来源：雪球App，作者： 尚海忠，（https://xueqiu.com/5152081633/209535426）

       《银行管理要义》这本书是摩根大通（JPMorgan Chase Financial Company LLC）董事会主席兼首席执行官杰米.戴蒙(Jamie Dimon)2005年至2020年致股东信的选编，书的内容和编排方式和我们熟知的《巴菲特致股东的信》那本书类似。

       2013年，摩根大通服务大约50%的美国家庭、80%的财富500强以及60%的全球最大基金、主权基金和中央银行。（P91）它的投资银行业务在过去10年中每年都排名第一，2018年占全球市场份额的8.7%，保持业内最佳。（2018年年报，P129）

       2020年末，摩根大通的总资产为33860.71亿美元，2018年至2020年，其净利润分别为324.74亿美元、364.31亿美元及291.31亿美元。

         2005年12月31日，杰米.戴蒙担任摩根大通首席执行官。自戴蒙上任以来，摩根大通的业绩和股价长牛，足以证明戴蒙是一位优秀的职业银行家。

                图1：2006.1.31~2021.1.19 摩根大通股价（前复权）月线图

        这本书的编译者吴卫军先生，曾担任德勤中国副主席，也是位银行业专业人士，他的书我读过也不止一本。

        以下是我的读书笔记。

       堡垒式的公司从拥有一张堡垒式资产负债表开始。我们是一家流动性充沛、资本高度充足的银行。（P86）

        今天（2020年），所有技术都具有云计算特征，这意味着应用程序与相关数据可以在云上运行。这带来了非凡优势，但我想与大家着重分享的是直接访问数据的能力以及具备无限计算能力的机器学习功能。实际上，在云平台上，我们可以访问数百个数据库信息并在瞬间部署机器学习-----这是大型机、老系统和旧数据库无法实现的。从传统的老世界到新的云世界，不仅需要重构应用程序，更重要的是，还需要进行数据平台化，以便及时访问和获取相关数据。（P79）

       作为单独的业务实体，我们的各项业务目前发展的都不错，当它们联合在一起，实力会更加强大。只有能为客户，并且最终能为股东创造价值，把我们的业务整合在一起才是合理的。业务整合是否有效，不是我们说了算，只有它能为客户尽早创造更多收益的时候，它才是奏效的。向客户销售他们不想要或不需要的产品，对我们没有任何意义。（P6）成功的关键在于必须让客户成为赢家。（P8）

      卓越的公司要严格遵守与客户开展公平交易这一原则。我一直很欣赏家得宝在飓风过后不抬高木材价格的公司政策，无论它原本是否能够这样做。银行在国际金融危机期间处理续贷业务时，基本也没有提高信贷价格。（P62）

       林肯说过，“原地等待的人也许会有所收获，但收获的都是努力的人剩下的东西”。领导者必须向行业标杆看齐。（P118）

       低质量的收入很容易产生，特别是在金融行业、糟糕的贷款审批会在今天产生收入，但在将来却会导致更大的本金损失。（P202）

       银行与客户的关系和其他大多数公司并不一样。当客户想买一件商品时，只要客户付钱商店就会将这件商品卖给他；而银行却往往需要拒绝客户，比如与信用卡或与贷款有关的业务。负责任地放贷是一件好事，而不负责任地放贷对经济和客户都是有害的。（P43）

       选择客户至关重要，是我们最重要的工作之一。如果一家银行与优质客户建立商业往来，而另一家与质量欠佳的客户发展业务，随着时间的流逝，哪家银行最终获得成功，不言自明。因此，拒绝客户虽然很难，但往往是成为负责任银行的唯一途径。（P136）

        要赋予员工“主人翁”精神和行动力，这也是我们为什么把股票做为薪酬计划的一个重要部分的原因。今天（2005年），超过12万的员工拥有近14%的公司股权。我们要求执委会成员，在公司任职期内保留75%的股票奖励。（P22）

      以股权形式发放大部分激励薪酬；高管团队适用的比例大约为50%，并且股票需要在若干年生效后才可以行权。一般来说，高管团队行权后，股票减持后的持有数量不得少于其被授予股份总量的75%。（P153） 

        员工持股是使员工利益和股东利益保持一致的最佳方式。（P159）

         摩根大通总是回购一部分股票，用于薪酬激励计划，这是我们的一项原则。但是，只有在预计未来缺乏内生性增长的投资机会和收购机会的情况下，我们才会回购额外的股票；并且只有当我们认为这种回购有利于现有股东，而非那些卖出股票的股东时，才会回购股票。（P207）

