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组织文化的类型
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组织文化是决定一家公司是否成功的重要因素。 文化影响员工的招聘、培训和参与方式。 它也决定了 类型 公司将吸引多少员工，他们与同事和上级的关系的性质，以及他们是否会长期致力于公司价值观。 在 1980 年代的广泛研究中确定了四种类型的组织文化： 商业 金卡梅伦和罗伯特教授。 E奎因。 两人指出，任何文化都不应该被贴上“好”或“坏”的标签，并发现 90% 的组织表现出四种不同类型中的一种或多种. 考虑到这一点，让我们在下面描述这些类型。 方面说明定义组织文化 指的是 共同的价值观、信仰、行为和规范 是一个组织的特征。 它是 社会结构 它指导个人如何在组织内互动并影响决策、员工敬业度和整体组织形象。 强大而积极的文化可以提高员工士气、生产力以及与组织目标的一致性。关键概念– 共同的价值观：文化的定义是 共同价值观 由组织成员持有。 – 信念和假设： 这包括 核心信念和假设 这决定了事情的完成方式。 – 规范和行为: 文化决定 公认的规范 和 预期行为 组织内。 – 社会化: 新员工是 社会化的 通过入职和互动融入文化。 – 对性能的影响： 文化 影响性能、创新和决策。 – 可变性: 文化可以 变 随着时间的推移，但通常需要付出巨大的努力。特征：– 独特的身份：独特的文化赋予组织 独特的身份。 - 对准：强大的文化结盟 员工行为 与组织目标。 – 员工敬业度：积极的文化通常会导致更高的 员工敬业度 和工作满意度。 – 稳定性：随着时间的推移，文化可以保持稳定，并通过领导层或人员的变化而持续存在。为什么选择– 留住员工：积极的文化通常会导致 更高的员工保留率 费率。 – 提高生产力：健康文化中的员工往往 更有生产力 并有动力。 – 加强创新: 文化可以培养 创新环境 和创造力。 – 更强的团队：具有共同文化的组织中的团队通常会工作得更多 紧密地。 - 吸引人才：积极的文化可以帮助 吸引顶尖人才。 - 有效的决策：明确的文化可以带来更多 有效的决策.挑战– 变革的阻力：改变既定文化可以 挑战 并遇到阻力。 – 文化错位：个人和组织价值观之间的不一致可能会导致 脱离接触。 - 惯性：文化惯性会阻碍 创新 和适应性。 – 文化冲突：亚文化的差异可能导致 冲突 在组织内部。应用– 文化转型：组织可以发起文化转型工作，以使文化与战略目标保持一致。 – 员工入职: 文化常常被融入 员工入职 程式。 – 领导力发展：领导力发展通常包括培养和管理文化的培训。 – 兼并和收购: 文化在其中起着至关重要的作用 兼并和收购 当两个组织走到一起时。用例– Netflix公司：Netflix 拥有鼓励员工自主和创新的独特文化。 – Zappos的：Zappos 以其以客户服务为中心的强大公司文化而闻名。 – 谷歌：Google 的文化强调创造力、协作和灵活的工作环境。 – 西南航空公司：西南航空的文化注重员工满意度和提供优质服务。启示– 员工行为: 文化形态 员工行为 并影响他们在组织内的互动方式。 – 决策：文化可以影响 决策 流程和优先事项。 – 創新 ：鼓励冒险和创新的文化可以带来 创意解决方案。 - 组织形象：文化定义了组织的 身分 和声誉。 – 竞争优势: 独特的文化可以作为 竞争优势 在吸引和留住人才方面。目录 切换 氏族文化氏族文化是一种 组织结构 最好用“一个幸福的大家庭”来形容。 这些公司在一个支持性的、基于团队的环境中培养和指导他们的员工，每个人的意见都受到重视。 在氏族文化中，沟通是优先考虑的，因此，通常与横向结构配合使用，以消除员工和 C-Suite 之间的障碍。 这种文化也是以行动为导向的，欢迎变化，并且本质上非常灵活。 认证的益处不出所料，氏族文化与更高水平的员工敬业度、积极性、成就感和绩效相关。 它们的灵活性还允许市场响应能力。 缺点“家族式”的企业文化在大型组织中可能变得难以维持。 