在用2年多时间做好了较充足准备后，奥乐齐于2019年在上海市正式开设线下门店，希望通过线下门店的形式更“直接”触达消费者。

2019年6月7日，奥乐齐中国首店在上海正式开业，首批开两家店，分别为上海静安体育中心店、上海古美生活广场店。

据报道，开业当天，凌晨5点就已经开始有人在门口排队，截至当天下午3点，超市门口依然排着大约50米的长队。反映出上海消费者对奥乐齐品牌的好奇与期待。

此后三年多时间，奥乐齐在中国采取谨慎扩张的步伐。

截至2020年6月，奥乐齐开出7家门店；截至2021年10月，共开业20家门店；截至目前，共开业36家门店，全部在上海市场。

中国零售的变化日新月异，特别是中国消费行业习惯了互联网企业的打法，相比而言，奥乐齐这三年多的扩张速度不算快。

对此，奥乐齐表示：“奥乐齐在中国开设的首批线下门店均为试点店，我们通过试点店模式收集消费者的反馈，并根据这些反馈和市场数据调整我们的运营模式。”“奥乐齐致力于在中国长期开展业务，也正因如此，我们希望在中国发展的每一步都能稳妥恰当”。

从奥乐齐在上海市场的分区布局情况看，静安区、徐汇区、浦东新区、闵行区、普陀区门店较多。

从奥乐齐在上海整体的布局可以看出，门店主要分布在中环以内的市区范围内，这与奥乐齐在中国市场的客群定位中产阶级有关。

以浦东新区为例，门店主要开设在靠近黄浦江的繁华地段，如下图所示：

奥乐齐在上海经过3年多蛰伏和本地化摸索后，开始表露出提速扩张的迹象。据悉，奥乐齐中国CEO Roman Rasinger在接受德国《商报》采访时透露，奥乐齐已在中国市场积累大量经验，可以加快扩张，仅在上海就可能开出3位数的门店。

但奥乐齐的计划绝不仅仅局限于上海，而是整个长三角区域。在长江三角洲区域，经济发达，总人口超过1亿人，还有许多拥有数百万居民的城市，如杭州、南京、苏州、宁波等多个经济发达城市。这里是奥乐齐公司的优先考虑目的地。据悉公司目前正在具体评估下一步先落地哪个城市。

德国北奥乐齐Aldi Nord前高级经理Marc Houppermans也认同这一评估。如今，他作为折扣零售咨询公司的执行合伙人为零售商提供咨询，其中包括在亚洲建立折扣机构。他表示：“中国的潜力非常大，仅在大上海地区，奥乐齐就可能有500至600家商店 。”

可以预期，未来几年内，奥乐齐在中国的门店版图将逐步扩大至长三角区域，门店数量有望增加至几百家。

02. 奥乐齐中国的经营模式: 做为中产阶级服务的“社区精品超市+社区食堂”

在德国本土等海外大部分市场，奥乐齐均定位为廉价超市，客群以中低收入阶层为主。但奥乐齐来到中国，业务模式根据中国市场的实际情况做出了主动调整。

至于业务模式做出调整的原因，奥乐齐中国区主席陈有钢解释说，奥乐齐的特点是因地制宜，但低端不是奥乐齐的唯一标签。在他看来，中国的零售市场本身就充斥着”价格战“，在中国市场，价格没有最低只有更低，“作为一家比较系统化的、合规成本也比较高的外资企业，奥乐齐在中国市场比拼价格并不是最好的途径。”

此外，中国的消费者对外资超市的诉求并非只是价格，而更看重其产品品质和服务。因此，这意味着奥乐齐很难复制海外主要市场硬折扣店模式——以“低价”作为优势进入中国市场。这促使奥乐齐在中国的业务模式进行“改头换面”。

