作者：郁金星

排版：李沐

来源：笔记侠

深度好文，5864字=14分钟阅读

文章为作者独立观点，不代表本账号立场。

01

认识  第一性原理

 第一性原理的缘起

百度上说：心力是一种心理社会能力，是精力和体力的结合，是一种思维能力。

越能发现一件事情的本质，心力就越强，就越笃定。

《教父》里有一段经典台词：“花半秒钟看透本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定拥有截然不同的人生。”

古希腊的亚里士多德说：“任何一个系统有自己的第一性原理，它是一个根基性命题或假设，不能被缺省，也不能被违反。”

这句话听起来太晦涩，马斯克对这句话做了重新解读：第一性原理的思维方式是一种看待世界的方式，一层一层剥开事物的表象，直到看到事物的本质，然后从本质出发，去寻找根本性的解决方案。就像剥洋葱一样，把想象行为层的东西一点点剥开，看看里面的核心到底是什么，再基于这个核心去找解决方案，这就是第一性原理的思维方式的价值。

国内最先把第一性原理的思维方式引进来的是混沌学园李善友教授，并命名了一个新概念“一思维”，不断探寻本质的思维方式。

今天，我们就用这种“一思维”来探索胖东来组织管理的底层逻辑。

 一思维的灵魂三问

一思维的灵魂三问是一个非常简单但是极其有力量的模型：什么是“一”？击穿什么？怎么进化？

正所谓一生二，二生三，三才能生万物，找到一件事情的本质就是“一”，这是最重要的。

找到“一”以后，如果我们的资源、能力、资金都不够，是不能全面出击的，因此要找一个针尖大小的点，单点击穿。击穿以后还不够，市场在不断发生变化，我们还要通过不断迭代来进化商业模式。

李善友教授用非常简单的图示来表达：底座是“一”，基于这个本质建立上面的系统。在这个系统里，单点击穿什么东西？

一侧是用户的反馈，另一侧在不断迭代核心能力。

   马斯克是如何运用“一思维”的？

马斯克开创了非常多企业，他严格按照第一性原理思维来做事情，从最早的PayPal、到特斯拉、SpaceX，再到超级高铁，他做每个项目都是成功的。

① 找到“一” 

马斯克说：

只要给我目标，不管它现在有没有方法，最后一定能达成。

他有笃定的信念，是因为他找到了这个世界的“一”——他是工程师出身，所以他笃定这个世界的本质就是物理学的还原论。

再复杂的事情，都可以被物理还原。这就是他对这个世界的本质认知。

② 击穿点 

马斯克的击穿点就是解构成本，他做特斯拉最成功的是大幅度降低电池成本。他做SpaceX 让火箭能够反复利用，大大节省了火箭成本。

③ 迭代与反馈 

马斯克后续的所有项目都是基于底层逻辑单点击穿，然后不断在商业上取得成功，不断累积自己的核心能力，所以才成就了今天马斯克世界首富的名号。

02

胖东来  组织管理的底层逻辑

胖东来创始人于东来

   胖东来初创期的组织管理

① 让创造财富的人分享财富 

在胖东来创业初期，员工基本都上整班，每天工作十几个小时，没有社交，没有陪伴家人的时间。

于是，有些员工提出能不能上半天班，工资减半。

当时，于东来很生气：给这些人那么高的工资还提出这种要求，全部开掉。

开掉以后，

于东来觉得不对：不能站在自己的角度思考，要了解员工到底有什么样的诉求。通过这件事情，他逐步认识到：

工作不仅仅是为了解决生存问题，更是为了高质量的生活。

他有了这样的认知后，说了一段话：“毕竟我也拥有的差不多了，那就让我跟大家共同致富吧。”

