[提要]广东省餐饮协会发文“控诉”美团外卖抽佣过高，把美团外卖推到舆论的风口浪尖上。在全国抗疫期间，美团外卖的“高额佣金”和“独家条款”让众多商家叫苦不迭，然而高佣金似乎并未为其带来高额利润，外卖平台的盈利并不多。本文在分析美团外卖商业模式基础上，对其进行SWOT分析，总结SO、ST、WO、WT四种战略，并提出相应改进策略。

　　关键词：美团外卖;商业模式;优化策略

　　一、美团外卖现状及商业模式分析

　　(一)美团外卖发展现状。

　　2010年3月4日，美团网成立，并于2015年与大众点评合并，后更名为美团点评。从2019年全年收入来看，美团点评主要分为三大业务板块：餐饮外卖业务、酒店及旅游业务和新业务，营收贡献分别约为548亿元、223亿元、204亿元。美团外卖营业额占其总营业额的56%，占其业务生态至关重要的地位。尽管新业务增长亮眼，外卖业务仍然是美团主要营收来源和盈利贡献业务。同时，外卖业务的毛利率虽然较上年有所增长，但仍存在着毛利率较低、业务粗放单一等问题。

　　(二)美团外卖商业模式分析。

　　商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值。商业模式能够清晰的传递出企业提供什么服务和产品、企业如何盈利等信息。Osterwalder和Pigneur提出的“商业模式画布”常作为分析商业模式的重要工具，本文在商业模式画布的基础上对“美团外卖”的商业模式进行剖析。重要伙伴：美团外卖是基于美团点评“大生态”之下的重要业务，美团点评上市的基石投资者包括腾讯等在内的5家基金;美团支付允许接入微信支付、银行卡支付和支付宝支付。

　　关键业务：美团外卖是外卖O2O平台的头部平台，关键业务就是搭建平台连接餐饮业和消费者的线上线下，促成信息流、资金流、物流和商流的流通。客户在线上寻找信息并下单支付，在线下享受产品和物流配送服务，商家在线上宣传、接单招揽客户，实际商品线下递交给消费者。美团外卖主要承担向消费者、商家、配送骑手提供撮合平台的职能，并进一步完善物流配送职能。

　　价值主张：美团外卖一直在思考其社会责任，保证必尽责任、践行应尽责任、善尽愿尽责任。同时，美团外卖持续探索业务链条中各利益相关方关注的内容，制定相关保障措施。客户关系：美团外卖基于大数据技术，分析客户数据，在总结不同客户群体特点的基础上提供差异化客户服务，包括个性化广告投放、精准营销和售后。核心资源：美团外卖的核心资源在于其拥有集团T型资源以及团购优势，线上流量极为充足。其依托美团点评的品牌优势、技术优势，在外卖市场上成为领头企业。

　　渠道通路：在O2O外卖模式中，美团外卖平台承担中间媒介的角色，渠道通路即传递价值的渠道和途径。在物流配送方面，美团有“美团专送”，即为提高配送质量而自建的配送团队;众包配送，即为解决高峰时段运力不足而利用的社会闲散力。客户细分：作为平台型企业，美团外卖的客户主要为平台两端相关者。

　　一方是餐饮商家。又可分为自营型的小型商家和品牌连锁型商家;另一方是消费者。主要为享受餐饮外卖便利的在校学生和白领，相对于学生更看重价格低廉，白领类客户群对餐饮外卖的要求更高：品牌、及时、安全和口味。成本结构：美团外卖的成本包括：付给骑手的费用、运营成本和补贴成本。其中，骑手成本占据总成本的绝大比例，以2019年为例，美团支付的骑手成本为410亿元。

　　运营成本包括宣传成本和研发成本。宣传成本主要为对美团外卖相关平台的广告宣传，吸引商家入驻及消费者选择相关平台。研发费用的投入是美团外卖保持竞争力的关键，要保持对平台的研发投入，改进调度系统算法，提升派单和路径优化效率。最后是对消费者和商家抽成的补贴，对消费者的补贴有日有门槛免运费券、会员满减券、微信分享红包券等，对商家的补贴有返还一定比例的佣金等。

　　收入来源：美团外卖的收入来源主要为：商家抽成(佣金)、配送费、店铺竞价排名等。其中，商家抽成是外卖平台最核心的盈利模式，且抽成金额和销售额成正比。商家抽成分两种模式：“平台配送”和“商家自配送”。平台配送，美团外卖的抽成比例在20%左右;商家自配送，抽成比例在5%～8%左右。

　　同时，美团外卖还会收到一笔配送费，配送费由消费者支付。影响配送费金额的因素有距离和天气情况，距离越远配送费越高，一般在1～5元之间，如果遇到恶劣天气，可能达到8～10元。店铺竞价排名收入，商家如果想要自己的店铺在搜索后排名靠前，需要支付这笔费用。还有一些其他收入来源，比如红包广告等，但目前不是美团的主要收入。

