越是小人物,越需要被尊重 |
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用微信扫码二维码 分享至好友和朋友圈 观 点 / 刘润 主 笔 / Neko “为什么积极主动的员工都在别家公司,而我的员工给足钱也干不好事?” 我在社群里回答过不少关于激励的问题,有关于薪酬、股权分配的,也有销售绩效设定的,有物质激励的,也有内在动力激发的。 但依然有不少人问我:激励无效,怎么办? 今天,我试着从岛民遇到的各类问题中,提取出激励的底层逻辑给你。 希望,你能避开管理路上的这三类坑。 钱和钱是不一样的 岛上一名人事总监反馈,公司推行绩效改革好几年,但效果一直不好。主要体现在: 1、绩效工资只罚不奖,员工抵触。 2、原本员工年度考评是分布ABCD的,但主管不想当恶人,给大多数人都打了A,没有BCD,导致绩效工资基本都发出去了,实际上却起不到激励作用。吃力不讨好。 这个问题的实质,是没有看到,钱和钱之间也是不一样的。 什么意思? 1959年,美国心理学家赫茨伯格提出了"双因素理论",把福利待遇分成两个部分: "应得的"和"太好了"。 具体怎么理解? 新员工入职的时候,你跟他介绍,我们公司提供饮用水,你可以随便喝。 他不会觉得"哇!这家公司福利太好了,可以免费喝水。" 正常公司都有,他会觉得这是应得的。你有,很正常,他不会感激;你没有,他觉得,"什么破公司,太抠门了!" 但是,如果你说,我们公司冰箱里的牛奶可以随便喝,如果想喝拿铁、冰美式,可以用咖啡机和制冰机自制,他可能就很开心,一天省了一杯星巴克,四舍五入一年也多了小1万。 没有牛奶咖啡茶,也没关系,但有了,他就会觉得太好了,公司福利不错。 "应得的"待遇,被称为"保健因素",不可或缺,少了还会被骂。 让人觉得"太好了"的福利,叫做"激励因素",没有也没事,但有了可以备受鼓舞。 只有激励因素才能真正产生激励作用。 回到前面绩效发放的场景,为什么这家公司的绩效激励不起作用了呢? 因为,错把激励因素用成了保健因素。 在薪酬体系中,把钱分成基本工资和绩效工资。虽然看起来都是钱,但实际上是不一样的。 在员工心里,基本工资,是应得的,属于保健因素。 我进来的时候签好的合同,每月底薪8000,你得按照合同走,要是扣了,我骂死你,还要告你违约。 绩效奖金,是对工作业绩和成果的额外表彰和激励,属于激励因素。 因此,不存在"扣绩效"的说法。 如果员工误解了,认为拿满绩效奖金是应该的,拿不满还不开心,那就说明公司在传达信息的时候出现了偏差,错把激励因素表述成了保健因素,那自然就起不到激励作用,白白掏钱。 方向不对,努力白费。 不过,激励因素的关键,在于偶然性和不可预测性。随着员工对激励因素的适应,用多了确实存在转变成保健因素的可能性。 如何规避呢? 可以试着去营造一种对比幸福感。 我在微软的时候,有一年获得了"微软全球优秀员工金奖",奖励我带上家人去巴厘岛度假。 在十几年前,大家去海南岛,你能去巴厘岛,还是一件足够让人羡慕的事,在亲戚朋友面前都很有面子。 多一个携带家人的名额,就顺便"收买"了我家人,从原本可能对我的忙碌有些微词,转变成,开始问我明年的旅游去哪里…… 类似的方式还有很多。 近几年,知名游戏公司米哈游因年会抽奖奖品丰厚,吸引了不少年轻人的目光和简历。 员工自发把福利待遇晒在社交平台,为公司代言的行为,就是一种对比幸福感的体现。 通过营造对比幸福感,你甚至可以把保健因素反向转化为激励因素。 中秋节发放月饼,原本属于一种约定俗成的保健因素。虽然大家都不爱吃,但也不能没有。 这几年来,各家大厂争相卷月饼的设计,牟足了劲以走心或创意的设计引发员工晒朋友圈。 你们的月饼又不好吃又没新意,不拿吧不愿意,拿了吧,也没有晒朋友圈的必要。 我虽然平时加班根本没时间发朋友圈,但公司去年发的是香港知名品牌美心月饼,今年是特别定制的创意月饼,既有过节的排面,也不会显得突兀,这么好的发圈素材和时机,怎么能错过呢? 月饼还是那个月饼,只是通过对比幸福感改变了在员工心里的定位,从"应得的"变成"太好了",就能成为激励因素。 