使行政管理人员不断地对绩效管理的设计和实施提供支持。

要成功地实现绩效管理流程，其重要手段就是使行政管理人员积极参与。在绩效管理流程中，各级领导越是积极参与，绩效管理就会越成功。

在某个全球性的公司，员工们都知道他们的CEO会在呈递给他的每一份报告上写一个备忘录，概括地指出其优点以及需要改进的地方。这个有目共睹的做法使公司的其他经理们有所期望，并促使他们认真地进行绩效评价和履行指导培训职责。

3. 注重制定“正确的”绩效措施

确定绩效目标，这些绩效目标能够在整个企业驱动价值并产生影响。

绩效管理的中心目的是使员工集中全力做正确的事情。将员工绩效模型与公司业务模型统一起来。确保个人和团队预期绩效与企业价值、目标和行为相统一，这些企业价值、目标和行为对于企业的成功是至关重要的。

绩效标准要简单。注重制定“关键任务”绩效措施。在要求越来越高且快速发展的环境之中，必须恰当地分清事情的轻重缓急，定好优先次序。一项完善的个人绩效管理计划应该清楚地规定能对业务成功产生关键性作用且与公司价值相统一的一系列结果和行为。确保绩效标准简单清楚，使经理能够顺利使用和运用。绩效标准应该由工作实绩来支持，这种工作实绩能够通过可获得的员工绩效信息来源进行收集。

统一绩效标准。确保各级领导对于成功的绩效管理有共同的表达方式和一致的感受。如果缺少统一的绩效标准，就会导致员工们对于预期绩效的认识混淆不清，破坏员工们对于绩效管理流程公正性的信心。尽管在公司不同的地理区域和业务板块，绩效标准必须合乎相应的法律，符合相关的文化，但是经理应该在整个业务板块中保证实施要求统一的绩效标准。绩效标准统一了，可以确保在不同评价者之间持有一致的成功标准，产生一致的结果。

4. 让经理对绩效反馈和区分负起责任

要求经理寻求、提供和获取诚实的绩效反馈。有了清晰的绩效目标并且收到定期的绩效反馈能使任务完成得更好。因此，提供和获取绩效反馈应该是那些管理人员的一种核心能力。应该基于绩效反馈能力的质量来选用、评价、奖励和发展经理人员。

使经理能够区分高绩效员工和低绩效员工。为经理提供指导方法、资源和工具，使之能够区分其业务板块或业务部门内的员工绩效水平。使经理能够准确地区分员工的绩效，既可从绝对意义上（如：与制定的绩效标准相对照）来区分，也可从相对意义上（如：与其他人相比较而言的相对贡献）来区分。为高级领导层、直接经理和人力资源专家们传授进行决策和流程运行所必需的技能。如果实施强迫排名制度，则须运用可靠有效的方法建立比照组群，比较员工们的相对贡献，最后确定排名评定。

激励经理进行有效的绩效评价。有多种因素会影响经理做出有效的绩效评价。经理通常都会设定一些不明确的绩效目标，他们几乎没有接受什么培训，而且为了博得员工的喜欢，一般会避免与员工进行严肃强硬的沟通。如果经理具备了相应的能力和手段来收集有效的绩效数据，并且他们有责任通过适当的措施和反馈来做出有效的绩效决策，那他们就会受到激励，进行有效的绩效评价。有一家大型业务技术公司自动运行了为经理提供反馈的流程，并以之作为其绩效评价流程的一部分。在经理对其员工进行评价之前，公司为其提供了一张“记分卡”，卡中的信息包括经理团队、部门或单位如何执行关键性指标以及根据这些指标而建议设置的评级分配。在对员工进行评价（并且保持那些建议设置评级分配之外的等级）以后，经理将收到反馈，显示他（她）的评价与其他经理和更广泛意义的公司标准相比是何种情况。因此，这家公司并不是仅仅制定评价规则，而是为其经理们提供一次学习的机会，使经理能够不断地改进绩效管理流程。

5. 建立互补式角色和职责

鼓励员工参与。采取措施保证让员工和经理共同对绩效管理负起责任。要求员工参与目标设定以及对绩效管理的跟踪和监控。鼓励员工定期评估其绩效流程。不可让员工和经理成为“受害者和施害者”的角色。

要使经理“负责”结果，人力资源“负责”流程。绩效管理是一项核心的业务流程，可有助于一个企业通过规划工作以及发展和激励绩效来有效地对其劳动力实施管理。人力资源职能应该为劳动力提供必要的绩效、发展、培训和奖励手段，有效地实施绩效管理。