所以，在中国市场，ALDI奥乐齐去除低端化标签，目标客群瞄准中国的中产阶级，试图打造一个“精品社区超市”及“社区食堂”。

奥乐齐中国区主席陈有钢表示：自有品牌高比例，以及精选SKU，仍然是奥乐齐最核心基因，但会因地制宜，在不同环境下表现出不同形式。

那么，奥乐齐在中国，哪些地方坚持了奥乐齐在海外市场既有的业务特点，哪些地方在中国做出了主动改变呢？

（1）目标客群：定位中产阶级，重点满足年轻家庭和中青年家庭需求

如前所述，奥乐齐没有像德国本土市场那样，定位于中低收入阶层，而是结合中国市场，做出了清晰的定位调整，即：以中产阶级作为主要服务对象。重点满足年轻家庭和中青年家庭需求，当然也覆盖个人消费。

（2）经营定位：定位“精品社区超市+社区食堂”

奥乐齐根据在中国市场的目标客群定位，将自身定位为社区精品超市和社区食堂。奥乐齐中国区主席陈有钢表示，进入中国后，奥乐齐更强调一日三餐，满足年轻家庭和中青年家庭需求。

“奥家厨房，社区食堂”——这是奥乐齐中国为“锁定”中产消费者而设定的“社区食堂”定位，以及想要做的顾客心智市场卡位。

奥乐齐中国区主席陈有钢表示：“之所以提出社区食堂概念，把它提到比较高的高度，核心是中国市场由于外卖的发展，出现了“餐饮零售化”和“零售餐饮化”不可逆转的趋势”。

陈有钢表示，在中国，餐饮可以在店里吃，又可以拿回家吃，已是“餐饮零售化”了，“零售如果不积极思考餐饮化路径的话，未来空间会越来越小”。

而“社区最大的一个潜在需求就是怎么解决简单吃饭，同时又要吃好饭的问题”，在陈有钢看来，做热气腾腾的“社区食堂”，是满足消费者生活方式需求变化的关键所在。

在商业发达的上海，超市和便利店无处不在，消费者为什么还要到奥乐齐来？陈有钢认为，“能体验到色香味，看到超市热柜里蒸汽的颜色、闻到味道，能引起购买的冲动，本身对消费者来说也是一种享受”。

在陈有钢看来，一方面从消费者需求来说，社区食堂存在空白需求点；另一方面，奥乐齐能够通过有效的工业化、标准化做社区食堂，存在商业机会。

其实，奥乐齐在中国更像是超市和便利店之间的中间业态，这不仅是指门店的大小，更多是指它的定位。它可以提供类似便利店的“鲜食”产品，也能提供包装好的厨房生鲜产品，包括肉、蛋、蔬菜等等。但是主力的商品结构，还是各类的具有特色和差异化的包装食品和饮料。

陈有钢表示：“我们是社区店，不是一个目的性购物店”，因此，对于这种比便利店大一点，比传统商超小一点的中间业态，“社区食堂”是一个非常重要的元素。奥乐齐现在要做的是，打造一个有温度的零售场，营造更好的社区店现场氛围，这样才能将更多消费者重新吸引到线下来。

因为客群层级提升，因此奥乐齐的商品价格和客单价并不很低。而奥乐齐在中国市场的定位，已经不简单是价格最低，而是商品的高性价比，或者说超值，奥乐齐号称自己为“国际品质，社区价格”。一线质量、非一线价格较好地满足了目标消费者的消费心理。

（3）选址与装修风格：位于中高端社区周边，装修档次提升

奥乐齐定位为社区超市，为了更靠近消费者，其上海门店几乎都位于上海的中高端社区周边，以便让消费者在上下班的途中可以方便购买到即食食品、即烹食品和生鲜蔬菜等。

奥乐齐方面表示：“在选址的时候，我们是想确保门店靠近居民区和办公区域，从而最大限度地为消费者提供服务。我们的目标是成为社区里便捷的购物之选。

目前，奥乐齐在中国的门店全部位于上海，以开业的前27家门店为例，其中，13家位于社区内，11家位于购物中心，3家位于商办项目内。以上海静安体育中心店为例，周边就多为民居，小区入驻率很高，部分为商务区，有着来自周边社区和写字楼的“固定流量”，商品结构也主要服务周边居民。