横向领导结构会加剧这种情况，导致日常运营变得不集中且缺乏方向。 市场文化具有市场文化的组织主要关注 利润 利润并在竞争中保持领先地位。 这种文化最能体现在亚马逊等公司和 特斯拉 以结果为导向，以外部（客户）为中心。 市场文化的核心是在竞争对手之前不断开发创新产品和服务的能力。 鼓励员工之间的内部竞争，个人因取得的成就而受到奖励和庆祝。 认证的益处表现出色的员工将获得丰厚的奖金或职业发展奖励。 这对组织的成功有明显的好处。 缺点然而，市场文化会创造一种环境，使员工变得筋疲力尽、压力重重、充满敌意。 许多有毒的工作场所文化都源于这种变体。 Adhocracy 文化adhocracy 文化基于术语 特设，一个拉丁短语，意思是“为此”。 这种文化通常可以在体现“快速行动并打破常规”理念的初创企业中看到。 换句话说，文化是随着公司的发展而发明和塑造的。 adhocracy 文化创造了一种创业的工作环境，鼓励员工冒险并追求创意。 认证的益处Adhocracies 促进 创新、创造力、冒险精神、自主性和组织性 发展. 鼓励探索新途径的员工也会对自己的角色感到更安全和更满足。 缺点增加员工自主权的另一面是，组织可能会失去稳定性，并且在许多计划中的投资回报率较低。 从未被鼓励完全自由地工作的员工也可能会发现这种文化令人生畏。 等级文化等级文化是大多数人曾在某个时间点工作过的一种文化。 它的特点是自上而下的控制、结构和流程导向，其目标是简化操作并确保每个员工都在同一页面上。 这意味着等级结构下的员工知道他们在指挥链中的位置。 这包括他们对谁负责、向谁报告以及管理这些交互的任何规则。 认证的益处等级文化促进清晰一致的沟通。 它也往往是一致的和可预测的，这让员工更加安心。 缺点另一方面，一些员工对等级制度的结构化和可靠性质感到窒息。 这可能会导致动力不足并阻碍可能有助于公司发展的创新想法。 客户案例氏族文化： 谷歌： 谷歌以其氏族文化而闻名，强调支持和协作的环境。 它鼓励员工团队合作并重视开放式沟通。 Google 提供一系列员工福利，从灵活的工作时间到娱乐设施，以培养社区意识。 捷步： Zappos 是一家在线零售商，拥有浓厚的宗族文化，营造出家庭般的氛围。 鼓励员工表达自己和独特的个性。 该公司拥有独特的入职实践，包括文化沉浸计划，向新员工灌输其价值观。 西南航空公司： 西南航空提倡注重员工敬业度的氏族文化。 该公司重视工作场所的团队合作和乐趣，这一点在其独特的公司文化活动中得到了体现，例如一年一度的辣椒烹饪大赛。市场文化： 亚马逊： 亚马逊体现了一种注重结果和以客户为中心的市场文化。 它专注于通过 Prime、Alexa 及其物流网络等创新来实现竞争优势。 苹果： 苹果是市场文化的另一个例子。 公司产品发布及 市场营销 战略强调其竞争优势以及对提供创新和尖端技术产品的承诺。 微软： 微软的市场文化围绕其在软件和技术行业的竞争本质展开。 它非常重视产品开发，特别是 Windows 和 Office 套件，以保持竞争优势。临时文化： Facebook账号： Facebook 依靠一种鼓励员工冒险和探索新想法的临时文化而蓬勃发展。 “快速行动、打破常规”的心态鼓励快速行动 创新 和实验。 Netflix的： Netflix 以其临时文化而闻名，尤其是其内容创作方法。 公司授权员工在开发和制作原创内容时做出决策并承担创造性风险。 SpaceX： 埃隆·马斯克 (Elon Musk) 的航空航天公司 SpaceX 在太空探索行业拥护临时文化。 它鼓励员工突破太空技术的界限，并承担开发星舰火箭等雄心勃勃的项目。等级文化： IBM： IBM 拥有强大的等级文化，其特点是清晰的流程、角色和明确定义的指挥链。 该公司强调秩序、可预测性和遵守标准化程序。 沃尔玛： 沃尔玛是零售业等级文化的一个例子。 公司注重运营效率， 库存 管理和供应链优化依赖于结构化和分层的方法。 通用电气（GE）： 通用电气历来一直保持着等级文化。 公司各部门及 商业 各单位在结构化框架内运作，强调过程控制和绩效指标。 关键外包： 在 1980 年代的广泛研究中确定了四种类型的组织文化： 商业 金卡梅伦和罗伯特教授。 