23Q4业绩概况：根据公司四季报，2023Q4公司实现营收736.96亿元，同增22.60%； GAAP归母净利润为22.17亿元，GAAP净利率为3.01%；NON-GAAP净利润为43.75 亿元，NON-GAAP归母净利率为5.94%。分业务来看，23Q4核心本地商业板块收入 和经营利润均实现稳健增长，实现收入551.31亿元（YOY+26.8%），OP 80.19亿元 （YOY+11.1%），OPM同比减少2.1pct至14.5%。即时配送单量为60.46亿，同比增 长25.2%。新业务实现收入185.65亿元（YOY+11.5%），新业务OP-48.33亿元，OPM 同比收窄12.2pct至-26.0%。期间费用来看，销售费用为167.25亿元，同增55.34%， 销售费用率为22.70%；研发费用为54.25亿元，同增3.48%，研发费用率为7.36%； 管理费用为27.00亿元，同增10.18%，管理费用率为3.66%。

2023年业绩概况：根据公司年报，2023公司实现营收2767.45亿元，同增25.80%； GAAP归母净利润为138.57亿元，GAAP净利率为5.01%；NON-GAAP净利润为232.53亿元，NON-GAAP归母净利率为8.4%。分业务来看，2023年核心本地商业板 块收入和经营利润均实现稳健增长，实现收入2069.07亿元（YOY+28.7%），OP 386.99亿元（YOY+31.2%），OPM同比增加0.3pct至18.7%。即时配送单量为218.93 亿，同比增长23.9%。新业务实现收入698.38亿元（YOY+18.0%），新业务OP-201.66 亿元，OPM同比收窄19.0pct至-28.9%。期间费用来看，销售费用为586.17亿元，同 增47.48%，销售费用率为21.18%；研发费用为212.01亿元，同增2.22%，研发费用 率为7.66%；管理费用为93.72亿元，同降4.09%，管理费用率为3.39%。

外卖和闪购保持增长势头，即时配送单量增速超预期。23Q4美团核心本地商业板块 收入同比增长26.82%至551.31亿元，因季节性影响环比下滑4.44%；其中，配送服 务收入219.27亿元，佣金收入194.27亿元，在线营销服务收入109.07亿元，其他服 务及销售收入28.70亿元。核心本地商业实现经营利润80.19亿元，同增11.15%，经 营利润率同比下降2.05pct至14.55%。分业务来看，餐饮外卖业务保持强劲的增长势 头，根据公司四季报，公司积极调整外卖策略，扩大了拼好饭的规模，并持续迭代高 客单价产品，增强了货架模式和内容带货的能力，更有效地刺激消费者需求。美团 闪购业务在2023年也实现了快速增长，订单量同比增速超过40%，根据公司四季报， 闪购年度活跃商家同比增长近30%，美团闪电仓模式也得到了快速复制和拓展，成 为刺激闪购订单增长的重要品类，目前已经覆盖了200多个城市。根据公司四季报， 23Q4，即时配送交易单数为60.46亿单，YoY+25.2%。 优化运营策略，驱动到店业务增长。美团在2023年通过直播、特价团购等方式为消 费者提供到店酒旅爆款团购套餐，成功捕捉了消费反弹的趋势，并有效应对了竞争， 市占率持续稳固。根据公司四季报，2023年，到店、酒店及旅游业务交易金额同比 增长超过100%，年度交易用户及年度活跃商家同比增长分别超过30%和60%。

社区团购将着力减亏。新业务包含美团优选、美团买菜、美团单车、美团充电宝等 新商业模式业务，其中零售业务为新业务的主要板块。23Q4新业务收入同比增长 11.46%至185.65亿元，环比下降1.12%，经营亏损48.33亿元，同比环比亏损均收窄， 但主要亏损来源于美团优选。新业务收入增速放缓与社区团购规模增长放缓相关， 但未来会着重于商业模式的调整，减少亏损。此外，小象超市在四季度完成品牌升 级，转型为线上超市，2023年小象超市交易金额同比增长约30%，未来将持续优化 运营，提升效率并拓展不同地区。

