作者 | 熊童子

来源 | HR实名俱乐部、蓝血研究（lanxueyanjiu)

投稿 | lanxueziben（微信）

培训咨询合作 | lanxueziben（微信）

我们跟 HRBP 近距离接触后，发现新上岗的 HRBP 一般都有这四大痛点：

角色定位模糊：不清楚公司对 HRBP 的定位和要求；上岗之后感到无人关注， 找不到组织，没有归属感，也没有方向感；从业务转 HRBP 不知道发展路径；

HRBP 基础知识薄弱：不清楚 HR 整体框架和各模块之间的联系；希望尽快掌 握 HR 使用方法，如战略规划技巧、绩效管理等。

价值不清晰：原来做业务，自身价值很明确，对于做 HR 工作，不清楚如何发 挥价值。

对工作束手无策：不知道如何快速上手，赢得主管和团队的信任，和业务团队 建立良好的关系？

其实，新上岗的 HRBP 需要强有力的赋能，才能实现其转身，胜任岗位的要求。

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针对新上岗的 HRBP 遇到的这些痛点，华为的解决方式是选人—转身—高效，解决新HRBP 的痛点。

选人：人员从哪里来

华为在搭建 HRBP 团队时，初衷是“指导员建到连队”，所以势必要增加一些 HR 人员，当时华为是从干部部抽调了一批 HR 到一线做 HRBP，另外从业务部门转 一些管理者做 HRBP。

HRBP 对业务有更多的理解，加上专业 HR 的合作，HRBP 和专业的 HR 形成了“懂业务+懂 HR 专业”的团队作战模式。

转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品线内交叉到另一部门做 HRBP， 比如说网络产品线 A 部门的管理者继续在网络产品线，但是到网络管理产品线 B 线做 HRBP，这样业务部门就有动力输出优秀的管理者做 HRBP。

转身：解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题

针对业务主管不愿意做 HRBP 的问题，华为采用的是示范效应。优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP，同时承诺在 HRBP 岗位工作两 年之后，可以选择回业务部门。这样先吸引优秀的人加入，没有后顾之忧了，慢慢就开始有了示范效应，一年之内就把 HRBP 配齐了。

事实证明这也是一举两得的事：华为主管在业务管理上做得不错，能当上主管， 但要走的远，还要看人员与组织管理能力怎么样。业务主管在 HRBP 岗位上锻 炼提升了人员管理的能力，回到业务部门后有了明显的提升。

高效：解决了业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题

专业高效打胜仗，华为首先确保业务主管来了之后能力确实能提升，通过 HRBP 角色认知，绩效管理、干部管理（TSP、MFP）、教练式辅导、战略规划（BLM 项目）、组织氛围（Q12）等项目，来提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织 发展等专业能力和专业水平，提倡每打一次仗就总结一次，在实战中提升能力， 打胜仗。

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华为赋能的方法是通过角色认知来明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力 的提升们针对不同业务背景的人因材施教；HRBP 的职责定位和角色认知是整个 赋能方案的主要依据。

赋能方案借鉴业界能力提升的 3E 理论（721 模型），主要从应知应会培训、赋能研讨会和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。

（注：3E 理论是指产出（efficacy），衡量自身的产出；效率（efficiency），体现系统 对资源的利用情况；效果（effectiveness），体现本系统产出对其上级系统的作用。）

应知应会

应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题，帮助 HRBP 掌握 推行或执行 HR 工作的知识和方法，一般是借助公司 E-learning 平台完成基础知 识的学习，是根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案。

应知应会学习内容有公司产品知识学习（参观展厅、站点机房等）；与主业务流 程相关的知识内容、华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模块的 知识以及与 HRBP 角色认知中相关知识性内容。

赋能研讨：集中研讨

通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题。赋能研 讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对赋能方案，因材施教。

华为的 HRBP 分为 HRBP 管理者和 HRBP 专业人员，核心三个能力：

1、业务能力：业务战略解读与执行能力。

2、管理能力：项目管理能力与团队管理能力。

3、HR 专业能力：人力资源专长，对政策理解和应用。

赋能研讨的主要内容也是根据核心能力培养来设置的：

其中，BLM（Business Leadership Module：业务领导力模型）概述是华为中高层 管理者用于战略制定与连接的工具与框架 ，同时也是人力资源深刻理解业务， 准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架。

教练式辅导就是“帮助”，让人力资源的价值得到更大程度的发挥，教练式辅导的 招式是 GROW，制定目标-了解现状-讨论方针-确定意愿，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。

实战中提升能力

实 战 中 能 力 提 升 主 要 是 围 绕 HRBP 的 关 键 活 动 ， 采 用 PARR(Prepare-Action-Reflect-Review)和团队合作的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值。

因为华为定的基调是 HRBP 与部门主管是合作关系，合作关系主要表现在三方面：

部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的成功负责；

HRBP 要为主管提供人力资源管理有力的支撑和协助；

HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成功，促进组织和个人的共同成长。

在工作中，HRBP 应该提供给业务部门的帮助有：提供能为部门创造价值的端到 端的人力资源管理解决方案；HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议， 协助核心团队运作；为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力， 进行周期性的组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议；作为员工沟通 和信息反馈的一个客观渠道。

基于这些，HRBP 主要参与的业务活动由 80X 规划、运作 AT 会议、绩效管理、 TSP 继任计划、MFP 经理人反馈计划等，以 PARR+团队作战的方式交付，而且 准备度高的 HRBP 还会实时分享优秀实践！

其中，MFP（经理人反馈计划） 是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理 效果调查、解读调查结果、召开团队 反馈会议等活动，推动管理者全面认识自 我，思考改进，制定计划，实施改进。

MFP 实施三大步骤：认真的报告解读是起点；富有成效的反馈会议是关键；后续的行动真正体现效果。

MFP 关键特征是：

聚焦“人员管理”：MFP 是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动， 用于提高主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进（即如何领导人、 管理人和发展人）。

传递期望：该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。

加强双向沟通：MFP 是员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加 高效的团队。

新上岗的 HRBP 在工作中或多或少都会遇到一些痛点，这都是无可厚非的，只要加以引导和赋能，一定可以胜任这个岗位！

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