陈有钢表示：关键是因地制宜，奥乐齐进入中国后，门店表现形式也做了相应调整。国外的门店都是1000平米，但到了上海，我们必须相对小型化（门店面积一般500平米左右），这也是和国内的居住形态与国外不同相关。

在装修方面，相比海外市场门店的简朴装修风格，奥乐齐在上海的门店装修有明显的优化。以上海苏河湾万象天地店为例，公司请年轻艺术家在店内绘出充满浓郁老上海风情故事元素的艺术墙。

再如2022年下半年开业的浦东金扬店，一进门，就会看到墙上大面积上海弄堂风的画面，暖黄色灯光打在陈列有序的货架，明亮时尚。

与在德国的廉价定位不同的是，在中国的超市里，地板看起来闪闪发光，货物更是整齐地摆放在看起来很优雅的木架上。灯光和装潢也更气派和艺术。

（4）商品：食品为主要品类，商品本地化属性越来越强

根据奥乐齐中国官网显示，其主营商品包括中外酒品、休闲零食、即食食品、即烹食品、生鲜食品、粮油副食、各式饮品、美妆个护、日用品、婴幼儿用品、宠物生活11类。

奥乐齐进入中国后，更强调一日三餐。这从奥乐齐经营的商品大类也可以得到印证，奥乐齐经营品类中，食品饮料有7个大类，为奥乐齐经营商品的主要品类。

所以在一些行业人士看来，奥乐齐在上海的门店从品类特征来说，更像是食品超市，而不是生鲜超市或者综合标准超市。这正符合公司在中国市场设定的“社区食堂”定位。

从奥乐齐即食商品的销售可以看出，即食商品的岛柜里面陈列了大量快餐、盒饭、小吃、饮品等商品。据了解，奥乐齐的即食商品销售最高可以达到全店营业额的三分之一。

以上海浦东金扬店为例，在休闲零食、中外美酒、生鲜食品之外，门店明显加大了热食区面积，将烘焙区、咖啡吧台合并，成为一个热气腾腾的鲜食厨房。加工区烘焙好的各式面包和烤鸡、烤肠等食物直接在加工区推入前面的货架。

奥乐齐门店既提供像川味小龙虾炒饭、海南鸡饭、陕西Biangbiang面、北京烤鸭等地方美食，也有越式捞米粉、德式啤酒海盐风味烤猪肘、日式蒲烧鳗鱼饭这样的世界美食。在鲜食厨房上面，张贴“一日三餐，尽在奥家厨房”的显眼字样，贴心列出早、中、晚每一餐的丰富中西菜单。

自从进入中国市场，奥乐齐不断提升和做强即食等自有商品，强化差异化和更强的吸客能力，整体看，2年多发展，整个门店商品本地化属性越来越强，多了更多本地包装蔬菜、气调肉类和水果。

（5）保留奥乐齐最核心基因：精简SKU，自有品牌占比70%

奥乐齐中国区主席陈有钢表示：自有品牌高比例，以及精选SKU，仍然是奥乐齐最核心基因。

奥乐齐在中国继续坚持精简SKU策略。以上海徐汇沪港国际大厦店为例，面积大约300-400平方米，商品数1300个左右。按照普通超市的陈列标准，这样的面积可以容纳5000个SKU不成问题，但由于奥乐齐精简SKU的策略，这使得它货架之间的空间很大，给消费者营造出良好的购物环境和体验。

陈有钢表示：“我们做精选，奥乐齐每个门店的SKU都是相对精简的，相同面积的其他超市SKU是我们的几倍，这也有利于我们更好地进行成本控制。”

从奥乐齐的商品经营来看，品项没有任何重复，彻底的精选SKU。每个品种供应一般就是一款。猪肉品项供应是最多的，根据不同部位等供应了10多款，重点还是卖特种猪——黑毛猪。其他肉制品如水产等，每个品种如虾、带鱼等也只供应一款，不卖活鲜。

