只要了解精益的伙伴，想必没有人不知道丰田的精益屋。丰田精益屋其实就是丰田体系的外化，让我们能形象地看清楚丰田体系。虽然不同人对丰田体系的认识和理解有所不同，但基本上对丰田体系的目标、支柱和基础是广泛认同的，今天就来再次认识下丰田精益屋。

一个目标

丰田TPS的目标，最早谈及的是追求最高质量、最低成本和最短交期，最大限度地使客户满意。现在已经延展和完善到了追求QCDSMF最优，即质量、成本、交期、安全、士气、财务最优，增加了后面三个内容。

两大支柱

自働化，这是丰田创始人丰田佐吉先生开创的，目的是实现人机分离。我以为这是制造业的一次巨大解放，把人从机器中解放出来，从一人一机，到一人多机，这是效率上的巨大飞跃。同时，增加的防错装置，能避免人为质量问题，这也是质量方面的巨大突破。

JIT，这是丰田汽车创始人丰田喜一郎先生创立的，目的是加快流动，减少过早过量生产。要知道，过早过量生产是大野耐一先生认为的最大浪费，它会导致库存、等待、搬运、动作等一系列浪费和二次、三次浪费。而JIT，通过布局调整、节拍生产、看板管理，甚至单件流来实现在客户需要的时间，生产必要数量的必要产品，极大程度消除了工厂里面的诸多浪费，意义非凡，甚至早期很多人把JIT就等同于丰田生产方式。

三大基础

标准作业，是很多人都容易忽略的环节，其实，从我辅导的客户来看，100%的客户这块都做得很不好，要么根本没有作业标准，要么作业标准很不完善，要么大家没有按标准去执行等等。反过来讲，只要我们能做出标准作业票，那你公司的精益水平一定不差，因为你把生产的节拍、作业顺序、标准手持都定义清楚了，说明你们做了大量的测算和优化工作，你的标准制定和执行能力一定也不差。并且更重要的是，这些数据都是现场的宝贝，很多其他数据来源于此，很多决策也依据于此。

柔性生产，也就是强调生产的灵活性，但这个灵活性一定不是我们无章法的“灵活”，而是非常标准化的快速调整和应对。比如生产人、机、料的柔性，当有人请假或者离职了，其他人是能马上顶上去；当有不同的产品要生产时，机器能适应不同型号的产品生产，并且还能快速调整和切换；当前后工序有卡滞或者停顿时，我们有缓冲物料可以应对异常，减少对产线的影响。柔性，就能极大减小市场波动带来的企业影响。

持续改善，不用多讲，大家都知道它的重要性，我只想强调一点，这里的持续改善一定是尽可能多人员参与的持续改善，为什么这么说？因为我看到很多企业都整天忙着做日常重复性工作，甚至整天救火，但真正做改善的人很少，能持续做改善的人就更少。要明白工作=作业+改善，如果没有改善，我们就没有进步，公司也不可能有发展。改善，就是每天在给自己、给企业增值，这是真正重要不紧急的事情。

学习丰田、实践精益，一定先要对精益屋的目标、支柱和基础有全面的了解和深入的理解，否则，只是表面的知和破碎的行，难以真正提升自己和发挥价值。