编辑导语：进行人员盘点，能够通过盘点梳理团队能力现状，提高组织运作效率及控制人力成本。那么，人力盘点的整个过程是怎么样的呢？一起来看一下吧。

为什么进行人员盘点，通过盘点梳理团队能力现状，看是否与业务相匹配，是否满足业务发展需要，及时梳理冗余人员，避免人浮于事的现象，提高组织运作效率及控制人力成本。

在进行人员盘点的之前，应该进行一下业务盘点。也就是业务的现状、发展、前景做一个盘点，这样能够清楚业务现状，明确业务情况。

业务现状的盘点在之前的《团队管理-业务模型拆解上下篇》已经进行了阐述，业务模型搭建之后，根据业务模型搭建对应的组织架构，配置相关的人员，则整个业务即逐步运转起来。业务不断发展，则可能出现搭建的团队与业务的匹配度有出入，我们通过不断的业务盘点，对业务模型及组织架构进行调优。

通常来说，业务是根基，业务发展变化，组织架构变化，团队必然有调整。

人员需要去适配业务，当团队与业务不匹配的情况下，则需要对团队进行调整以适配业务的发展。

人力盘点的整个过程：

盘点目的是通过盘点梳理团队能力现状。

盘点内容比如团队组织设置与运行机制、人员结构与流动、团队成员综合素质和能力评价、职能部门工作饱和度等进行盘点，也就是可以针对某一方面进行盘点，因为盘点全部的成本会比较高，我们也可能是意识到某一方面确实存在问题，想要重点关注这个方向。这样选择某一个方面来进行，也能够降低成本，提高效率

确定好盘点的内容，我们再确定采取什么样的方式去盘点，比如是直接看考勤资料，还是采取问卷调查，还是直接进行面谈。

具体采用哪种盘点方式，需要针对具体的内容做一些分析，有时候可能还需要几种方式都采用。

比如说，如果要看团队成员的基本信息，那基本只要看历史存档资料就可以；如果要看最近流失情况并分析背后的原因，只看人员流失记录数据就不太行，还需要进行问卷或者面谈，分析是什么导致了流失率高的问题。

进行盘点，我们按照先整体后局部，先宏观再微观的方式进行。

宏观部分我们分别去盘点团队的组织架构，管理制度，人员总体信息，培训者，人员流动性几大部分。

在微观部分，我们盘点人员的能力、工作饱和度这两部分。

1）组织结构

根据业务盘点，我们比较清楚我们做的什么业务，需要搭建什么样的架构，团队要哪些人员就会比较清楚。比如说要做一个项目的app开发任务，那么就会需要产品、UI、测试、项目经理、iOS、安卓、后台开发人员、前端开发人员。

我们盘点现在已经有的人员，比如之前是有做app的团队，现在我们要进一步去做小程序了，那我们就缺少小程序的相关开发人员，根据业务目前的发展情况未来规划，那我们基本就确定需要招聘相关人员，要不然这个事情没法开展，这种就是结构的缺失。

同时来说，还需要看管辖权等是否匹配，比如上图这个 ，将前端开发划归到产品部进行管理，是不是就不太合适，前端开发也是属于技术人员，更应该划归到技术部。

2）管理制度

我们是怎样管理这个团队的，也即是这个团队按照怎样的一个机制，规则在运作。比如考勤制度是怎样的，是不是有较为完善的产品管理流程规范，项目管理制度，发版制度等。日常考勤制度怎样，有没有对加班的补助。

如果此类制度没有或者存在很大程度上的缺失，都会造成非常影响团队的绩效产出。比如说，加班到很晚，没有调休，也没有打车补贴，也没有饭补等等，那基本上不会有人加班。

组织架构和管理制度，确定了这个团队为围绕业务而搭建的基础架构，架构本身存在问题的情况下，团队很难能够有好的业绩产出。

团队的人员基本信息：总人数、男女占比、学历情况、公司工作年限、年龄、籍贯。可以按照以下表格，将相关信息与组织架构做结合，最终将结果进行计算，能够得到总体分析及百分占比数据。