　　二、美团外卖SWOT分析

　　(一)优势(S)。美团外卖依托美团点评集团的T型战略布局，拥有以下优势。首先，有巨大的流量入口，获客成本相对较低，这些都给美团外卖提供巨大的市场优势。2018年美团外卖市场占比高于饿了么和百度外卖的总和，成为外卖市场的头部平台。其次，美团外卖建立的专送服务团队，给物流配送环节的准时到达率和无破损率提供保障。再次，美团点评具有的技术优势，支撑美团不断优化配送体系和营销体系，提高客户服务质量。最后，美团外卖获得多方外部支持，尤其是和腾讯合作。腾讯不仅提供资金支持，还在微信等端口为美团外卖提供入口服务。

　　(二)劣势(W)。美团外卖的发展劣势主要为商家质量良莠不齐和混合型配送管理难度大等问题。为了保持相当的市场占有率，美团外卖大力吸引商家入驻，但良莠不齐的商家质量也带来了食品安全问题。美团外卖作为一个O2O平台为双方提供信息传递而促成交易达成，若频发餐饮安全问题会让消费者怀疑美团的准入门槛及资质审查，降低消费者黏性。而众包配送原本是为了减轻高峰时期的配送压力，配送团队专业化程度低，管理难度较大。骑手为了达成准时配送的要求，在路上闯红灯或加塞，引发较严重的社会问题。

　　(三)机会(O)。智能移动终端的普及及移动支付技术的发展给外卖行业的发展提供技术支持。而在“健康饮食”理念的盛行下，消费者对外卖餐饮提出更高的要求，不仅是要吃饱，更要美味健康和卫生，这给外卖平台提供新的增长空间。受新冠肺炎疫情的影响，人们的生活方式和消费习惯发生巨大改变，生鲜、商超、医药等方面都加入外卖诉求中，外卖行业不再局限于配送美食，应当充分细分原有市场，挖掘蓝海市场，利用原有客户基础优势，寻求更高的增长点。

　　(四)威胁(T)。美团外卖所面临的威胁主要分为原有行业竞争者的威胁以及新进入者的威胁。原有外卖行业中，美团外卖的最大竞争对手为“饿了么”，饿了么较美团更早的进入外卖市场，具有新进入者优势。同时，饿了么背靠阿里巴巴母公司，有较充足的资金来源。新进入者威胁，是指潜在的新进入者进入一个行业会让这个行业的竞争更加激烈。顺丰利用自己原有物流配送的优势推出“丰食”平台，目前主打企业团餐，主要面向企业员工提供送餐服务，但在未来未必不会成为美团外卖强有力的竞争对手之一。

　　(五)SWOT总结。SO战略：继续加强美团专送的建设，满足医药、生鲜等细分市场外卖发展;ST战略：建立自己的核心竞争力，维持原有市场占有率的前提下，谨防新进入者威胁;WO战略：优化商家入驻门槛，提高优质商家占比，满足消费者的个性化需求。并且进一步规范众包配送团队，培养在细分市场上的竞争优势;WT战略：优化原有盈利模式，吸引新的合作者形成战略联盟。

　　三、美团外卖优化策略

　　(一)优化升级专送系统。作为餐饮企业的一个渠道商，美团需要维护双边客户的价值主张，发布信息和物流配送是其重要职责，前者一定程度上打破信息不对称，后者连通线上线下。而在物流配送维度，配送准时率和完整率是平价服务质量的重要指标，也是外卖平台的核心竞争力之一。美团外卖通过增加美团专送骑手数量和吸纳社会众包骑手来提高送达准时率，但同时这也会带来骑手费用增加、成本上升等问题。美团外卖配送团队应在机器学习、运筹优化等方面发力，深入研究O2O即时配送智能调度系统。

　　优化专送系统可以在接单时和接单后两个阶段优化配送人力和路线。首先，在接单时，综合考虑骑手位置路况等实现订单和骑手双向最优动态匹配;接单后，规划最优路线，提供“即将到达”通知，减少骑手到达目的地后的交接时间。

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　　(二)创新营收来源模式。美团外卖应当充分利用“美团点评”的品牌优势，创新自身的营收来源，减少对抽佣的“依赖”。凭借“美团点评”带来的巨大流量进一步优化广告收入，凭借其大数据后台的基础，有针对性地投放广告;依托“美团大学”，进行配送、餐饮和外卖的相关培训，获得中间收入的同时加强和餐饮业的直接联系;利用已有的技术基础，在满足自身配送需求的同时，像其他平台提供第三方服务等。

　　主要参考文献：

　　[1]赵雪冉，孙永波.外卖O2O平台商业模式分析及发展对策[J].商业经济研究，2017(3).

　　[2]隋昕禹.消费升级视角下“最后一公里”新商业模式发展探究[J].商业经济研究，2018(3).

　　[3]丁艳慧.美团外卖配送模式选择研究[D].南京大学，2018.

　　[4]刘卓尔.从“逃离美团潮”看外卖行业发展趋势[J].现代商业，2019(20).

　　[5]刘胤彤.外卖O2O平台的SWOT分析——以“饿了么”为例[J].现代营销(信息版)，2019(6).

　　[6]冯江梦.餐饮行业O2O商业模式研究[J].现代营销，2016(11).

　　[7]蒋雪柔.O2O模式下“美团外卖”的“蓝海”战略分析[J].经营与管理，2018(5).

　　作者：孙文婷