文章来源：中央企业管理提升活动领导小组办公室　　发布时间：2013-11-01

中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第164期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2013年10月25日

中央企业深化管理提升，实施精益管理 有力夯实发展基础，持续改善经营业绩（一）

　　【按】中央企业在管理提升活动中，从企业发展和自身管理需求出发，引入精益管理理念，深入学习、领会精益管理内涵，结合本企业管理实际，综合掌握、应用精益管理方法，在提升企业基础管理水平和整体管理效率，促进生产经营等方面取得了良好的成效，形成了一系列管理成果。 　　中国南车集团公司从推进管理变革和精细化为出发点着手构建精益管理体系，明确了建设精益现场、实施精益管理、打造精益企业的三步走方法路径。以解决生产实际问题为突破口，构建、完善，并推广普及工位制节拍化生产模式，同步夯实基础管理，建立考核评价机制。在管理提升活动中，中国南车进一步突出精益管理升级，推动由精益生产向精益管理转型，用精益的理念和方法统筹专项提升，逐步提升管理的精细化水平。现将其做法刊出，供中央企业学习借鉴。   

借力管理提升活动 推进精益管理突破 构建轨道交通装备制造业特色管理模式

　　中国南车以管理提升活动为契机，深化精益管理工作主线，着力推动精益管理突破升级，努力构建轨道交通装备制造业务特色管理模式，取得初步成效。 　　一、实施精益生产，夯实基础管理平台 　　自2008年以来，中国南车围绕“宣贯精益生产思想，实践精益生产理念，塑造精益文化；提高品质、效率、效益方面的竞争力；提升管理软实力，形成具有南车特色的精益生产方式”的总体目标，遵循“复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情常态化、常态的事情信息化”的理念，将实施精益生产作为实现“世界一流”目标的战略举措，以变革制造理念和制造方式为先行，持续、深入推进管理变革和创新，推动管理由粗放式向精细化转变。 　　（一）总体规划引领，分段稳步实施。 　　中国南车将推进精益生产视为推进制造模式转型和支撑持续发展的重要战略举措，制定了精益生产实施五年规划，明确了“总体规划、分步实施；对标世界一流企业；追求可衡量财务收益；持续改善重在基础；以人为本、全员参与”五项原则，确定了“建设精益现场、实施精益管理、打造精益企业”的三个阶段实施路径，提出三个阶段的基本目标和实施策略。 　　（二）从实际出发，构建、推广、普及构建工位制节拍化作业模式。 　　以解决生产经营瓶颈为突破口，将“解决实际问题”、“建立自有标准”作为核心思路。从策划、设计、准备、运行、评价到持续改善，形成了一套完整的、具有较强可操作性的流程、方法和表单体系，实施固化了580余个管理标准，优化完善了120余条装配线的作业标准，形成了适合轨道交通装备制造业的“工位制节拍化生产模式”，并将其作为制造模式向高端转型的关键路径和方法，并以精益生产示范区（线）为载体，推广普及工位制节拍化生产，促进工位制节拍化生产在所属单位范围内快速推广实施落地。 　　（三）深耕细作“四项基础”，夯实基础管理平台。 　　夯实基础平台，把基础改善和提升作为管理升级的保障，支撑精益管理的实施和深化。一是以5S、TPM、班组建设、改善提案等“四项基础”为重点，实施5S和目视化管理，优化现场管理；二是强化TPM保全机制，提升设备可动率；三是实施改善提案活动，夯实全员参与基础；四是加强班组建设，提升员工自主管理水平。 　　（四）做好组织和制度建设，构建持续改善机制。 　　中国南车从组织体系的构筑，工作机制的形成，人才育成体系的建立方面着手，为精益生产实施五年规划落地奠定基础。一是从集团总部到所属单位均建立了精益生产管理委员会、精益生产推进办公室、精益生产实施小组三级工作组织。二是制订了《精益生产工作考核评价办法（试行）》，促进精益生产的科学化、制度化、规范化，明确了考核指标，固化推进成果，制定评价办法和标准，每年组织一次精益生产考核评价，将结果纳入资产经营责任制考核，强化了领导重视，加速了观念转变，促进了工作的制度化、规范化。三是在企业领导、中层管理人员、基层推进人员、班组改善人员“四个层面”，培育精益专家、改善先锋和精益专职人员。 　　