通过人员基本信息，我们能够看到人员的整体情况，岗位之间人数的匹配性。

比如一般情况下，一个研发小团队假设是：产品经理1人，UI1人，测试1人，研发前后端6-7人，项目经理1人；如果目前你的团队是产品经理1人，UI1人，测试1人，研发前后端15人，项目经理1人。那么你需要考虑团队搭配是否出现了问题，或者其中的任一个工种与常规配置有较大差异，比如产品3人对研发6个人等基本上是存在一定问题的，则需要进行一定的搭配优化。

再比如说，你是高精尖科技公司的核心研发部门，结果你的研发团队中，本科及以上人员的占比还不到40%，那么就可以很明显的看出，你团队的高学历人才不足，这样的团队结构可能就比较难以让人信服你能产出领先的科研成果。

再比如说，团队做一个非常专业的领域，比如说工厂制造，但是你团队中连一个学历为制造类专业的人都没有，也没有人有长期的制造行业从业经验，那也很难让人信服你能做好这个业务。

如果发现有类似的情况，则需要及时进行调整，改变团队的人员结构，满足业务要求。

过往培训信息：

如下图为过往团队的培训示例。业务的发展变化是必然的，不太可能保证团队中的成员一定具有新业务开展的所有知识储备。所以需要进行相关培训及学习。

公司/团队如果缺乏培训规划，培训的不足使得不能整体提升员工知识与技能。这也将导致员工的能力长期得不到提升，会挫伤员工的工作积极性，员工普遍希望在公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，如果达不到这样的效果，那么员工流失率将会加大。

所以公司需要进行相关的培训规划，从内部发现及外部引进两种方式来培养业务发展而本身不具备的能力，也让团队成员一起成长。

下图就是记录员工的基本信息，可以看到人员进入公司的时间及离职，在职状态，离职的时间。

更好的是有EHR系统，能够对人员流动进行一些自动分析，比如一段时间的入职人数，离职人数，相关比率，同比，环比等。

通过人员入职离职记录表，离职人员面谈，在职人员面谈，我们可以看到总体的情况及微观层面的原因，我们可以分析是因为个人原因离职还是组织原因、上级原因等，并对此做出相应的改进。

在盘点架构、管理制度、人员总体情况、人员流动性、培训这些宏观的，群体性的情况后，我们进一步盘点更微观的层面。具体的每个人进行盘点。对单个人的盘点，也就是他是否能够完成对应岗位的工作，完成的如何。

对于人员的评估是多元化的，包括绩效、核心技能、发展潜力、价值观等，为了简单可以分为：绩效、核心能力、潜力。

通过对每个人员的绩效表现，核心能力，发展潜力等方面的评价，我们可以得出该人员是落在下图的哪个区间。然后我们可以对每个人员进行个性化的对待。

不同岗位、不同类型的工作其工作饱和度衡量难度不一样。比如说制造业的一线工人，其工作量衡量就比较容易，比如一天组装多少个产品，这是很容易就能知道一个熟练工人的工作量。但是做创意的，或者更偏向知识创造性的起难度就越大，更偏决策型的，衡量难度也更大。

工作的标准化程度越高，越容易衡量。我们可以采用WBS也即任务拆解方法对较为复杂庞大的工作进行拆解，拆解之后，大而难的任务就变成了一个个小而简单的任务，这样再进行衡量，就变得容易很多。

当我们把任务进行拆解之后，每个小任务即可采用时间衡量方法进行衡量（简单进行分析，所以就采用时间/完成任务数做做比较）。比如一个相同或者类似的小任务，团队中的优秀的成员需要1天，那么一般水平的，可以在此基础上增多一些时间，比如多20%的工作量。

通过以上方法，我们就大概得出一个人完成一个什么样的任务要多长时间，然后所有完成任务之和，那就是其工作时间。当然，这个方法较为简单粗暴，其中还需要考虑个体情况和业务熟悉度，是否涉及到外部写作单位等情况，不过我们是讲这个思路，所以做简单处理，假设这些任务都是可以独立完成。

这样就能比较容易的看到团队中相互之间工作量饱和度的情况，也就是一定时间内完成的与职级匹配难度等级的工作量。

具体的我们可以用岗位工作量饱和度测评表来简单说明。

工作饱和系数=工作时间/平均正常工作时间（每个人的平均每天工作时间都不足8小时，按照2/8定律来计算，大约6.5小时-7小时之间，这是每个人每天的平均工作时间。）