当然,难免还是有员工不为所动,因为每个人的需求和期待,本就不一样,每个人眼里的“应得的”和“太好了”的标准,也有差异。 人和人是不一样的 想要了解每个人的标准,具体到个人激励层面,就逃不开一个你一定耳熟能详,但不一定会真正用到精髓的理论。 就是马斯洛需求理论。 人的需求有五个层次。 生理需求,活着。 安全需求,安全地活着。 社会需求,有归属感地活着。 尊重需求,在群体里获得他人的尊重。 自我实现需求,充分活出自我意志,释放潜能。 人们解读马斯洛需求的时候,常常看到一个从底层到顶层需求依次递进的三角形结构图。 这可能会让人陷入一个误区,以为是从生理需求到自我实现需求挨个来满足和实现的。 但实际上,这五个需求并非依次出现,而是同时存在的。 只不过可能在不同阶段对不同需求的迫切性会有不同。 对于追求强烈自我实现需求的人,上层实现了,底层甚至是可以牺牲的。 你身边或许就有一些创业者,历经多次失败,头破血流,满身负债,依然坚定走在创业的路上。 自嘲欠钱欠出了VIP待遇:一旦贷款到达某个体量级,资金链突然断了还不上,银行都特别关心你。 时不时打电话来嘘寒问暖,了解你的身心状况,甚至主动询问是否需要再借你点钱周转。生怕你哪天在某个高楼上就想不开了,坏账再也收不回来。 你劝他:别创业了吧,回去做个高管,收入也不低,几年也能把负债还了,他不听。 对于追求自我实现的人,你不跟他谈梦想,只用生理需求的手段去激励他,他会觉得跟你不是同路人,你也留不住他。 但是,你跟生理需求更迫切的员工谈梦想,他会说,别画饼了,先把我下月的房租解决了。 生存需求阶段的员工,就没有高级需求了吗?并非如此。 物质的确能给到更实际的激励,但是他也不会因为物质奖励特别感激你。 他会觉得,拿钱办事,这是他"应得的"。 这个阶段,或许还看不到特别清晰的梦想。给足了钱,他可能立刻变得懒惰。 但有一样高级需求,人人都有,给予的成本不高,激励的效果很好。 前些年,你或许听过这个故事。 顺丰上市A股,在深交所敲钟的时候,很少露面的顺丰创始人王卫身边跟了一名不同寻常的敲钟嘉宾,是顺丰的一名快递小哥。 当年,这名小哥骑车不小心与一辆轿车剐蹭,道歉后被车主辱骂殴打。 王卫得知后,在朋友圈公开声明:“如果这事我不追究到底,我不配再做顺丰总裁!” 这样对底层员工的关心与尊重,让顺丰拥有越来越多高素质的快递小哥,形成了品牌护城河。 越是小人物,越需要被尊重。 仅仅是收入比别家快递高,固然会吸引更多的小哥来顺丰,但不足以激发快递小哥的善意,用心为客户提供高质量的服务。 但是,发自内心地关注和尊重小哥,他就会觉得“太好了”,人微言轻的他,被看见了。遇到难缠的客户,也会有底气去遵守和维护品牌的原则和价值观,而不是一味忍让。 单单强调顾客是上帝,而不重视员工内心的感受,他就会很分裂,人前假笑,人后沮丧,带着怨气工作,一定是打折扣的。 让员工挺直腰杆做人,发自内心地认同自己的价值,对于服务业尤其重要。 但是,给底层员工尊重,这样的激励虽然成本不高,但能真正做到的人并不多。 因为人人都有获得他人尊重的需求,不知不觉,就想通过抬高自己、获得仰视来营造一种被尊重的感觉,获得自我价值感。 但实际上,价值感并不等同于价值,尊重的背后是对他人价值发自内心的认同。 自我价值感越稳定,越不需要通过外界的目光来证明自己的价值,也就越低调。 优秀的管理者,都很擅长让别人感觉重要。 微软前中国总裁唐骏跟我透露过一段往事。 在他还是微软一个小经理的时候,有一天与微软前CEO史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)擦肩而过,对方主动跟他打招呼并准确地喊出了他的名字。他当时“骨头都酥了”。 从此,他也开始花时间记住每个员工的姓名、职位等基本情况,在担任管理期间,也以这种方式“收服”过员工。 在薪酬福利的基础上,让员工有自我价值感,觉得自己能被重视真的"太好了",是一种更为长期和持久的激励。 管理最终是基于对人性的认知。 了解了不同的人对于“应得的”和“太好了”的标准差异,是不是只要用他在意的事物不断激励他就好了呢? 不,到这里还没有结束。 