极致精选SKU的好处是，单品采购量大有利于做低采购价格、周转快、库存管理高效，供应商合作稳定。但也非常考验买手能力，及对消费需求的理解能力。

在自有品牌方面，奥乐齐在中国的门店仍主要经营自有品牌，由供应商为其OEM贴牌。在奥乐齐中国门店，除了一线品牌之外，其余商品都采用自有品牌，奥乐齐的自有品牌商品占比超过70%，这使得奥乐齐的商品具有一定的价格优势。

奥乐齐的自有品牌商品并非简单以低价取胜，而是在同类商品中，以价格低于同类，品质与档次高于同类的商品开发策略，形成相比同类商品较大的高性价比优势。让消费者感觉不仅物美价廉，而且物超所值。

以奥乐齐中国的自有品牌啤酒为例，奥乐齐中国门店推出了两款自有品牌啤酒产品，都为500ML，4.5元每瓶定价。

在奥乐齐的其他品牌啤酒中，5元左右价格带，只有330ml装，没有500ml装。相比起来，奥乐齐的自有品牌有量的优势。而在500ml装的啤酒中，奥乐齐的自有品牌价格最低，其他品牌啤酒的价格带是8、9元左右。

所以，奥乐齐的啤酒自有品牌有高性价比优势。同时，”进口“、”小麦“酿造的主题则为品牌品质背书。

（6）供应链方面：提前二年准备搭建中国本地供应链，厚积薄发

奥乐齐“觊觎”中国市场已久，但行事谨慎。公司于2015年香港设立采购办事处，2017 年3 月入驻天猫国际。当时，奥乐齐的海外旗舰店主打酒类、早餐、零食等非冷冻食品杂货，商品主要来自澳洲供应链。一方面，奥乐齐在2001年进入澳洲，积累了众多供应商资源；另一方面，中国消费者对澳洲商品需求和信任度较高。直至2019年6月，公司在上海开设第一家线下门店。

其实，2017-2019年的两年，奥乐齐在中国没有一天闲着。因为奥乐齐清楚，供应链不实现本地化，开设实体店也就无从谈起。而这个有着全球最强供应链和自有商品开发能力之一的零售企业，两年来就在准备搭建本土的供应链。

从最难的生鲜供应链看奥乐齐的供应链本地化准备情况。

以上海静安店内为例：9.8元一斤的铁棍山药来自河南焦作、莲藕来自江苏苏州、土豆来自山东枣庄、花菜来自上海崇明、茄子来自福建福州、樱桃来自海南陵水、番茄来自四川攀枝花、黄瓜小南瓜来自山东寿光、大蒜来自山东金乡等。

奥乐齐每个预包装的生鲜单品上，都有产品标签。据报道，从门店上架的生鲜单品来看，奥乐齐的生鲜供应链显示出：

这说明，在2019年6月线下开店之前，奥乐齐中国区至少提前一年完成了在全国选择、对接本地供应商，并制定了一套完善、强大的供应链合作方案。因为从选择合作基地，考察基地设备、种植和加工能力，确定生鲜品种，种植技术标准，最后到农产品的生长期。综合计算起来，一年算快了。

特别是2019年奥乐齐最初只有两家线下门店的销售规模，意味着前期的采购和供应成本极高。

按照很多中国零售企业的既定思维，仅有两个店的销售能力，没必要采取这种全国性的生鲜采购方式，而且还是在品类的最优原产地直采。不仅采购规模有限，售价还得非常便宜，初期肯定不划算。

这种在最初门店数仅有两家门店时的搭建供应链和商品开发策略，对比今天中国零售业任何一个企业，更别提是新创立的企业，可能没有一家有类似的供应链策略。

对于那些在生产产地不在中国国内的商品，奥乐齐是通过自己成立的中国贸易公司，采取一般进口贸易的方式，采购到中国的。

所以，奥乐齐在中国开设线下门店之前，已经提前把国内商品供应链体系、全球进口贸易供应链全部搭建完毕了。奥乐齐的准备工作可谓十分充分。

（7）商品竞争力：乳制品、肉类、葡萄酒，为吸引消费者核心法宝

有分析指出，在行业竞争十分充分的中国零售业内，各个超市在可比商品上的差异没有想象中那么大，企业之间只有相对优势，没有绝对优势。各家零售企业，有各自相对强势的品类，如大润发、沃尔玛等外资大卖场的非食品类相对强势，而永辉等本土企业的生鲜相对强势等。