       我们的薪酬原则为：我们需要具有竞争力；我们考量多年表现；我们不设公示；高级人员大部分薪酬将以股份的形式发放；我们不提供跨年收入保障；我们不会设立任何管理权变更协议、特殊退休计划、“黄金降落伞”计划或者特别遣散补偿机制。（P343）

        权益资本使用价值最高和最好的方式是对我们自身的业务进行再投资，当然，还要有备无患。支持我们度过难关。（P404）

        有一条金融戒律是不能违背的：不要用短期借款做长期投资，对于非流动的长期资产而言尤其如此。（P258）

         有时候，公司在业务扩张上承受了太多压力，最终使其员工不断地喊着“增长，增长，增长”。往往是在市场环境好的时候，人们对这种压力感受最深。在承担额外风险的情况下，业务增长是很容易实现的，但这往往是最糟糕的事情。有时我们不该一味的要增长、要发展，这是保户我们免遭增长之苦（代价非常昂贵）的经营理念。（P258）

        当你开始假定明日只会是今日的重复时，当你不再以严厉、诚恳以及批判性的眼光审视自我和周边的同事时，自满已经滋生。避免自满，意味着通过纪律约束，欢迎他人对你的逻辑和决定提出质疑。即使事情已经长期很顺利运转的时候，也恰恰在这个时候，更需要进行严格的复核。（P260）战胜自满的唯一方法就是分析自己的行动，并找出自己的弱点。（P354）

       首先并且也是最重要的，我们应当从客户的角度看待业务。无论是进攻还是防守，最好的战略都是给客户提供更好、更快和更高效的服务。（P85）

        最重要的一点是：要像对待自己家人一样对待自己的客户。如果你不愿意出售某个产品给自己的亲属，那么你也不应该把它出售给我们的客户。（P308）

       1996年至今，美国的上市公司数量减少了45%。（P47）很痛心的讲，这种现象是美国独有的现象，其他发达市场的上市公司数量同期均有所增加。（P328）

       优秀的企业不会基于短期盈利来做决策。与公众所持观点相反，企业运营不是仅为了季度利润最大化，而是通过服务客户，赢得客户的长期信任，从而获取合理的商业利润。实际上，企业当年的财务表现反应了企业过往几十年以来的决策。（P52）

         在我看来，季度和年度每股收益预测是导致短期主义行为的一个主要因素。这种做法可能导致企业在未来缩减技术支出、营销支出和其它投资，以减少不可控因素对绩效预测造成的影响，比如大宗商品价格波动、股市波动，甚至是天气变化。这就是为什么在我担任摩根大通首席执行官期间，我们从未公布季度或年度净利润预测的原因。我们完全支持财务和运营数据应该对股东保持公开和透明，包括为股东提供分支机构的数量、可能的支出水平、各类假设及影响等具体项目的指引或预测。（P330）

        管理层继任计划是董事会的优先工作事项，中长期的继任计划是董事会的最高优先级事项。重要的是，董事会成员可以不受限制地与关键高级人员接触、建立关系，并且可以与他们持续进行正式和非正式的互动。每位董事会成员和我都相信，在任何情况下，我们公司都有几个有能力的潜在继任者。（P331）

         我们公司一直遵循一个简单的原则-----小约翰.皮尔庞特.摩根在1933年曾经说过的一句话也许是对这一原则最好的诠释，即“我们需要牢记，在任何时候都要以一流的方式做一流的业务”。我们将为之不懈努力。（P345）

        承认错误并从中吸取教训是企业文化的一部分。我们需要对错误进行分析，因为这是解决问题并不断改进自我的唯一方法。但我们不能允许这项工作变为害人的官僚主义活动，或形成一种相互陷害和责备的文化。需要建立一个安全的环境，可以让人提出问题，承认和分析错误，而不必担心受到报复。（P357）

        要想妥善做好经济危机的处理工作，就必须毫不留情地要求自己诚实面对一切，找出引发灾难的根本原因，并且要对其进行全面剖析。美国之所以强大，不在于它规避问题的能力，而在于美国人直面问题、勇于变革和从善而行的能力。（P365）

         传统银行提供的信贷在经济体系的信贷总额中仅占20%，而在第二次世界大战刚刚结束时，银行信贷所占的比重几乎达到60%。（2008年年报，P367）

        要解决不平等问题，需要从增长、就业、教育和税收政策入手，而不是通过监管损害商业，惩罚高收入人群。谴责高管薪酬过高，可能是个让人感觉不错的政治观点，但无法解决问题。（P440）

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