作者：闻强

2016年，高宏达（Kulvinder Birring）出任屈臣氏首席运营官，在随后的一年里，屈臣氏尝试了各种转型举措。2017年3月，其中国区CEO罗敬仁（Christian Nothhaft）辞职，高宏达接任。

掌管屈臣氏中国长达十年之久的罗敬仁选择于2017年3月17日辞职，这一消息让业界有点猝不及防。

在屈臣氏内部邮件中，屈臣氏集团表示罗敬仁辞职是因个人原因，然而据《化妆品报》了解，罗敬仁的离职早在2016年就已有端倪可循。

△罗敬仁

2016年2月，屈臣氏在中国区新增首席运营官COO一职，将时任屈臣氏马来西亚总经理的马来西亚人高宏达调任至大中华区。

△高宏达

而新上任不久，高宏达便频繁拜访百雀羚、诺斯贝尔、万盈等供应商，并主导了屈臣氏中国区一系列战略转变：

推出意在吸引年轻人的第八代店铺，去BA化；

现有门店进行品牌结构调整，砍掉部分国产品牌；

降低自有品牌占比；

……

而这些战略举措与罗敬仁所主导的屈臣氏中国市场策略形成了极大反差。

有业内知情人士告诉《化妆品报》记者：“高宏达出任COO一职，理论上应该配合CEO工作，但高宏达却主导了上述一系列与罗敬仁思路截然不同的‘新政’并且能够得到雷厉风行的执行，这说明高宏达是代表着屈臣氏总部的意愿在推行这些转变。”

这也意味着，此前屈臣氏总部对于屈臣氏中国过于保守的市场策略并不认同，且业绩表现也不如人意。

来自屈臣氏集团财报数据显示，2015年屈臣氏中国区销售额为192亿元人民币（即217.1亿港元），同比增长6%，同期屈臣氏中国店铺可比零售下滑了5.1%。

在这一背景下，屈臣氏总部对中国区管理层进行调整便在意料之中。

在由高宏达主导一系列大刀阔斧改革的同时，罗敬仁此时的离开也就变得理所当然。屈臣氏总部在内部邮件中称，高宏达4月1日出任署理屈臣氏中国行政总裁一职。

对于罗敬仁而言，2007年3月掌管屈臣氏中国区业务，2017年3月请辞。无论是刻意还是巧合，罗敬仁在任屈臣氏中国区CEO十年内帮助屈臣氏实现了门店数量的快速增长。

十年间，屈臣氏从260家发展到了如今的3000多家，成为中国化妆品零售市场当仁不让的独角兽。

然而时至今日，罗敬仁的市场策略似乎已不再适应当前中国化妆品市场的发展，难以获得任何关联方的认可，比如：

屈臣氏总部对中国区可比店销售下滑以及盈利不满；

合作品牌对于难以在屈臣氏渠道实现盈利不满；

消费者对于屈臣氏铺天盖地式的BA推销不满。

相较此前的罗敬仁，高宏达目前在屈臣氏中国的战略上更为积极：

首先，推出了全新升级的第八代店铺。

富有个性和场景化的陈列足够吸引眼球，定位为“Generation Young”——年轻一代的第八代店铺显然是想要吸引年轻消费者，扭转消费群体老龄化的态势。

第八代店铺的出现，也被视为屈臣氏未来的发展方向。据了解，今年屈臣氏内部预计将新开或升级的第八代店铺数量将达到560家。

第二、引入进口品。

除了在第八代店铺中大规模引入欧莱雅、强生等集团旗下产品以外，屈臣氏在部分城市第八代甚至第七代门店中尝试推出日韩街项目，纳入千妇恋、CLIO等品牌。

第三、淘汰部分国产品牌。

《化妆品报》从多个信息源获悉，未来屈臣氏将会终止与多个国产品牌的合作。

一屈臣氏地区服务商表示，屈臣氏新出台一个品牌需达到月销1200万元的标准，凡是低于这一数据的品牌都可能面临淘汰，即使不淘汰品牌也需要承诺门店保底销售。

第四，去品牌BA。

品牌BA在罗敬仁时代保证了销量，但带来的伤客问题也一直为人诟病，而在第八代门店中，高宏达则严格限制了BA的入场。

除此之外，高宏达还针对罗敬仁时代以销售额、毛利率衡量合作品牌的做法进行改善。

“对于与屈臣氏合作的品牌而言，此前主导的思路就是严格掌控销售额和毛利率，对于品牌活动的销售额和毛利率进行严格控制，不达其要求就不给予资源。而2016年出任COO的高宏达在合作上，更看重的是品牌是否有创新的发展思路和导流效果，凡是有新思路的品牌，屈臣氏都将给到足够的资源和其一起成长。这也是不少品牌方希望看到的局面。”一位品牌屈臣氏项目的负责人如此看待屈臣氏的这一转变。

2016年上旬，屈臣氏与多个面膜品牌合作推出“百万面膜大派送活动”，在其微信公众号进行宣传引流，而这此前则难以实现。

上述知情人士表示：“高宏达对于屈臣氏未来的定位是：创新、好玩，一切能够以这种方式为屈臣氏带来顾客的品牌，都能够与屈臣氏在未来保持紧密的合作。屈臣氏内部也做好了一年转型阵痛期的心理准备。”

这也意味着，高宏达的履新对于很多独特定位、思维创新的国产品牌而言意味着更多的机会。

对于屈臣氏中国而言，上一个时代终结，也标志着另一个时代开启。