（一）美团战略变革先行，经历了四次主要迭代

战略和组织变革是企业在不断变化的市场环境中保持竞争力的关键。我们认为在企 业组织变革的背后，外部环境是主要诱因，而公司战略变革所产生的对组织更新迭 代的需求则是核心驱动力。根据组织行为学，组织变革的推动力来自于内部和外部 两大部分，外部因素包括社会经济环境、技术进步、产业结构调整以及国家政策等； 来自内部的驱动力更容易得到组织成员的支持，包括组织目标战略、人员素质、技 术水平、权力结构系统以及管理水平、人际关系的变化等。在众多内部因素中，战略 变革无疑是核心影响因素，因此战略变革具有先导性，组织变革具有滞后性。 战略升级和业务扩张带来组织升级需求。美团从成立以来从纯线上业务到线上线下 业务相结合，经历了多次迭代和升级，组织也逐渐变得庞大。我们复盘过去美团战 略和业务的升级迭代，主要经历了几个重要的阶段。

1.团购网站时期（2010-2012年），多次创业经验奠定了美团网早期成功基础。 2010年3月，美团网成立，成为中国第一家团购网站，之后拉手网、窝窝团等团购网 站如雨后春笋一般涌现，进行了为期两年的千团大战。早期各大团购网站激进扩张， 盲目拉新的现象层出不穷，在投资无法延续的情况下，就会出现融资问题。但美团 没有盲目跟进补贴，在团购保障用户体验、完善商户服务、维持企业健康经营方面 做得都比较好。我们认为早期美团网能够从千团大战中胜出，离不开王兴从2004年 以来的多次或成功或失败的创业经历，创始人个人特质对公司影响深远。从2004年 的多多友（社交网站，因人群定位不清晰而失败）、游子图（服务海外游子照片传递 给国内亲友并打印付费的网站，人群定位清晰但用户数有限且付费意愿不强而失败）、 2005年的校内网（模仿Facebook的校园社交网站，因融资问题于2006年以200万美 元出售给千橡网）、2007年的饭否网（模仿Twitter的社交网站，因用户增长缓慢商 业化程度有限，后因敏感言论而关停整顿）、海内网（定位为白领用户的社交网站， 被开心网赶超，失去先发优势），王兴积累了足够多的思考与经验。

过去五次的创业经历为美团网奠定了重要基础，王兴对美团网的盈利模式在最一开 始就有了比较清晰的认知，即美团网作为一个定位于本地生活服务电商的网站，避 开与淘宝网实物电商正面竞争，帮助成千上万的本地生活服务商家以团购的方式节 省营销开支，让利消费者，而美团网以低毛利走量的方式获得部分盈利抽成。虽然， 美团网模仿的是美国团购网站Groupon，但Groupon更看重商家价值，从商家处抽成 较高，而美团网更注重用户价值，追求低毛利高效率。美团网也是王兴个人第一次 从纯线上创业向线上线下相结合拓展，相比于前五次创业，只需要管理少数开发人 员就可以完成网站的运维，团购网站则需要管理线下地推团队去完成商户拓展与维 护，对于公司管理和组织能力也提出了更高的要求。

2.T型战略时期（2013-2015年）布局外卖、酒旅、电影多个垂类业务。 2012年，随着千团大战进入尾声，美团网在团购网站中占据一席之地，伴随着团购 业务的稳定，美团开始寻求在团购业务基础上拓展新业务，随即提出了“T型战略”， 以团购为基础，切入不同的细分领域，挖掘垂直业务机会。因此在“T型战略”的指 引下，美团探索了在团购平台下发展不同新业务的边界，增加了酒店、电影、外卖、 KTV、景区门票、丽人等十余个垂类项目。美团在2012、2013年发展了垂直的电影、 酒店、外卖业务，也就是后来的猫眼、美团酒店和美团外卖，在这些垂类领域收获了 不错的成绩。电影业务方面，2012年设立的美团电影发展为猫眼电影，2013年开始 在电影发行和院线票务领域迅速提升市场份额；酒店业务方面，2013年美团开始做 老牌OTA平台没有关注的低价同城住宿市场，并在2015年成为全国第三大酒店分销 商；外卖业务方面，成立于2013年初的外卖业务由王慧文牵头，最后成为了美团团 购业务之外的第二增长极。电影、酒店、外卖业务是美团“T型战略”下成功业务的 缩影，但在其他如实物电商、O2O上门等垂类业务的尝试却并非都那么成功，美团 也进行了相应的收缩策略。2016年为了业务更好的发展以及上下游产业链更好协同， 美团将猫眼电影出售给了光线传媒，美团目前仅持有猫眼娱乐7.22%股权，猫眼电影 的出售也代表了“T型战略”告一段落。