E奎因。 这四种类型以一种或另一种形式体现在所有组织中的 90% 中。 在氏族文化中，公司在一个支持性的、基于团队的环境中培养和指导员工，所有的意见都受到重视。 宗族文化的对立面是等级结构，其特点是自上而下的控制、可预测性、刚性和结构性。 亚马逊等公司 特斯拉 体现以结果和客户为核心的市场文化。 另一方面，adhocracy 文化创造了一种创业型的工作环境，员工是冒险者，可以自由地追求创意。 组织文化的主要类型：氏族文化： 描述： 一个支持性的、基于团队的环境，重视开放的沟通、指导和员工意见。 特点： 横向结构，灵活，注重行动，强调协作。 好处 高员工敬业度、积极性、成就感和绩效； 市场反应能力。 缺点： 在大型组织中难以维护，可能缺乏重点和方向。市场文化： 描述： 以利润为导向的文化，注重竞争、结果和 创新. 特点： 外部（客户）关注，内部竞争，高绩效奖励。 好处 高绩效奖励， 创新，竞争优势。 缺点： 员工倦怠、压力、敌对气氛、潜在的有毒文化。临时文化： 描述： 鼓励冒险的创业文化， 创新，和创造力。 特点： 快节奏、创作自由、自主性、流动性。 好处 创新、创造力、冒险精神、自主权、 发展、员工满意度。 缺点： 不稳定，某些举措的投资回报率低，不习惯这种自由的员工可能会受到威胁。等级文化： 描述： 结构化、以流程为导向的文化，具有自上而下的控制和清晰的指挥链。 特点： 清晰的沟通、可预测性、结构。 好处 清晰的沟通、可预测性、可靠性、秩序感。 缺点： 窒息的可能性 创新，动力不足，抵制变革。 组织文化类型描述主要特征1. 等级文化传统的自上而下的结构，具有清晰的指挥链和严格的角色集中决策、正式程序、有限的员工授权。2. 宗族文化家庭般的环境，员工紧密联系和协作强烈的归属感、指导、团队合作、非正式的沟通。3.临时文化鼓励创新、冒险和敏捷的充满活力和创造力的文化强调实验、灵活性和适应性，不那么正式的结构。4.市场文化注重实现业务目标的竞争性和结果导向的文化追求成就，以客户为中心，强调绩效和结果。5. 官僚文化严格遵守政策和程序的严格和规则驱动的文化强调稳定性、可预测性、一致性、抗拒变化。6. 协作文化强调员工之间的团队合作、合作和建立共识开放沟通、共同决策、集体责任。7. 创新文化促进创造力、实验和追求新想法的文化鼓励创新思维、容忍失败、从错误中学习。8. 以客户为中心的文化专注于了解和满足客户需求并提供卓越的服务客户同理心、响应能力、客户反馈驱动的改进。9. 以结果为导向的文化高度重视实现可衡量的成果和满足绩效指标明确的目标、责任、对取得成果的奖励。10.学习文化鼓励员工持续学习、技能发展和知识共享投资于培训和发展，对新信息和观点持开放态度。 组织结构类型 组织结构
孤立的组织结构
功能
 在功能性 组织结构，小组和团队是根据职能组织的。 因此，该组织遵循自上而下的结构，其中大多数决策从高层管理人员流向底层。 因此，组织的底层大多遵循 策略 由组织高层详细说明。
分区
开放的组织结构
矩阵
平面
 在一个平 组织结构，员工和高管之间几乎没有中层管理人员。 因此，它减少了员工和高管之间的空间，以实现组织内的有效沟通流程，从而更快、更精简。
互联业务框架
投资组合管理  项目组合管理 (PPM) 是一种选择和管理符合组织目标的项目集合的系统方法。 这是一个 商业 管理多个项目的过程，这些项目可以在组织内被识别、优先排序和管理。 PPM 通过在所有计划中有效地分配资源来帮助组织优化他们的投资。
Kotter 的 8 步变化模型  哈佛商学院教授约翰·科特博士一直是组织变革的思想领袖，他提出了科特的 8 步变革 模型，这有助于业务经理应对组织变革。 Kotter 创造了 8 步 模型 推动组织转型。
Nadler-Tushman 同余模型  Nadler-Tushman 一致性模型由哥伦比亚大学的 David Nadler 和 Michael Tushman 创建。 Nadler-Tushman Congruence Model 是一种诊断工具，可识别公司内的问题区域。 在商业环境中，当不同的人或利益集团的目标一致时，就会发生一致性。
