现在正在做转型。

特别是我们公司高层给腾讯大学也提了一个要求，即随着公司业务高速增长，人员高速增长，怎么样能让公司好的文化不被稀释，这个其实也是非常重要的一个诉求。

四、做因需而动的培训—给腾讯产品找茬

我们在弘扬企业文化，传承企业文化的时候做了很多工作，举个例子，转型过程当中，腾讯这两年谈精品打造，我们希望培养很强的做产品的能力，这是刚开始我提到的。

腾讯学院我们在很多培养项目里边，现在也是因需而动，做了很多的设计。比如说我们在新员工培训里边，就开始加入了一个腾讯产品奥斯卡的项目，刚加入腾讯员工你去体验腾讯产品，然后评哪个产品好哪个产品不好，我们甚至还有给腾讯产品找茬这样的项目。我们培养后备中层管理者的飞龙项目里边特设了一个环节，叫产品体验环节。若干个小组体验腾讯某一款产品，每一组体验一款，然后用一个下午时间。每个组体验以后写体验报告，研究这款产品有什么好，同时跟竞品做比较。

我们还把这几款产品负责人中层经理请到现场来，跟他们做交流互动，你提的这些点哪些我们觉得有价值，哪些当时我们也考虑但有制约的，这种交流我觉得都是非常有效的，而且是贴近业务的。

五、T族干部培训—线上情景和线下赶集场

第一个案例前年启动，去年做完，我们曾请孙振耀他出来创业做的一个合作，专门做的T族干部做的培训。有些人问什么是T族干部？腾讯我们按照职业发展，分了几个族，T族、M族，T族就是技术开发人员，这个群体干部能力提升会有不同特点，大家想一下做研发的一线经理和做销售的一线经理，他的风格管的人，和管理的素质能力一定不太一样，所以我们针对这些人做了一个项目。这个项目做了有7、8个月的时间。

这里边大家细看，我们怎么做的。先去调研，设计出了方案，在不同的人找出差距和短板，我们做了几百份问卷和几十人的访谈。最后得出这样一个点，其实我们设计了两种培养，线上和线下两种培养，线下面授培训，我们觉得这些人参加很多培训，大家可以看到，我们培训非常多，腾讯现在有360多门课程，腾讯学院，线下面售课程，90%以上是我们自己研发的，我们自己老师讲，我们内部培养的认证的工资级的讲师超过900人，我们E—Learning有7000多个班，看到这么大的量，觉得再上这个培训没必要了。

针对刚才存在的问题有针对性解决，后来我们用了一个赶集场形式，我们就那几个话题，当时针对这900人群体做了500的赶集场活动，做培训人对赶集场都不陌生，主要是针对大家存在的问题，把你的问题贴出来，小黄条，其他人给一些回应，给一些建议，最后老师做点评。

除此之外我们做了线上的培训，线上培训挺有意思的花了我们最大心思，我们首先根据前期访谈和调研，我们开发了有18个典型的场景，18个场景把它全部T族基干管理中经常会碰到的18个问题，18个常见问题做成场景，把这个场景放到网上，后来我们甚至跟孙振耀的公司开发了一个APP，面向这些同学们，我们的用户们推广，来影响他们学习的参与度。这是我们当时谈的几个话题，目标管理、跨团队合作和团队管理，具体有那些呢？这些大话题有哪些弱的地方我们都界定出来。

这里边设计了，通过线上情境和线下赶集场提升，线上情境刚才我讲了设计了18个情境，这个是项目一览图。这是首先5场赶集场，当时有150个人参加，我们也收集了你在这个话题有哪些纠结，我们收到156个纠结，收到500个方案解决，这个是线上挺有意思的做法。

18个场景我们花了很多精力。所有场景都是这样的，你可以在网上看，或者APP上可以下载看，我们APP做了一个名字叫蜘行，这个是网页版的，先描述一个管理干部碰到的管理问题，基本上是什么问题？如何处理认清和制度两难问题，产品经理提出的需求有问题怎么办？技术部和产品部因矛盾优先发生冲突怎么办？

你从这些情景可以看出来，真的很贴近这些人用户画像和用户场景的。这个真的花了很多精力，然后找到我们合作伙伴，编成了这样的情景，每一个情景都有一些答案，有一些答案让大家去选，选完答案以后后面还有人争论去讨论，你选这个答案不对。我们有意做了运营，这个运营又是我们说的移动互联网时代的一个体会。

我们有了APP，有了web端推，我们希望推的周期设计一下两个月时间，两个月时间一共九周，我们事先做好18个案例，但是没有把18个案例全放出来，为什么呢？希望9周时间内一直持续有学习，当时真的像做产品一样，我每周都让同事画曲线，900人有多少人登陆app，多少人登陆网站，我们看使用率情况。

我每个星期固定推出2个案例，18个案例不是一下子推出来，让你每个星期都想看一看有新东西出来，这是我们新做法，每个星期推2个。

六、移动学习怎么做—聚集内容

其实腾讯做产品，我们无论做E-Learning还是MLearning形式和技术不是最难解决的，最难解决的是你学习的内容，平台承载的内容。MLearning首先这个形式是碎片时间这个不用说了，但是MLearning第三就是精准的学习内容，这里面有我们的情景案例，那18个案例我现在回过头来看真的很有价值，而且抓的点很准，还不是一般谈找一家培训供应商，培训讲师讲领导力的问题，说怎么样处理绩效好态度差，有热情没有能力的员工，真的还过时了，这里面谈的是产品和开发人员的矛盾，产品取消了怎么办？经常变化了怎么办？这个完全有腾讯特点贴近他们用户场景的东西。

我的老板是我们公司高级副总裁，负责人力资源的，经常PK我工作跟我讲，说你们培训所有项目，无论领导力还是产品经理培养还是其他新员工的培养，最重要一个原则就要贴近用户场景，你们知不知道这些人他们平时工作场景是，他在什么情况下做。

坦白说我最近两年兼做HRD，我对他讲的这一点体会非常深，因为我做HRD让我有机会更深更大量接触中层经理和基层经理，我们有很多PK的会议，每个月的会看老板怎么骂他们，怎么挑战他们的产品，再看他在部门里面开会怎么挑战他的下属，同时我每年要做两轮人才盘点，看到每个人的360和这些干部，周围人对他的反馈等等，这些东西你就越加深刻了解到这些用户的场景和用户的画像，反过来再设计这些精准学习内容的时候，也会有帮助。

精细化运营，这个是互联网思维很热的一点，也是腾讯做产品开发的重要的一点，就是你不要用很长时间做一个百分之百完美的产品才拿出来，我们希望首先敏捷，你首先很快抛出你的产品，然后在PK当中不断做迭代，这个是腾讯推产品的方式，我希望培训也这样。

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