如果这样来看奥乐齐，可能会发现它的水果、蔬菜等品类并非很强势，这可能与它进入中国市场较短，规模化优势尚未体现有关。奥乐齐真正强势的品类是乳制品、肉类、葡萄酒，这是它吸引消费者进店的核心法宝。

以乳制品为例，ALDI引进自澳大利亚的一升装的鲜牛奶只卖24.9元，这个价格非常具有竞争力。以肉类为例，ALDI的肉类都采用分割好的预包装形式售卖，但它的肉类品种丰富，对不同品种、不同部位、不同食用场景都进行了细分，这一点是国内多数超市做不到的。

葡萄酒是ALDI的杀手锏品类，它在ALDI门店陈列量非常大，品类丰富，价格形象良好，如奥乐齐门店中最便宜的一瓶葡萄酒只卖不到40元的价格。“如果你不是专业的葡萄酒鉴赏师，ALDI的葡萄酒基本能满足你的日常所需。”上述上海零售界人士表示。

（8）数字化、线上化运营娴熟，线上到家订单比重达30%

在中国零售业态极其先进的数字化、线上化运营方面，奥乐齐也已经熟练使用相关运营工具。

在线上，围绕每个门店，奥乐齐从第一家店开始就建立了小程序商城，门店中多处张贴了二维码广告标识，顾客可扫二维码进入微信小程序的线上商城采购商品，享受在家购物送货上门服务。近年流行的社群也基于门店运营，增加线上运营消费者的新触点。

奥乐齐对于会员运营也很关注，完整搭建了会员体系进行更精准的用户管理。

支付方面，ALDI既可人工结账，也可扫码自助买单。

同时也提供配送服务。三公里内一小时达，江浙沪境内当日达或次日达。

奥乐齐充分运用前几年积攒的线上经验，通过微信小程序商城、扫码购功能和店铺周围三公里快速送等将线上和线下服务进行了串联。

甚至，在目前新开业的门店，ALDI奥乐齐会设置一个5-6平米的快递间，满足到家业务的收拣。此外，奥乐齐与美团、饿了么、京东到家等三方平台保持合作，进一步扩展渠道。

据了解，今年上半年上海疫情期间，线上化运营的模式让奥乐齐收获了大量的订单和用户，这也是其决定加速在上海开店的重要因素之一，经过长达3个月的封锁期，奥乐齐在上海地区已经很好的占领了消费者的心智。

据悉，奥乐齐上海目前线上到家订单比重已达到30%。奥乐齐中国区主席陈有钢表示：到家业务是增量市场，但行业里存在一个“40%生死线”的论断。如果零售线上占比超过40%，就意味着边际成本上升，对盈利反而是个挑战。

“目前线上肯定不盈利，对我们来说，不希望达到30%”，陈有钢表示。但他也指出，一个现实的问题是，现在年轻一代越来越往线上走，即便奥乐齐想减线上，消费者可能也不会往线下走。所以，吸引消费者到线下来，是奥乐齐努力的方向。

03. 奥乐齐中国的经营表现：2022年单店销售2000万元，坪效约4万元/年

奥乐齐在中国市场通过主动调整经营模式，定位为中产阶级服务的社区精品超市和社区食堂，并坚持精简SKU和高比例自有商品，扎实搭建本地化的供应链体系，为自身在中国市场的长期发展打下了坚实基础。

奥乐齐沿袭了德国企业的严谨风格，在最近三年多时间里，奥乐齐在中国市场也采取了相对谨慎的扩张步伐，目的是通过试点店模式收集消费者的反馈，并根据这些反馈和市场数据不断调整优化运营模式。

