在《社区医院如何发奖金？》一文中提到了“人员-岗位-绩效-利润-工资-科室-团队”共七个核心概念。它们就像一组七巧板，形成三种基本分配原则（岗位工资制-绩效工资制-利润提成制），完成两个重要的分配步骤（从大集体到小集体-从小集体到个人），从而“拼出”各式各样的工资分配方案，满足不同社区医院的个性化要求。

实施岗位工资制要求能够量化每个岗位的相对价值；实行绩效工资制则必须能够量化每位职工的工作表现。这些都是比较专业的人力资源管理问题，但是它们并没有你想象得那么难。

计算岗位价值

专业的做法，应该是先做岗位分析(Job Analysis)，形成两个重要的文件《岗位说明书》和《岗位规范》。通俗地说，就是回答两个基本问题：这个岗位“干什么”和“谁能干”。

接着再做岗位评价(Job Evaluation)，就是通过比较不同岗位的相对重要性（或者说，对医院的相对贡献），来给每个岗位打分。这样，医院的每个岗位都会对应一个分值，比如院长1.3、副院长1.2……这些分值常被称作“岗位系数”，其实不妨叫做“岗分”。

在比较岗位价值（计算岗分）的时候，我们主要考虑两大类因素：岗位职责（工作性质/工作内容/责任轻重等）和任职资格（知识/技能/能力/经验/工龄等）。其中最没有争议的可能就是“责任轻重”。所以我们说，岗位工资制本质上就是根据“担的责”发钱。

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计算工作当量

首先必须澄清一个概念，“绩效”不是奖金。这个词译自英文Performance，原义是：表现、业绩、性能等。因此在我们这儿，绩效就是医院职工的工作表现/劳动成果/任务完成情况。（“绩效”可是管理学的核心概念，就像“健康”对于医学）

因为绩效如此重要，所以就有了绩效评(ji)价(suan)。通过岗位分析我们知道，一名医院职工会同时完成多项工作任务。因此该职工的绩效，就是他/她在每个任务项上的绩效之和。

接下来你一定会问：“一项任务的绩效该如何计算？”请记住下面这个公式：

对于每一项任务，如果任务本身很累、很难甚至很危险，而我们的职工却干得多、快、好、省，那么我们就有必要给予职工更高的回报。这就是绩效工资制的逻辑，所以我们说，这种工资分配原则是依据“干的活”发钱。

在绩效的四个构成要素中，最抽象也是最难量化的就是“劳动价值”，所以有人专门给它起了一个化学名——“当量”，而我宁愿叫它“工分”。（如果比照“岗位系数”的命名原则，其实应该叫做“任务系数”）“工分”的本质是完成一项任务需要消耗多少人力成本。因此计算“工分”时，通常要考虑四个因素：劳动时间、劳动强度（高专注/重体力）、技术难度和风险。工分举例：专家出诊7.00，普通出诊6.00，急诊2.33……

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岗位工资和绩效工资的比较

如前所述，岗位工资制和绩效工资制是两种完全不同的分配原则。前者只给“责”发钱，不管你干没干“活”；后者只给“活”发钱，不考虑你的“岗”，是真正的按劳分配。这就给人一种假象，绩效工资制更好！因为岗位工资制会鼓励“居(zhan)其(zhe)位(mao)不(keng)谋(bu)其(la)政(shi)”。

其实，两种分配原则没有孰优孰劣。记得有个玩笑说“法人就是绳之以法的人”，可能法人真的啥活都没干，但是担的责任大啊！更何况能担此重任，在知识、技能、能力上都有很高的要求。