那天与客户偶尔谈到其薪酬结构的问题。他问我，绩效工资应该怎么设，绩效考核要怎样做。并说他们的薪酬结构就是基本工资、岗位工资与绩效工资构成。

       我说：怎样设薪酬的构成其实都无问题。主要是你的绩效工资设来的目的是什么？

       其实现在很多企业领导之所以实施绩效管理，其源头都是由于想要体现在一个工资的结构里。想要通过一点可掌控的工资数量，来便于对员工实施管理控制。即：你不听话，我就评价你绩效不好，就可以有理由扣你的工资。

       这也是为什么大多数中小微企业的绩效管理都在做着挂羊头卖狗肉事的原因。其目的本就不纯，还谈什么绩效管理呢？

       而在绩效管理中实施绩效改进计划，是一个在绩效管理实施中最重要的一环。

       如果做绩效管理，不做绩效的改进，那还做什么绩效管理？

       因此，对于理解和运用绩效改进计划，一定要沿着企业实施绩效管理的初衷来运用。是拿来裁人，还是为了员工成长与绩效提升。这是两个根本不同的目的。

       一、何谓绩效改进计划？

       这其实是标题党，就是字面的意思。要改进绩效的一个实施计划。

       只是运用到绩效管理的实施中就需要结合企业目标与员工能力来考虑。

       1、绩效管理中有效的绩效问题的确认重要。

       一是要明白企业的工作绩效的目标与标准是什么？

       只有找到了标准你才有对标来知道员工的工作成绩是否符合企业的绩效标准。你才有资格说服教育员工要制作绩效的改进计划。然后你才能说你符合岗位的胜任要求，所以你需要培训，所以你培训后还不符合要求，所以你可以走了。

       二是要明白员工岗位的任职资格与胜任标准是什么？

如果你将企业强安的目标任务放在了员工岗位工作上，事实上本指标本不与员工现岗位职责相关。即员工不需要该能力，不需要提供该成果。那你说他需要改进、提升那项能力的目的是什么？

也就是你不要将不是其本来的能力要求，引用到了其他的地方。

       三是要在绩效的实施中实现企业方、领导方的指导与辅导责任。

       有很多人在上法院的时候都还是拿“不知者不罪”来讲述着原因。而法院也一直在部分的使用着这一既定俗成。

       因此，有效的绩效问题，一定是在你已经指导过，已经指出过的那些问题，那才是他应该要改进的问题。

       因此，绩效改进计划，在绩效管理的七个环节中虽处于最末，却也是最重要。

       2、了解认识绩效管理的环节认识才是理解绩效改进的基础。

       我在如何做好培训部门的绩效考核？话题中于《培训部门的绩效考核重结果，反推为好》一文中提到：做绩效管理，在设定指标是要体现指标三个方面作用。其中中一定具有“个人成长”的指示性。

       而在绩效管理的实施中必须要注意的绩效实施七个环节：

       从中，我们可以看到，绩效改进，是在有标准、有实施、有辅导、有指导、有评估、有运用之后，因为认识到绩效问题，才会引出的绩效改进。

       一是对标找到员工有待发展提高的能力方向。

       二是确定提升目标完成能力的改进时间期限。

       三是放进绩效管理的实施环节中去检验改进的成果。

       二、如何制订绩效改进计划？

       在绩效管理中，唯一注重的一点就是绩效的事实性。

       毕竟绩效就是指的成绩与效果。这些落脚点都在事实的体现上。即效益的提升，能力的提升。

       而这样的尊重绩效管理中的事实重要性，我在“绩效申诉过程中，HR应该支持谁？”的 话题中，于《绩效之——绩效申诉，维护绩效公正的双刃剑》一文中有过强调。

       做绩效申诉，必须做到两点：

       一是“绩效评价必须客观实际——事实之下，当面沟通求共识”；

       二是“出现绩效申诉如何妥善处理——依流程事实偏向领导”。

       而绩效改进的实施，其实同样道理：

       一是确定绩效的问题，必须要客观实际。而且必须是双方充分沟通、确认的结果。不然对方不认可的问题，何谈改进实施。

       二是针对改进计划的制订，必须主要沿着提升企业绩效的方向来确定。虽然说企业的绩效提升是依赖于员工的能力提升。但事实是有时企业的效益的产生，并不仅仅是沿着岗位职责与能力的书面要求产生。

       三是制订的改进计划必须要能具有尊重事实的落地性。有时企业为管理控制的需要而将一些学       习的目标订得高大上，甚至虚妄。对绩效真正的改进作用毫无帮助。

       无论这样的无效计划是企业制订还是本人制订，这都是谁订在给谁自己挖坑。

       因此，要制订绩效的改进计划，必须要让员工主动参与，并要遵照员工的职责与要求，企业的目标与标准来制订，并要给予合理的时间与空间，才能是一个符合人性与法制的计划。

       三、如何实施绩效改进计划？

       在实施各种计划的时候，之所以不成功主要在于三点：

       一是不知道为什么要行动。

       二是不知道怎样行动。

       三是没有照计划行动。

       因此，实施绩效改进计划，就需要对照此两点来实施。

       这就是上述第二点为什么要尊重事实的重要性了“制订计划要依事实，要员工主动”。

       1、要参与到绩效改进计划的实施中去。

       要明白绩效改进虽然是员工个人的事，但却事关部门绩效与企业绩效的提升。因此，参与到改进中，帮助其改进很重要。

       在实施绩效的改进计划中，我们作为企业的绩效管理方，甚至是员工的直接领导，在改进的实施中，同样要参与到第一大点中说的“绩效管理的七个环节”中来。

       特别是辅导与指导的作用，必须要有，而且一定要有效。当然如果你的绩效改进计划就是拿来开派人的，那就不说了。

       当然，在参与中，要注意我们应该有的作用。

       曾经在《如何着手开展真正的绩效管理——绩效管理要从当期问题解决着手》一文中曾说过这样的意思：

       绩效管理只是作为一种奖惩手段，那只是运用了绩效管理万般功能中微不足道的一点点功用。

       然而事实上，有很多企业却将这一点点功用，作为了绩效管理实施的主要目的。反而将实施绩效管理的本质作用给予忽视。

       因此，在绩效改进计划实施前也一定要认识清楚企业在绩效管理实施中其目的。沿着目的才能知道实施的路径。

       2、参与监督落实绩效改进计划的落地。如图（借用上述链接文章的以前的绩效实施图）

       一是作好改进的目的沟通。

       二是让员工懂得改进的实施。

       三是让员工知道成功与否的后果。

       四是监督计划实施落地的进度与效果。

       小结：

       做绩效改进计划，要尊重事实与要求，要明白企业与员工的改进目的，正确参与到绩效改进计划的实施中，才能让改进计划落到实处。要用好绩效改进计划，就要掌握它的基础原理和背后逻辑。如果你想做好绩效管理又不得其法，想掌握薪酬设计又陷入困局。那就加入三茅网《绩效管理与薪酬设计》训练营，70天，带你突破传统绩效管理，拔高薪酬管理思维，迅速提升专业能力，升职加薪！让你真正吃透绩效管理和薪酬设计。【点击这里】，抢《绩效管理与薪酬设计》训练营特价学习名额！最后20个优惠名额，抢完即止！ 

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