这意味着他内心已经把“利”字放下了，所以他在不同的场合经常会说这样一句话：

让创造财富的人分享财富。

② 想赚钱先学会分钱 

你能成功，是因为绝大多数人希望你能成功。因为你的成功能给他们带来价值，他们能从你的成功中获益。

分钱为什么重要？因为如何分钱决定了商业模式是什么。商业模式的本质是利益相关者的交易结构，而优化交易结构就是商业模式创新，其本质是降低交易成本。

交易成本

交易成本由罗纳德·哈里·科斯

（新制度经济学的鼻祖，美国芝加哥大学教授、芝加哥经济学派代表人物之一，法律经济学的创始人之一，诺贝尔经济学奖获得者）

提出。

  基本概念为：主体与供应商或客户完成一笔交易时，买卖双方在过程中产生的成本，包括时间成本、违约成本、信用契约、履约成本等。

胖东来用共同致富这种本质思维，在乡土人情里面如同亲人般的关爱客户，善待自己的合作伙伴，维系这些利益相关者，获得了一种超级互信关系。

正是这种互信关系，把交易成本降到最低。

③ 零售企业的交易成本拆解 

胖东来是怎么降低总交易成本的？

内部交易成本上：

1、如果企业愿意分钱，就会提升员工的积极性。

‍‍‍‍2、同时，通过塑造共享、平均、公平的企业文化，又降低了企业内部的管理成本；

3、再加上通过客户监督机制来倒逼企业不断地改进，又降低了商业管理成本。

外部交易成本上‍‍‍‍：

1、通过口碑传播的方式，可以把广告费省下来；

2、通过提供客户超预期的服务，降低信任成本；

3、通过不断建立商誉来获得供应商的支持，降低供应商的信任成本；

4、通过做社会公益，降低社会摩擦力成本，同时提升了城市形象。

这些全都是用共享财富的方式来不断降低交易成本。

唯独有一项成本不求降低：

企业赋税。

于东来曾经说过：“我们企业第一经营指标是看纳税额，而不是看经营额。”他主动在企业纳税上提升，因此通过共同富裕的理念就降低了整个胖东来的整体交易成本，这就是它背后“第一性原理”的应用。

胖东来超市

 胖东来 初创期组织的“一思维”

① 初创期组织的“一”：目标同频 

胖东来早期的组织管理的“一”就是目标同频：共同致富。

② 单点击穿：分配制度 

胖东来从一开始就给员工分钱。

这里引入一个概念——劳动力权。社会化大生产中，劳动力和资本是两个最基本的生产要素。在制度化的今天，投资者将其物质资本投入企业，同理，劳动者将其劳动力(人力资本)投入企业，也应该可以获得企业治理权与剩余权的劳动力权。

胖东来“让创造财富的人分享财富”的理论依据恰恰就是劳动力权，有了这样一个认知，老板才不会把给员工涨薪分红当做一种恩赐，员工才会提高积极性和创造性，最终实现员工和投资者的人格平等和相互信任。

因此，胖东来击穿了分配制度。

于东来之前在联商网举办的超市周大会上说了一句话：“这么多年来这么多人学胖东来，在我看来没一个学会的”。原因是很多企业过不了这个坎，老板并不是真的把赚到手的钱发给员工。

企业如果想学这一套，需要对所在社区，对所在的城市、客户、供应商有一种共同富裕的底层逻辑。

这个时候，这些人都希望你成功。有这样的笃定，才有这样的心力，才敢做这样的事。

③ 反馈与迭代：员工归属感加强员工的积极性 

创始人对财富的格局，决定了企业的发展。

在整个企业成长过程中，于东来的股份看似在不断被稀释，企业的财富、员工的财富、社会的财富却在不断增加。所以，这些员工更加忠贞不渝。可以说，作为创始人的大格局大胸怀成就了今天的胖东来。

胖东来在初创期可以获得快速发展，首先它跟员工、社会目标同行，共同致富，让创造财富的人分享财富。通过跟员工设定合理的分配制度，带来员工的归属感和安全感，让大家有了共同的目标，进而产生了积极性，形成了一个正向循环的反馈飞轮。

 胖东来创始人于东来

   胖东来 成长期组织的“一思维”

在胖东来，工作15年以上有500人，工作10年以上的有2100人。胖东来现在总共才七千多员工，意味着它三分之一的员工工作在10年以上。有人开玩笑说：“工作八年才能算是胖东来的员工，八年以下都是实习期”。

