我们把350多个地级市及以上城市划分为SABCD五级，S级是北上广深这样的超级城市，AB级是各省省会，加上宁波和苏州这样的副省级城市，CD则是四五线城市。

——阿干

他认为，S级城市是兵家必争之地，绝大多数竞争对手都会投入巨大的资金和资源，但没有任何一家公司会取得绝对性胜利，而哪家做不下去了，也一定是最后关头才会关停这些城市的业务。所以这些城市具备很长的竞争周期。

而美团要做的就是保存实力，在S级城市只要咬住前三名，将资源投入到AB级城市，半年时间会取得领先优势，到时再侧翼进入一二级城市。

对于CD级城市，他认为不用打，人家做不好自然会撤，到时美团再去收割那些被培育过的市场即可。

美团不补贴C端，而是补贴那些对消费者具备独特性供给的供给端，美团同样花钱，但只补贴供给的制高点。

C端补贴是扬汤止沸，相互捅刀子，而B端才是釜底抽薪。

美团将全国市场分为几个行业，在全国70多个城市每个行业设定一个毛利率，并且设1000多个管理节点，每个节点设计合理毛利润。并且通过IT管理系统强制实施，每个销售员在导入合同时都需要通过毛利率审批这一关。

就这样，慢慢拼凑出一个整体的毛利率，在行业巨亏的2012年，美团居然在11月开始神奇盈利了。

而以线上著称的大众点评，即便在2014年在腾讯投后引入大批腾讯人才，也因缺少线下地推运营能力而未起色。即便后来同样引入阿里系的干将，但留给他的时间不多。

据说：在美团与大众合并前，美团的现金流已经断了，美团就这么在死人堆里幸存了下来。

在后来与饿了么一战中，干嘉伟又转变了思路，在外卖市场，他发现撬动量不在供给端了，而是到了需求端。

面对美团锁定的校园市场，学生是需求端，那么什么是他们最关心的——当然是补贴。

这时，地推部队的策略就改成了“少上商家，多发传单，多做促销”。

并且得益于早期建立的完善数据统计系统，他们测算出7%的关键节点，以总成交量的7%作为节点，少于这个数就狂补贴，多了这个数就停止。

饿了么当时占领了12个城市，都是一线城市，但团队就只有300人，美团又一次遵循套路，低端颠覆方式进入二三线城市，并且发挥强大的地推优势，开启抢滩计划，平均每一天半收割一个城市，6个月后完成60个城市覆盖。

所以，强大的地推部队成为美团致胜的一个关键因素。

伴随千团大战结束，团购业务发展缓慢并慢慢消失，外卖崛起。外卖业务崛起是很正常的现象，与美团的运营能力无关

首先团购业务必定或多或少会影响到商家的生意，然后伴随需求侧升级，人们生活圈关注半径慢慢扩大，肯定不仅局限于吃。

这时美团就从供给侧和需求侧同时升级：

前文提到美团在外界通过低端颠覆，总能不断赶超前人，创造阈值效应。而在其内部，旧业务不断替换新业务，形成自己的创新增长引擎。

独立小分队是关键。

混沌大学李善友教授同样引用了一段理论：克里斯坦森的《创新者的窘境》。

企业面临新业务时有三种方法可变革自己的思维方式：

携程选择的是第一种方式，通过竞争和收购方式进入市场垄断，实现超额利润，这个模式的好处是减少竞争，提高盈利。缺点就是用户体验被忽视。

而“消费者第一”的王兴显然不会这么干，他在组织形式上采用第三种方式——建立独立小分队。

独立小分队是在荒野里生长，公司对他的状态是做的好，就投入资源，做不好，就关掉。既给予团队充分的独立性，独立渠道和小规模的试错成本，同时也给自己的发展带来无限可能。

美团的版图扩张，前期都是独立小分队的成果，并且屡试不爽。比如：外卖业务。

2012年底，团购业务如火如荼时，王兴担心下阶段新兴模式出现会把自己干掉，于是果断成立了创新产品组，但并未对外宣布。团队开始架构是产品经理为首，几个工程师，2-3个人组成小组。这帮人像雷达一样把领域内如饿了么之类的APP扫射一遍，

把一个人从想吃饭到吃完饭后所有的动作去拆，思考哪一个节点会有商业机会。

2013年外卖立项，他们用了一个星期开发产品，并在美团总部周边发传单测试，从十几单到200单，在三个月内验证可行。2013年10月份，美团外卖上线，饿了么一家独大，市场份额超过50%。

这时的美团策略就有三个字：抄，抄，抄

最初产品形态，包括UI跟饿了么高度相似。

你面对标杆企业，你能学好就是一个能力了。

——王慧文

6个月的抄袭，是为了获得独立认知，找出对手漏洞，然后干掉对方。之后就有了前文提到的地推部队的校园之战

以及后来打入百度地盘，锁定白领市场，发现履约是关键性因素在骑手配送体系上的重度投入。

2016年，王兴抛出著名的理论——互联网的下半场。

互联网的上半场得力于人口红利，美团住的是用户流量拼的是客户数，但在下半场，就是APRU值（每户平均价值）。

意思是，互联网的用户数不可能像以前那样翻倍增长了，因为互联网格局已定，但是每个用户可创造的价值远不止翻倍的空间。

所以，基于前文的分析，美团三板斧：

但是，互联网的下半场，打怪打出终极BOSS阿里，美团的增长引擎基于流量之外，还有什么是可以立足江湖的？

准巨头不好当，看看武林各高手的增长引擎就知道了：

马爸爸有钱是天下皆知，菜鸟通过收购民营快递资本硬生生把京东份额逼到50%以下，今年年初更全资收购饿了么，收购金额大概是90亿美元。

在饿了么外卖业务正式被阿里巴巴接手后，口碑也在10月和饿了么合并，整合百度外卖并改名为“饿了么星选”。

另，在招股书上写道：美团要构建一套基于餐饮业务的数据服务系统。

其实就是餐饮云计算，美团在夯实护城河道路上不遗余力，已投资了餐饮店几乎能得到的一切信息设施，菜单，定位、收银、SAAS、ERP等。

除了定位超级本地生活服务平台外，要么继续紧盯大众、高频与刚需空白市场，将传统产业与互联网深度融合抑或是开始全球扩张计划，也未可知。

正如王兴著名的“边界与核心”：

太多人关注边界，而不关心核心。万物其实没有简单边界，所以我不认同给自己设限，主要核心是清晰的。

我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。

——2017年6月，《财经》小晚对话王兴

一切静待时间验证。

作者：Alice，公众号：Alice 二三事

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