麦肯锡的七自由度  麦肯锡的七个增长自由度是 策略 工具。 该工具由麦肯锡公司的合作伙伴开发，可帮助企业了解哪些机会将有助于扩张，因此有助于确定这些举措的优先级。
明茨伯格的 5Ps  明茨伯格的 5P 战略是 策略 开发 模型 它检查五个不同的观点（计划、策略、模式、立场、观点）来制定一个成功的 经营策略. 多年来已经开发了第六种观点，称为实践，旨在帮助企业执行其战略。
COSO 框架  COSO 框架是一种在组织内设计、实施和评估控制的方法。 COSO 框架的五个组成部分是控制环境、风险评估、控制活动、信息和通信以及监控活动。 作为欺诈风险管理工具，企业可以 设计、实施和评估内部控制程序。
TOWS 矩阵  TOWS 矩阵是威胁、机会、弱点和优势的首字母缩写词。 该矩阵是 SWOT 分析的一种变体，它旨在解决对 SWOT 分析的批评，因为它无法显示各个类别之间的关系。
Lewin 的变革管理  勒温的变革管理 模型 帮助企业管理与变革相关的不确定性和阻力。 Kurt Lewin 是最早专注于群体动力学研究的学者之一，他开发了一个三阶段的 模型. 他提出个人的行为是群体行为的函数。
组织结构案例研究
爱彼迎组织架构  Airbnb遵循合乐制 模型, 或某种平面 组织结构，团队为项目组织，快速移动和快速迭代，从而保持精简和灵活的方法。 Airbnb也转向混合 模型 员工可以在任何地方工作，每季度开会一次，提前计划，并相互联系。
易趣组织结构  eBay 直到最近还是一个多部门 (M-form) 组织，其半自治单位根据他们提供的服务进行分组。 如今，eBay 拥有一个名为 Marketplace 的部门，其中包括 eBay 及其国际迭代。
IBM 组织结构  IBM 有一个 组织结构 以产品为基础的部门为特征，使其 策略 在多个市场开发创新和有竞争力的产品。 IBM 的特点还在于支持产品开发和 创新 每个基于产品的部门，包括全球市场、综合供应链、研究、开发和知识产权。
索尼组织结构  索尼有一个矩阵 组织结构 主要基于职能部门和产品/业务部门。 该结构还包含地理划分。 2021 年，索尼宣布对其 组织结构，将其名称从索尼公司更改为索尼集团公司，以更好地将自己定位为索尼集团公司的总部，从而使公司向产品部门倾斜。
脸书组织架构  Facebook的特点是多面矩阵 组织结构. 公司利用一个单位 组织结构 与基于公司职能的团队和基于产品或地理的部门相结合。 扁平的组织结构是围绕马克·扎克伯格的领导以及他周围的关键高管组织起来的。 另一方面，基于公司主要职能（如人力资源、产品管理、投资者关系等）的职能型团队。
谷歌组织结构  谷歌（Alphabet）具有跨职能（基于团队） 组织结构 被称为具有某种平坦度的矩阵结构。 多年来，随着公司规模扩大并成为科技巨头，其 组织结构 正在演变成一个集中的组织。
特斯拉组织架构  特斯拉的特点是功能 组织结构 具有层次结构的各个方面。 特斯拉 确实拥有涵盖所有业务活动的职能中心，包括财务、销售、 市场营销, 技术, 工程, 设计，以及首席执行官和主席的办公室。 特斯拉位于德克萨斯州奥斯汀的总部决定公司的战略方向，国际业务几乎没有自主权。
麦当劳组织架构  麦当劳有一个部门 组织结构 每个部门——基于地理位置——被分配了运营责任和战略目标。 主要的地域划分是美国、国际运营市场和国际开发许可市场。 另一方面，层级领导结构是围绕区域和职能部门组织的。
沃尔玛组织架构  沃尔玛有一个混合分层功能 组织结构，也称为组合多种方法的矩阵结构。 一方面，沃尔玛遵循等级结构，现任首席执行官 Doug McMillon 是唯一没有直接上级的员工，指令由高层管理人员发出。 另一方面，沃尔玛基于职能的结构用于根据员工的特定技能和经验对其进行分类。
微软组织结构  微软有一个产品类型部门 组织结构 基于功能和工程组。 随着公司规模的扩大，它也变得更加分层，但仍保持其在职能、工程组和管理之间的混合方法。
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