二、以管理提升活动契机，推动精益管理升级突破 　　中国南车在管理提升活动中，进一步深化精益管理转型升级，由以精益现场建设为重点的精益生产逐步向以管理精细化为主的精益管理转变，在夯实精益现场建设的基础上，构建全流程的精益管理体系。 　　（一）突出精益管理主线，统筹管理提升活动。 　　中国南车以“转方式、调结构、强管理、增效益”为主题，推动管理的变革创新，在全面统筹15个重点领域专项提升的基础上，用精益的理念和工具，查找瓶颈和短板；以消除浪费为重点，突出管理效率和效益的改善；以优化管理流程为切入，构建和优化管控模式；用全价值链的系统创新，优化商业模式和价值创造体系。 　　（二）构建高效生产体系，精益制造模式突破。 　　按照“纵向深化、横向拓展”的工作思路，深入推广普及工位制节拍化生产方式，不断拓展精益示区（线）建设的广度和深度，通过精益生产示范区（线）、精益车间标杆建设，为打造精益工厂奠定基础。一是结合产业特点，制定了“7化22条”《精益生产示范区（线）建设标准》，对重点推进的近300个示范工程建设，连续3年组织评价表彰，评定了63个南车级精益生产示范区（线），示范区（线）建设覆盖了所有生产领域，在“点”上形成快速突破和示范效益。二是制定《中国南车精益车间建设方案》，建立了管理链“七链”、指标体系“七项”、精益线“七化”、精益工位“七要素”的评价标准。三是编制了《工位制节拍式生产工作指南》，引领生产组织方式变革持续深入推进。 　　（三）搭建高效运营平台，打造精益管理模式。 　　在持续优化精益制造模式的同时，全面推进精益生产向精益管理提升，以职能管理的制度化、标准化、流程化为切入点，实现管理的精细化、高效化。一方面，提出了“661运营管理平台”模型，开展模拟生产线和模拟配送线建设，以产品为载体，以项目为抓手，理顺管理流程，打通信息孤岛，保证异常问题暴露解决在项目执行前端，确保生产现场稳定固化，提高项目执行能力。另一方面把“两线”建设列为深化精益管理的重点工作，制定并下发了推进模拟线建设的方案，明确了工作原则和思路。所属单位积极开展试点，在四方股份阿根廷项目、浦镇公司城轨项目、四方有限伊拉克项目等试点项目上，管理线的优化和细化已取得初步成效。 　　三、深化精益管理初见成效 　　目前，中国南车已经建立了涵盖市场开发、产品设计、工艺设计、检测试验、供方评价、生产、交付和售后服务等全过程的精益管理体系，初步形成了科学严谨、高效顺畅的运营体制，深化精益管理初见成效。 　　（一）形成了兼顾品质、效率和效益的管理平台。 　　以轨道交通装备制造新型作业平台为基础，应用精益的理念和工具方法，向研发管理、供应链管理、项目管理、品质管理等各个领域延伸，精益制造模式逐步固化，精益管理平台初步建成，主产品的生产效率大幅提升。在高速动车组方面，四方股份公司新造高速动车组生产总装生产线由2009年的2辆/天提高到目前的6辆/天。在客车制造方面，浦镇公司客车总装生产线由2008年的3辆/天提高到目前的14辆/天。在货车生产方面，南方汇通公司货车生产能力比2009年翻一番。 　　（二）打造了具有核心竞争力的产品平台。 　　通过实施精益管理，中国南车的核心竞争力显著提升。一是打造了具有核心技术高端的产品。与国际化大公司相比，形成了更为完整的轨道交通装备产品谱系。二是形成了高品质、安全性产品的竞争优势。通过主产品生产组织方式的创新，主产品品质得到大幅提升，高铁、动车产品百万公里故障率处于领先水平。三是实现了低成本产品制造，拓展了盈利空间。从研发、工艺、制造、物流、供应链、成本管理等方面，应用精益理念和工具，不断消除浪费，提高了经济效益。 　　（三）构建了可持续发展的支撑平台。 　　自2008年开始实施精益管理以来，中国南车的持续发展能力明显增强。在综合经营能力方面，营业收入从2008年380亿增长至2012年926亿，利润总额从2008年18.24增长至2012年54.2亿；在2010-2013年国资委考核中，连续三年获评业绩考核A级企业。在社会影响力方面，在2012年德国著名咨询机构SCI Verkehr发布的世界轨道交通装备制造商新造领域十强中跃居第一位。在世界品牌实验室发布的《2012年中国最具价值品牌》排行榜中，“中国南车”品牌以210.89亿元品牌价值位列排行榜第54位，机械行业第一位，品牌影响力被评定为世界性。  

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