传统的管理理论中有一条叫组织承诺，指的是员工贡献给组织的忠诚度。数据显示中国企业平均寿命是2.9年，自己企业都活不长，怎么能给员工说：“你要够忠实于我？”

因为个体员工不放心这个组织，他就会通过跳槽的方式加强自己的职业能力。也就意味着员工对组织是没有承诺的，但是对自己的职业是有承诺的。

维珍创始人布兰森说：“聪明的老板总是先努力地把员工培养成最优秀的人，然后再想办法留住他。”胖东来做到了：把员工培养得越优秀，越倒逼企业的管理不断提升。

① 成长期组织的“一”：价值同频 

既然员工是忠实于职业，作为组织就帮他，让他意识现在所就职的公司是职业发展的关键一环。原来叫做目标同频，现在是企业和员工一起成长，叫价值同频。

② 单点击穿：专业能力 

找到组织发展的本质逻辑，接下来击穿什么？

马未都是京城著名的收藏家，曾经走上央视的《百家讲坛》，现在已经成为家喻户晓的收藏名家，中国就只有这么一位。而于东来说：“我们要打造一百名以上的马未都级的专家。”

在他说了这番话以后的数年，胖东来涌现出无数的三星级员工。

比如有一个中专毕业的小伙子叫恒磊成，2003年胖东来生活广场开业的时候，他去做保安。干了六年保安之后，2009年时代广场开业时成立珠宝部，希望有一些年轻人来学习珠宝的维修和清洗技术，他就报了名。他两个多月时间学会了珠宝的清洗和维修。他的师傅看这个小伙子很有灵气，在公司推荐下就把他推荐到武汉大学地质专业的珠宝系进修，拿到了国家珠宝鉴定师的资格。

在胖东来，不分学历、不分男女老幼、不分年龄，每个人都有成长的机会。所以，胖东来击穿的是员工的专业能力。

从长期来看，优秀的员工只忠于职业，而不是忠于企业。企业家必须转变思路，让自己成为商品，为个体的职业发展提供服务。

茑屋书店的创始人增田宗昭曾说过一句话：我要努力地做好我的企业，让我的企业能够配得上我员工的才华。

③ 反馈与迭代：员工的价值感与敬业度 

当员工能力提升以后，他会获得很多的信任和荣誉，这时候就会激发更多的工作价值感，从而不断地提升员工的敬业度，不断地循环，成为一个飞轮。

这个时候，组织才能健康发展，这是胖东来成长期组织的“一思维”。

   胖东来长青期组织的“一思维”

到了新时代，越来越多00后加入职场。这一代员工家里不差钱，更愿意体验生活，一言不合就辞职，有时又很佛系，根本感受不到工作的意义，这个时候怎么办？

佛系青年常说：我没什么追求，打工就是为了挣份钱，开心就好，我会做好手头的活，你别跟我说没用的。

有一种看法是这些员工出了问题，他们是腐朽没落的一代，没出息的一代。基于这样的看法，很多企业做内部培训，让员工接受企业的价值理念。甚至国外企业网飞（Netflix）直接让企业员工看资产负债表，让员工知道他们的工作在企业中起了多大作用。这些方法早期都管点用。

但是，这些办法效果越来越差，怎么办？

之所以出现工作意义感的危机，并不是员工出了什么问题，而是这个社会发生了剧变。

回想我们父母的年代，他们当医生、老师、警察，都有明确的社会评价，大家知道做这些职业有怎样的社会价值。然而到了今天，我们拿直播行业举例，头部主播就几个人，背后的灯光师、选品师、文案师苦熬十多个小时，甚至通宵达旦，他们有社会评价吗？他们没有社会评价，这样的职业让很多工作根本没有得到应有的社会评价。

餐饮行业也是一样，后勤的厨师们、帮厨们，他们能接触到客户吗？他们能接受到正确的社会评价吗？很难。另外，很多企业流行扁平化管理，去掉中间层，但员工会觉得：我在这工作了三年、五年，下一个台阶是什么，不知道，我只是不断在积累经验而已。