我们认为“T型战略”有其历史意义，即美团在团购主业趋于稳定的阶段尝试了自己 的能力边界，也明确了实物电商这类业务是公司不会涉足的领域，以及像猫眼电影 这个业务尽管有较好的成长性但是在后续产业链深耕阶段并不在美团的能力圈内， 因此选择了出售。经历了这一阶段的美团，在团购平台之下也更加明确自己定位于 本地生活下，利用“吃”这一高频品类业务，带动酒店、丽人、景区门票等低频业务的定位。

3.三驾马车战略时期（2016-2018年）聚焦餐饮、酒旅、综合

以吃为核心，打造本地生活服务生态。该阶段美团和大众点评在腾讯和红杉资本的 撮合下完成合并，美团和饿了么如火如荼的外卖竞争进入到下半场阶段。2015年， 随着美团和点评合并，新美大成为最大的本地生活服务平台。两个公司合并后也进 行了多次组织调整和融合，最终在2016年形成了配套三驾马车战略的组织结构。美 团确立的三驾马车分别指餐饮（包含了到店餐饮和外卖餐饮）、酒旅（包含酒店旅游 和美团平台）、综合（除餐饮之外的本地生活服务），三个围绕着消费者日常生活服 务的业务成为美团打造生活服务领域的生态型公司的重要抓手，美团公司的使命也 变成了“帮大家吃得更好，生活更好”。美团聚焦三大业务之后能够把不同业务做 深，形成产业上下游协同优势的同时，加强对商户全方位的服务，进一步绑定商户， 打通“商户—平台—用户”价值链。 我们认为该阶段的美团对于自己的核心竞争力和能力都有了比较清晰的定位，不再 像“T型战略”时期发展了较多垂类业务，在三驾马车战略时期则把重心放在了餐饮、 酒旅和综合三个市场空间大，具有产业协同价值的板块上。更聚焦，更有竞争力，是 这一阶段核心。

4.Food+Platform战略时期（2018-2021年）

从“吃”辐射生活服务多领域，高频带动低频。2018年9月6日，美团在香港举行上 市发布会，公布了“Food+Platform”战略，即在美团+大众点评的平台下，围绕吃 展开吃喝玩乐多个品类业务。根据“Food+Platform”战略，美团业务可以划分为四 个场景：一是以原团购业务为核心的到店场景，二是以外卖业务为核心的到家场景， 三是以酒旅业务为核心的旅行场景，四是解决用户出行的出行场景。到店、到家、旅 行场景是原有业务重新整合，而第四个出行场景有利于实现本地生活服务闭环。 我们认为，这一阶段美团的战略是围绕“吃”为核心，苦练基本功，建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台。该阶段美团面临阿里在本地生活市场的 发力，美团选择在自己优势领域，拓展了优选、买菜、快驴等新业务，自成生态圈， 完成体系内的商业自循环。

5.零售+科技战略时期（2021年至今）

从“Food+Platform”到“零售+科技”，明确战略发展重点和路径。在2021年9月的 战略会上，美团公司战略从原先的“Food+Platform”升级为“零售+科技”战略，零 售和科技第一次被公司提到战略高度。零售业务，作为新业务的最主要部分，承担 着公司下一阶段发展的战略重点。科技，表明公司希望借助科技，赋能各业务环节， 提升各业务链条的效率。零售战略方面，美团的优选、买菜在客户群体、用户需求、 履约时效等方面存在差异，但两者在一些支持能力和最底层的资源是相似的，即在 供应商、仓储和物流等方面，存在加强资源更高效配置和内部协同的空间。科技战 略方面，美团围绕业务协同和AI前沿领域的布局思路，加码了基于智能调度系统、无 人机、自动驾驶等技术构建的物流路网的布局；在AI领域，美团除了收购AI初创公司 光年之外，还打造了各项技术平台，依靠机器学习、数据挖掘等技术，利用AI的感 知、理解、决策、交互等能力，将人工智能广泛应用于搜索、推荐、广告、智慧物流、 智慧出行、无人配送、智能客服、生物认证等场景，并不断优化底层算法，打通基础 数据，攻坚NLP领域，让AI服务更好地落地。 我们认为这一阶段，美团从“Food+Platform”切换到“零售+科技”战略，是基于 现状的顺势而为，在核心主业优势巩固的基础上，发展零售和科技两大硬实力。美 团围绕优选、买菜搭建底层基建互通复用、中层需求场景全覆盖、顶层零售业态数 字化的实物零售战略布局。“零售+科技”是互联网下半场基于即时配送能力的品类 延伸，也是对存量用户潜能释放。