那么，奥乐齐严谨的行事风格换来了怎样的经营表现呢？

据了解，奥乐齐开出的店是比较成功的。公司在中国最初开设的7家门店中，除了位于宝山区的一家门店业绩不甚理想之外，其余的门店基本都符合预期，可以说开一家成功一家。

根据奥乐奇方面的说法，预计2022年27家门店每家销售额为2000万元，总计超过5亿元。折算下来，按照平均每个门店面积500平米计算，单店年销售坪效约4万元/年，这在行业内居于很高水平。

另外，根据市场研究公司WGSN估算，2022年奥乐齐在中国门店的营业额已经达到7830万欧元，约8000万美元。如果它保持像去年一样每年16家新店的增长速度，那么在2025年它的销售额将达到2.3亿美元左右。

04. 国内折扣超市行业的发展态势：市场前景巨大，竞争将日趋激烈

从市场环境方面看，大多数消费者受到疫情后的经济大环境影响，越发关注性价比，消费更理性，这是折扣超市业态获得发展的最好助推力。正如奥乐齐创始人所言：“人们处境越遭，我们的生活越好”。

从消费者需求特征看，年轻消费者对于“就近消费”的便利需求激增，同时，时间紧张、生活节奏快，有限SKU，可以让消费者节省时间，快速进出，避免在大型超市里花费时间做选择。

一方面，靠近社区和消费者，近场截流；另外一方面，折扣业态本身的高效率，高于线下其他同行甚至电商、社区团购等业态，把规模和高效率带来的毛利空间让渡给消费者，最终体现为消费端的折扣。

据首都经济贸易大学教授陈立平表示，参考日本经验看，未来中国实体店的机会将在“小商圈零售”和“折扣店”这两类业态中诞生。

据上海连锁经营研究所研究发现，“在上海市场奥乐齐所在的区域里，中高端消费者去COSTCO和山姆会员店的频率在减少，次数在下降。”

从市场竞争角度看，市场竞争态势可能会日趋激烈。越来越多的折扣店业态迎合了精明消费者的新需求，一些传统零售巨头也开始下场社区折扣业态。如全面学习奥乐齐的盒马奥莱，最新目标是：2023年底，在上海郊区106镇，每个镇村建几个奥莱店和若干个NB。

此外，一些加入折扣超市行业的新兴创业公司也在快速跑马圈地，如2020年2月创立的临期食品折扣连锁“好特卖”，3年在全国合计开出500多家店，另外一个玩家“嗨特购”也已拥有超过200家门店。

而形成鲜明对比的是，在全球进入近20个国家，经验更老道，实力更雄厚的奥乐齐，在中国市场的拓展其实很“慢”，3年多才在上海开业36家店，步步为营，小心又谨慎。

05. 社区折扣超市的经营本质：低成本高效率运营带来的极致性价比

社区折扣连锁本质是精简SKU、高比例自有商品、规模优势、低成本高效率运营带来的极致性价比。供应链效率低，就没法做到成本领先，保持稳定低价。

而构建稳定供应链，逐步赢得消费者认同，打磨能成立的商业模型，需要花很多时间去研究和尝试，并不是能快速见效的业态。

在中国市场，奥乐齐花了5年调研，又花了3年开出30家店，才表露出提速扩张的迹象。

有分析指出，一个现实成立的商业模型，往往是从出生到成熟，需要在市场中不断地试错，最终才能成型。而国内目前出现的折扣店五花八门，甚至有打着折扣店的幌子，做加盟“割韭菜”的项目。

但折扣连锁业态，本质是一个追求高效率低成本运营和精打细算的业态。没有低成本高效运营的硬本领和高性价比的自有品牌，很难走得远。

如果说，过去几年，国内零售企业发展效仿互联网企业的打法，通过烧钱快速上规模，可能还有胜出机会。但在现在的市场大环境和资本市场环境下，稳健可持续发展可能更为重要，否则可能很快会面临经营不善、甚至资金链断裂的破产风险。

夯实发展基础、不断试错、精心打磨成型，淡化短期增长指标，讲究长期主义，企业才更容易走得稳、走的实、走的远。

奥乐齐在中国的业务扩张模式，值得我们学习参考。

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