这种情况，可以称之为：职业阶梯的消减，失去了员工可以短期为之努力的目标。

① 长青期组织的“一”：信念同频

于东来说：“胖东来的属性是学校，它根本就不是一个企业，我就是想把这个企业做成一个样板。”

老板这么说的，员工会怎么想？

某些受询问的员工说：“胖东来就像一个学校，给我们提供了公平公正合理的平台，只要肯努力，只要信守工匠精神，就一定做得好。”

组织内外上下同频一致为一体化组织。这个阶段称之为胖东来的长青期，它已经有接近30年的时间了，经历了整个零售行业三四个周期，可以长盛不衰。

这个阶段，胖东来对组织管理的认知又一次下探，叫做信念同频：已经不再把企业当做一个商业经营体，而是把企业当成一个学校。

② 单点击穿：社会评价 

主动性动机理论

组织行为学家莎朗·帕克提出主动性动机理论提出，如果想让员工对工作产生高度的意义感，主动工作，那么必须满足两个条件：

1、个体要能够从内部获得进步的榜样，最好是一个努力的阶梯；

2、外部环境要能给个体提供宽容的价值评价体系。

在成长期，胖东来设计的星级员工评定就是一个非常好的职业发展阶梯。它解决了第一个边界问题。然后，胖东来提供一个方法论——工作重塑，借助主动行为的力量来搭建个人职业和社会意义之间的桥梁。

胖东来为什么产生那么多的社会触点？

触点越多，员工获得社会评价越多，这些小小的服务行为都会获得顾客大量的社会评价，比如：

入口处保安员帮助顾客指路；

陈列柜销售员帮助顾客选品；

母婴室服务员帮助顾客喂奶；

商场内保洁员帮助顾客清洁；

收银台收银员帮助顾客打包。

零售企业无非就是人、货、场的服务，胖东来与顾客在所有的接触点上建立并维系关系，所有的流程环节拥有无数的触点，并且胖东来都把它设计了星级标准，所以它达成了一个目标——以标准化的方式，创造出个性化的体验。

如果一个妈妈来到这个商场，突然孩子急着要尿尿，结果发现有一个儿童卫生间，孩子很开心去尿尿，她会因此而感动；如果一个大叔走的时候发现购买的东西太多拎不动，马上过来一个保安帮他把这些东西拎到广场上、帮他送上公交车，他会很感动……

在顾客触点上，胖东来针对的不是某个个体行为，而是把这些行为全部用标准化的方式固定下来。

当他做到极致标准化的时候，任何一个顾客在遇到麻烦的时候，都能感受到自己被照顾了，享受到针对自己的个性化服务。这就叫做用极致的标准化来给顾客创造个性化的体验。

③ 反馈与迭代：员工幸福感与员工创造力 

胖东来出版了两本小册子——《讲述胖东来和您的故事》。他们在公众号发表了征文，无数顾客在后台留言，讲述自己跟胖东来的故事。

通过小册子让每一个员工都被看见，哪怕她是一个保洁阿姨；让每一个员工都被称赞，哪怕他是一个在广场上风吹日晒的保安。让每一个员工都有尊严，让每一个员工都有荣耀，这就是给到员工极致的社会评价。

每天有来自全国各地的企业家和培训机构都来胖东来参观。胖东来是完全开放的，不管什么时候来宾跟员工聊天，只要不打扰他们的正常工作，他们总是不厌其烦地回答来访者的问题。胖东来把员工的工作过程开放给社会，开放给同行和媒体，来凸显员工的职业价值。当员工获得了这样的社会评价时，你觉得他会离开吗？

被人认同，被人尊重，这是人的底层需求。

以上就是胖东来在初创期、成长期，以及长青期的组织管理的底层逻辑。

这个幸福企业在初创期通过共同致富击穿分配制度，在成长期通过成长的底层认知击穿员工的专业能力，在长青期通过企业式学校的认知击穿了社会评价。

胖东来的组织精髓就是：以人为本，核心建立一个以人为中心的组织，激发员工的积极性、创业性和创造力，实现组织的可持续发展。

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