（二）美团组织结构，配合战略落地稳扎稳打

美团从2010年3月成立以来，经历了多次组织结构变革，每一次组织结构的变化背后 都是企业战略、经济环境、行业竞争等多方因素变化所致。美团的成功离不开每次 “天时、地利、人和”的组织调整，因此我们将复盘美团从成立至今多次组织结构变 革对公司长期发展带来的变化。 美团刚成立之处，组织结构从粗放到精细化。美团创立初期，其组织管理形式比较 粗放且会带有鲜明的创始人个人特质，后来才逐渐被流程化和规范化的组织管理所 替代，但前期野蛮生长阶段奠定下来的企业特质与管理风格也会为组织长期发展奠 定基调，王兴一直以来求真务实、讲究科学的个人特质也为美团这个组织画上了深 深的烙印。

美团在2010-2012年发展团购网站业务时，从几个人以研发为主的团队迅速拓展到 1000多人的公司，涉及了线上运研和线下地推人员管理，对于一个刚成立的组织来 说，是一个很大的挑战。为了适配美团越来越庞大的地推人员管理，2011年美团邀 请了阿里铁军干嘉伟加盟，开始对美团的地推团队进行精细化和规范化管理，美团 由过去的全国两个大区的粗放式管理向全国八大区三层级管理方式转变，大城市采 用大区经理直接管理城市经理方式，中小城市在大区经理和城市经理中间设区域经 理一级解决了管理效率问题。在业务层面，干嘉伟引入了SOP（流程标准化）、评 选销冠、降低提成、统一思想、总结回顾等管理方式，为美团打造了一支执行力和战 斗力极强的线下团购地推铁军，为美团在千团大战中胜出奠定了重要基础。

T型战略时期，配合垂类业务发展，电影、酒店、外卖获得成功。正如战略变化引导 组织结构变革，美团在T型战略指引下探索了酒店、电影、外卖、KTV、景区门票、 丽人等十余个垂类项目，其中电影、酒店、外卖三个业务相对独立，发展较为纵深。 电影业务方面，美团电影成立于2012年2月，后于2013年更名为猫眼电影，2015年 成立为猫眼事业群，并于2016年剥离出美团。酒店业务方面，2012年6月，美团开始 发展酒店团购业务，2013年成立了酒旅事业群，由陈亮负责，专门做携程忽略的低端市场，2014年成立了酒店事业部，2015年成为全国第三大酒店分销商。外卖业务 方面，2012年王慧文带队开始进行外卖业务的探索，2015年成立外卖配送事业群。 垂类业务取得较为不错进展，在公司层面，联合创始人、副总裁穆荣均升任为高级 副总裁兼首席人力官，2015年9月，增设到店事业群（干嘉伟负责）。在T型战略期 间的组织结构变化可以总结为业务先行带来组织变革需求，这一阶段新设立的部门 和新业务对应，同时美团较为稳定的团购业务升级为到店事业群，由干嘉伟负责。

三驾马车时期，美团和大众点评在合并之后进行了两次大的组织结构调整。2015年 11月，美团点评成立五大事业群：平台事业群、到店餐饮事业群、到店综合事业群、 外卖配送事业群、酒店旅游事业群。2016年美团确定三驾马车战略后形成餐饮、酒 旅、综合三大业务架构，原到店餐饮事业群、外卖配送事业群统一归进餐饮平台，由 王慧文担任总裁；酒旅事业群与原美团平台合并，成立平台及酒旅事业群，由陈亮 担任总裁；综合事业群和点评平台合并，成立点评平台及综合事业群，由原58同城 副总裁张川任总裁。三驾马车战略和配套的组织结构调整使得美团进一步聚焦以吃 为核心，高频带动低频的策略。

Food+Platform时期，美团以“吃”为核心继续探索与自身优势契合的业务，在2018 年进行了较大规模的组织结构调整和拓宽。原先的酒旅、新到店、大零售事业群被 重组为到店、到家两大核心事业群，同时新增了许多创新性平台和部门。在平台侧， 建立了用户平台和LBS平台，由王慧文担任总裁，以全面提升用户体验、服务能力以 及LBS 基础服务能力。在新业务侧，组建了快驴、小象两大创新业务事业部。小象 事业部探索生鲜业务，上线小象生鲜，2020年拓展了买菜和优选事业部；快驴事业 部由2016年建立的餐饮供应链B2B平台调整而来。同时，美团采用相对扁平的业务 单元组织架构，以期提升效率及各业务间的协同。