还有一件重要的事:把握激励的度。 底线是边界,目标是篮筐 美国管理心理学家约翰·莫尔斯(John J. Morse)和杰伊·洛希(Jay W.Lorsch)曾经做过一个对比实验,发现影响人产能效率的因素是复杂的。 在研究室的情形,用激励诱发人的内在动力更能提高人的效率,在工厂里,外在压力更能刺激工人的产能。 因此,根据不同的情形,通过“胡萝卜加大棒”的方式,左手激励,右手压力,可以更好地提高人的综合产能。 一方面,底线类问题,要给压力。 坚守底线,把对团队重要的东西,和目标考评挂钩,可能涉及奖金、升迁、甚至去留。 这类底线,有的可能涉及通用的违规行为、职业道德,还有的可能是你这家公司业务独特的立身之本。 设计规则的时候,就需要把这类红线和重要目标一起放进去,讲清楚为什么这么设计,和薪酬有什么关联。 不同公司,这类红线设置会不一样。 比如说,PPT排版不能有错字算不算重要目标?这要看出现的场合了。 如果你的PPT涉及对外的客户呈现,甚至全网的几万、几十万人看的开年演讲,那可能就后果很严重了。 如果刚好错的还是品牌方、合作方的名字,那问题太大了!或许就失去了这个合作方,甚至可能引发全网舆论公关事件。 在这种情况下,要求PPT排版不出错一点都不苛刻。 底线,就像球场上的边界,需要非常清晰,一旦出界,就是犯规,当罚则罚。 对底线类错误零容忍,团队才能不涣散。 另一方面,上限类目标,要给激励。 怎么才算是一个合适的目标呢? 不知道你有没有留意过,篮球场上篮筐的高度。 目标,就像篮筐一样,需要设置在跳一跳能够得到的高度。(追平比分进化岛) 心理学家维克托·弗雷姆拆解了有效激励的公式,得出对一件事的渴望度乘以完成这件事的可能性,共同达成激励的有效性。 这就是著名的“期望理论”。 也就是说,设置诱人的奖励不一定有效,还需要有可能够得着,才真的有吸引力。 公司的销售,去年销售额9000万,今年销售额达成了1个亿,增长率11%。 如果你跟他说,来,我们明年争取翻一倍,再拿下一个小目标,他可能吓得直接离职了。 但是,如果说,我们看一看,能不能把销量再提升15%,做到1.15亿,那或许是一个可接受的目标。 跳一跳够得着,是设置激励时一个非常重要的考量标准。 更具体和有针对性的激励设置问题,我在进化岛上也有更多的分享和回答。 结合双因理论、马斯洛需求和期望理论去设置跳一跳够得着的目标,并且把员工的业绩指标和公司重要目标挂钩,让员工充分理解其中的联系,赏罚分明。 这样下来,就能形成一个比较科学和清晰的目标激励机制了。 最后的话 管理学大师彼得·德鲁克说过,管理的本质就是激发善意。 员工不是产能的工具,激发善意,就不能站在员工的对立面,而要主动走到他们的同一侧一起展望: 原来你要去这里,来,我们刚好顺路,我带你一起去。 实现了对方的目标,顺带就实现了自己的目标。 真正地尊重和关心具体的人,让员工体验到自我价值感非常重要。 前些日子,胖东来的老板带着员工在西北团建的照片广为流传。 于东来为大家烧烤,坐在地上吃饭,甚至被当山羊跳,"不像一个企业老板"。 胖东来超市身处三线城市许昌,却能入选哈佛商学院MBA案例,吸引马云、雷军等众多企业家前来打卡学习。 极致的服务细节,让顾客宾至如归,背后是于东来对员工幸福感的重视。 远超同业的薪资,晋升公平公开。甚至强制员工休息,加班还要罚钱。 把最大善意和尊重带给员工,让员工觉得在这里工作真的“太好了”,员工才会带着快乐和善意对待工作,把温暖传递给客户。 祝你,赢得好员工。 点击下方图片,加入刘润老师唯一付费问答圈子 一起把别人的顿悟,变成你的基本功 特别声明:以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布,本平台仅提供信息存储服务。 Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services. /阅读下一篇/ 返回网易首页 下载网易新闻客户端 |
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