6. 与其它业务和人力资源流程相结合

统一企业和个人绩效规划。将公司业务和个人绩效管理周期调整一致。把业务绩效规划与个人和团队的目标设定统一起来。

创建一体化人才管理流程。人才聘用、人才发展、绩效管理和奖励制度应当协调统一。为了最大限度地提高绩效并鼓励各个层级的员工“齐心协力”，人才管理流程都应当强调关于优异绩效的相同信息。如果人才管理流程结合得不够统一的话，那就不成其为连贯一致的制度，也不可能达到预想的高质绩效。

明确规定绩效与薪酬之间的联系。明确制定“游戏规则”并将之清楚地传达到员工。确保经理和员工们都理解绩效的哪些方面能决定薪酬（比如：激励性奖金仅与员工创造的经济效益挂钩，而加薪则要根据其总体绩效等级评定的情况而定）。而且，对于员工的相对贡献或者比照标准而言的绝对绩效是否可以决定其薪酬这个问题，须予以明确规定并向员工公开通告。

7. 尽量减轻行政管理负担

实施自动化行政管理。充分利用可用技术，这样能最大限度地减轻行政管理的负担，并最大限度地增加员工的参与和支持。现在基于网络的新软件使经理和员工很容易就能调整目标，获得在线绩效资料，并可收集多来源的评论和审批。一体化人才管理软件系统也是可以获得使用的。有了这些系统，公司能够将其人才选用、发展、绩效管理和奖励制度协调统一起来。

简化流程步骤。对于一个复杂的流程，不要仅仅简单地任其自我运转。寻找机会简化流程步骤，简化行政管理需求。

8. 提供必要的沟通和培训

增强绩效管理“技能”和“意志”。培训应当扩展必要的绩效管理技能的范围，包括绩效规划、反馈、评估和发展。但是，许多经理拒绝承担全范围的绩效管理职责，因此，他们也有必要接受教育，理解其中的道理，做好绩效管理工作。要确保让经理理解高绩效管理实践所能带来的经济收益。

为所有的利益相关人传授必要技能。绩效管理培训不仅仅是针对主管。为了有效地进行员工绩效管理，公司需要解决所有流程利益相关人的培训需求，包括员工、流程参与人员、推动流程运行的经理、检查其它经理绩效管理决策的领导以及为绩效管理流程提供支持的人力资源专家。

通过持续进行的信息沟通来支持流程的运行。有效的绩效管理是一个持续进行的流程，要求经理和员工们都具有一系列复杂的技能。为所有利益相关人提供绩效管理方面的持续进行或更新的培训和信息沟通。

9. 对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪

对流程的成功实施进行跟踪。采用正确的标准，这样就能够对所实施的绩效管理实践进行跟踪。可以通过考虑一些问题来评估流程的实施是否成功，比如：绩效管理流程是如设计的那样在实际展开吗？利益相关人对流程运行的质量满意吗？绩效检查在按时进行吗？绩效评价实践是如预期的那样区分出绩效水平吗？有关奖励和晋升发展的决策准确地体现了绩效吗？

衡量业务影响。对业务影响进行评估有助于区分绩效管理活动的优先次序。可以通过考虑一些问题来判定业务影响，比如：采取什么绩效措施来优化业务绩效？如何通过调整绩效管理实践来最大限度地提高业务绩效？那些被确定为高绩效员工的能力和贡献是否符合未来业务需求？晋升发展计划对绩效有什么影响？

不但要分析员工所说的话，还要分析他们所做的事。定性与定量相结合的分析方法可以确定出绩效管理的最佳实践，这些最佳实践能使员工参与其中，创造经济价值。感性认识（员工所说的话）可以通过行政管理人员面试和员工感觉来判定。行为和企业实践（员工所做的事）可以通过建立劳动力动态统计学模型和绩效管理实践与业务成绩之间联系的统计学模型来体现。将实际措施（即实际的绩效管理实践及其影响）与这些措施的感性评估进行比较和对照，这样可以得出重要的观点。“真正的”绩效管理体系与我们所感觉的体系可能迥然不同。

某大型制造商通过进行员工调查来获得有关绩效管理体系的反馈。员工们觉得绩效和绩效等级评定没有与加薪或者晋升的机会联系起来。在这个定性数据的基础之上，公司很有可能要做出努力，重新设计其绩效管理计划。但是恰恰相反，该公司却决定研究一下定量数据（数年时间以来公司员工雇用、晋升、加薪等等方面的实际数据），最后得出了另外一个不同的结论。数据表明，绩效等级评定实际上是与薪酬和晋升等决策相联系的。这个公司面临的是一个信息沟通的问题，而不是绩效管理问题，这表明，公司所需要的是一个完全不同（成本也更低）的解决方案。