零售+科技时期的组织结构，2021年，美团宣布升级为“零售+科技”战略，后逐步 形成“2+3+N”结构。美团同时布局零售和科技，扶持零售业务，加码科技创新，整 合资源助力效率提升。零售业务方面，美团2021年成立5人零售特别小组（G-Team）， 由创始人兼CEO王兴、3位零售业务相关负责人（王莆中、陈亮、郭万怀）和美团平 台负责人李树斌组成，进行统一调配，达成多方面资源协同与复用。科技战略方面，2021年美团拆分智慧交通平台，无人车业务直接向CEO王兴汇报，本次组织架构调 整将无人机业务直接归属CEO王兴管理，进一步完善自动配送场景的科技布局，赋 能零售新业务。组织架构方面，美团保持两大事业群+三个平台+若干事业部的 “2+3+N”整体结构不变。 组织结构变更，到家到店业务协同整合。根据晚点LatePost，2024年2月初美团宣布 调整组织架构和对应业务负责人。主要变化内容有：高级副总裁王莆中业务负责范 围增加，原为到家事业群负责人，现为到店事业群、到家事业群、美团平台、基础研 发平台负责人；高级副总裁张川业务负责范围变化，原为到店事业群负责人，现为 大众点评、餐饮管理系统SaaS、充电宝、骑行事业部负责人；董事长兼CEO王兴直 接主管的业务增加，包括无人机和境外业务。此次调整保留美团原有的“2+3+N” （两大事业群+三个平台+若干事业部）整体组织结构不变，将到家事业群和到店事 业群、美团平台和基础研发平台进行整合。

稳固“到店+到家”主营业务，探索“国际化+科技”新兴业务。“到店+到家”是美 团的核心主营业务，根据2023年报，美团核心本地商业收入占总收入74.76%。此次 组织架构调整将到店和到家进行整合，聚拢业务提升效率，更好地服务商户和用户。对于到店和到家两大事业群内部，由于外卖和餐饮团购业务的商户供给侧和用户需 求侧重合度高，意在以不同履约方式满足消费者的同类需求，此次调整有利于整合 相似供需内容，提供最完整的本地消费体验。对于美团和研发平台赋能两大事业群， 业务端与技术端的结合有助于提高组织效率，升级产品体验。“国际化+科技”由美 团CEO王兴直接领导，开拓新的业务增长点。境外业务、无人机和自动车业务均属 于探索型新业务，境外业务属于国际化零售部分，外卖和旅游出海业务在稳步推进 中；自动车和无人机属于科技方向，两者仍在技术探索验证阶段。此次组织结构调 整，协同整合“到店+到家”核心业务，开拓探索“国际化+科技”新兴业务，突出 美团“协同+开拓”两大战略。 S-Team领导核心业务，人员职责分工明确。组织结构扁平灵活，S-Team推动重大 决策。美团的业务范围广泛，在未分拆业务设立子公司和未设立CMO、COO、CIO 等岗位的情况下，倾向扁平灵活的组织结构。业务层面，技术、产品、渠道等业务线 独立汇报给业务负责人，业务效率更高；战略层面，由美团最高决策机构S-Team商 议和表决重要决策，领导核心业务，包括战略制定、人事任命、新业务开展等，管理 权力集中。

S-Team人员变动少，职责明确共担核心业务，核心管理团队长久且稳定。目前 S-Team机构共7人，包括董事长兼CEO王兴、联合创始人兼高级副总裁穆荣均、高级副总裁兼集团CFO陈少晖、高级副总裁王莆中、张川、李树斌、郭万怀。前S-Team 成员包括联合创始人王慧文（于2020年离职）、原高级副总裁刘琳（于2020年转任 高级顾问）、原副总裁郭庆（于2021年离职）和原高级副总裁陈亮（于2023年离职）。 自2018年美团上市起，S-Team机构于2020年增补2位成员（李树斌和郭庆）进入， 2020~2023年间4位成员离职（包括郭庆），人事变动较少。同时，创始人及初创团 队成员包括王兴、穆荣均、王慧文（已离职）、陈亮（已离职）和郭万怀，全部成员 在美团的平均工作年限约10年，核心管理层稳定。 S-Team成员共担核心业务，优先级明确。在S-Team团队中，5位成员面向业务，覆 盖基本全部的业务方向，2位成员面向职能，共同分担美团的运营与成长。业务方面， 王兴作为董事长兼CEO，把握核心业务大局的同时，直接领导国际化、无人机和无 人车业务；王莆中除到家事业群，新增负责到店事业群，美团平台和基础研发；张川 目前负责点评、骑行、充电宝和餐饮SaaS事业部；郭万怀和李树斌职责范围不变， 分别负责“快买优”事业部和美团平台。职能方面，集团CFO陈少晖领导财务与战 投部门，联合创始人穆荣均则领导人力和法务部门。而这次的调整将王兴领导的国 际化和无人机业务、王莆中负责的基础研发平台单独提出，提升业务优先级，表明 集团战略和倾斜方向。

