在政策引领下，如何才能有效利用绩效考核的导向作用更好地促进医院发展，激发新的活力？医疗机构在绩效考核方面有哪些新突破？

绩效考核既是导向系统也是标尺，衡量医院内部管理情况

在以往医院进行考核过程中，我们发现了一些绩效指标与医院行为之间的关系。

在三级公立医院绩效考核过程中，涌现了一些做得好的医院，探究其原因，与医疗机构内部的绩效方案调整存在着相关性。

一些医院通过自己内部绩效管理，将收治疑难复杂疾病开展三四级手术的绩效与收治普通疾病开展一二级手术之间的绩效进行了大幅度调整，使得医疗机构收治的病种发生了明显变化。

同时，医疗机构发展医联体，将一些慢性期病人、急性期结束后需要康复治疗的病人逐渐向基层转诊。一系列举措，使得医院的CMI值，四级手术、微创手术占比等都呈现了非常好的数据。

医疗机构根据自己的功能定位，通过绩效管理等一些方式进行内部行为调整，会影响医疗机构内部医务人员的具体行为，而这些行为会在医疗机构绩效考核的55个指标中得以体现，所以医院内部管理的现代化程度对于其绩效考核成绩有非常重要的影响。

真正通过内部改革之后发现还有现实的产出，这就是绩效考核，它虽然是个导向系统，但也是一根标尺，能够把医院内部管理情况做出衡量。

绩效考核中的指标就是为了从服务到管理的质量引导医疗机构内部进一步提升。

以精细化管理为抓手，全面提升医院运营效率

医院要可持续发展，运营至关重要。华西医院早在2014年就开始实行精细化管理，华西医院以“三高三重”（标准要高、质量要高、效率要高；重细节、重基础、重落实）为抓手，全面提升医院的运营效率。

华西医院的运营管理部下设运营、经营两个方向。每个临床三级科室都配备一个运营助理协助科室进行管理，同时配备一个科室秘书做一些相对简单的工作。通过这两个人员，协助科主任进行一些数据分析，帮助医院管理团队提出、优化管理战略。通过这样的配置使得华西医院的管理战略都能有“数”可依。

对于运营助理，每个月都要迎来一次月考——向李为民汇报每个科室月度的运营情况，无论是成绩好的还是指标差的都要进行汇报。对于医院运营管理部的人员，还要参加医院经管会，根据院办、工会、党政联席会和党委会决定的绩效分配机制，进行精细化的分配，对分配过程中存在的问题进行讨论，以保证最大限度地利用激励作用调动员工积极性。

此外，医院成本会上，也不能缺少医院运营管理部人员的身影，过去成本会更多是从医院、科室层面分析成本的情况，现在具体到每个病种，科室。

对于绩效目标，华西医院对目标管理进行了精细化的规范，从学科建设、医疗、教学、科研、综合管理5个维度，提出了19个一级指标、60个二级指标，作为年度每个科室、每个部门量化的指标。每个科室在年初时就要提出计划，年终与计划的指标一个个对照，考核完成情况。

员工的满意度提升了，医院的核心竞争力才能提升

除了管理目标的精细化外，员工的绩效评估在医院达到永续经营终极目标的过程中位置举足轻重。

员工满意度提升了，医院核心竞争力才会真正去提升。

对于员工绩效评估，台湾永和耕莘医院采用了表列评核表、目标管理、360绩效评估、平衡计分卡的管理方式。通过目标关键结果(OKR)，将目标管理自上而下贯穿到基层，使团队制定每个人都愿意执行的目标。

以前医院对于员工的管理，非常重视控制员工，他要做什么，要求他做什么，现在这种思路转变为怎样创造一个好的工作情景、好的工作生态环境，让员工们主动积极去完成交付的任务，完成OKR目标。

从聚焦管理到聚焦绩效，早期管理重视质控有没有达到，医院设备有没有达到，慢慢到过程面，到结果面，结果都达到了，很多指标都达到了。

此外，OKR特别重视沟通部分，可以让优秀文化、团队精神体现出来，改善员工工作环境，提升医院员工职业的荣誉感，视医院工作为荣。

通过这种管理，还可以让员工能够适材适所，发挥潜能。从秋后算账到实时沟通，时时刻刻与员工沟通，每季绩效速览，了解员工为什么没有达到目标，原因是什么，随时去探讨，随时去改变，计划随时要做修改。让员工没有秋后算账的压力，可以随时与主管领导们的沟通，随时去检讨达到年度目标。

制定绩效考核就是希望看出员工表现的情况还有结果，员工努力了，就要看医院的表现，医院有没有让员工们有明确的目标。只有员工表现和激励政策配套，才能共同达到员工和医院永续经营的目标。

结尾

霍尔斯认为：不同的医院所设计的绩效考核指标是不同的，从而影响到每个医院的绩效管理方式不一。

面对新医改的新形式，各地医院领导和管理者只有不断地吸取各家所长，结合医院实际，因地制宜的制定符合自己所需的绩效考核体系，通过绩效考核来对医院进行管理，做到真正意义上的稳发展、促增长、创收入，实现医院的长期可持续发展。