10. 进行持续不断的改进提高

根据业务情况做出改变。绩效管理是一个持续进行的流程，应当反映当前存在的和正在兴起的业务挑战，也要反映公司的绩效和事业价值。当业务和劳动力发生变化时，绩效管理流程也要随之改变。要确保绩效管理流程和手段与企业价值和优先考虑项保持一致。

实施重点性、针对性的干预。经常性地进行必要的评估和改进，但是要抵抗住诱惑，不可每年都全盘推翻重来。设计一个绩效管理计划没有任何单一的最佳途径，所以以上10个原则可以作为任何企业改进其方法和结果的基础。在经济困难的情况下，这些用来提高员工绩效和增强与业务目标一致性的步骤将会为企业提供实现增长的机会和颇有价值的回报。

为了让大家快速打造成高绩效组织操盘手！

4月25日-26日两天两晚， 儒思创始人兼CEO、荷兰商学院实践教授：崔晓光 将以 空中课堂（ 通过网络体验真实的课堂教学场景，学员足不出户就能进行听课，并进行实时而又快捷地课堂交互，学训结合 ）的形式 为大家讲解 《 战略绩效体系设计与应用》 ！ 详情如下 ↓↓↓

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4月25-26日全天

（含晚间辅导）

2天掌握构建战略绩效体系的系统方法论

掌握“设计-宣传-模拟-落地”的全流程实战经验

这些绩效管理的疑难问题，帮你集中突破：

01建立体系难：想建立有效体系不知如何下手

02团队没战斗力:工资涨了，员工积极性并未提高，团队懒散，无凝聚力

03管理没有章法:考核标准拍脑袋，不系统，模式陈旧，无法适应现阶段发展

04业绩增长难：企业业绩一直停滞不前，不知如何转型，无法突破

05绩效流于形式:推行绩效管理阻力重重，无法落地

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《战略绩效体系设计与应用实训》核心内容

【开篇】

丛爱因斯坦的人才观看绩效管理

第一章 绩效管理理念及构成要素

1.知名企业的绩效管理理念

小米、摩托罗拉、华为、阿里

2.战略绩效管理、绩效管理与绩效考核

3.企业绩效管理中的角色定位

案例 为了推进绩效体系项目我跟老板演了双簧

4.绩效管理的目标定位

5.绩效管理体系的构成要素

教学互动：在绩效管理体系要素中，提高战略绩效执行力的着力点有哪些？

6.战略绩效管理体系的设计与应用流程

第二章 绩效管理系统的确立

一.绩效管理是系统的战略执行工具

1.系统的绩效管理工具及其精髓

2.战略绩效管理系统是系统工具“精髓”的有机结合

讨论：OKR、PBC、MBO又是什么

二.战略目标分解系统

1.考核指标的分解方法

2.指标设计的流程及方法的应用

①分解战略，绘制战略地图

a，行业关键成功因素分析；

b，明确企业关键举措

案例：某公司战略与战略地图展示

②公司层面KPI的开发方法

③部门层面KPI指标的开发方法

案例：某公司增加利润目标的指标分解

案例：精神文明建设也可以量化

④岗位层面KPI的开发方法

案例：某电力设备贸易公司如何应用流程职责法进行岗位指标设计

案例：职责指标的开发举例

3.能力、态度指标的开发方法

案例：非量化指标的开发举例

4.公司KPI指标库的搭建要素

三.绩效管理运作体系设计

绩效考核运作体系的构成

1.不同类型人员指标模型及指标选择。

A：企业经营业绩评价模型及常见指标

工具：

1、企业经营业绩评价模型

2、组织考核的4大中心

B：销售类人员的业绩评价模型及指标

案例：效率型和效能型考核模型分析

C：职能类人员的业绩评价模型及指标

案例：某公司计财部经理考核模型分析

D：项目类人员的业绩评价模型及指标

案例：某IT公司考核体系设计

E：互联网人员的业绩评价模型及指标

2.设计权重与指标赋值

案例 ：某贸易公司考核指标权重的战略演变

3.绩效过程管理方法论

案例：某公司绩效管理过程设计

案例：某航空公司的关键绩效指标

4.绩效沟通目标及技巧

案例：绩效沟通中常见的4中尴尬及对策

第三章：绩效结果的应用场景

1.结果与职位晋升应用场景

案例：某公司驱动式薪酬模式下考核结果应用

2.结果与薪酬调整应用场景

案例：某公司绩效调薪的应用

3.结果与奖金分配应用场景

案例：各种奖金模式下的考核结果应用

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