美团从2018年开始向亚马逊学习管理经营。王兴多次的创业经历既为美团积累了稳 定的核心团队和互联网技术，也促使王兴沉下心思考如何能够设计出一个能够长期 健康运营的企业，并将目光投向外部值得学习的对象。在众多优秀的企业中，美团 选择亚马逊进行多方位的学习，我们认为其原因在于亚马逊和美团的双向匹配。 美团学习亚马逊的路径经历了由表及里，由模仿、磨合到内化、创新的过程。2018 年，王兴首次正式提出“苦练基本功，猛学亚马逊”，通过招聘前亚马逊员工、员工 访谈等方式对亚马逊进行全方位的学习。先后效仿亚马逊成立了最高决策机构STeam，引入了OP（Operating plan，运营计划）和LRP（Long Range Planning， 长程计划）。2019年美团引入亚马逊坚持了十余年的六页纸开会法，2021年学习亚 马逊建立了财务汇报系统WBR（Weekly Business Rewiew）。其间也有有学习失败 的案例，如“Bar Raiser”招聘制度和“Two-pizza Team”团队规模。可见美团对 亚马逊进行了广泛而深入的解构学习，在磨合中保留适合美团的模式并发展出自己 的特色体系。我们总结了美团的学习中有显著成效的几个方面。

（1）企业文化战略。亚马逊在美团内部被推崇为符号式文化，员工需要阅读《亚马 逊逆向工作法》，王兴提出的“以客户为中心、长期有耐心、坚持做正确的事”、“管 理过程，而非管理结果”等也渗透着亚马逊的基因。 （2）业务流程机制。美团向亚马逊学习的主要包括OP和LRP，可以概括为年度核心 资源配置和规划的流程。包括业务策略规划和财务预算，通过深入运营细节，在业 务目标、推进时间等方面做出具体规划，从而提出资源的匹配，确定可控输入指标。 这些机制由战略部门、财务部门引导，从上至下地渗透入美团的业务流程中，有效 优化了美团的业务流程。 （3）内部沟通机制。在美团，六页纸陈述文和PR-FAQ从S-Team开始自上而下地推 进。六页纸陈述文的汇报方法要求开会时主讲人使用不超过6页纸内容的结构化备忘录来代替PPT。PR-FAQ运用了逆向工作法，员工通过设想产品发布时如何向公众介 绍该产品和回答可能的问题，撰写新闻稿和问题解答并以此说服上级。这些沟通机 制加速了信息在公司内部透明通畅地流通，显著提升美团内部沟通和创新的效率。

小结：纵观美团的发展历程，我们认为正是其高度前瞻的战略变革带来了组织变革 的需求，进而催生了数次的组织结构调整。美团网成立之处，创始人从创业初期的 纯线上业务到本地生活O2O的转型对美团线下组织能力提出了更高的要求，驱动了 美团进行第一次大规模的组织结构变革，在前阿里巴巴B2B总裁干嘉伟的引领下搭 建了系统的地推体系、多级销售架构和SOP管理理念。 2012年，由于受到“互联网 +”概念的启发、意识到团购业务前景的局限性和外卖的巨大潜在市场，美团进行了 第二次组织结构变革，将业务重心逐渐由团购向外卖、酒旅等转移，并提出“T型战 略”。在和大众点评合并之后，外卖业务战略地位提升，形成了围绕餐饮展开的“三 驾马车”战略。接着在强调超级大平台下的整合时期，美团提出了“Food+Platform” 战略以及在零售业务重要性逐渐提升后，提出了“零售+科技”战略。强大的行动力 和高效率背后是清晰灵活的战略，对一切有潜在需求的市场的快速反应，对不符合 时代潮流的板块能够及时舍弃，这也是美团在复杂多变的市场环境中保持竞争优势、 实现长期可持续发展的关键所在。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）