【原因】

首先，战略的执行者如果没有参与过战略的制定过程，就不会理解，甚至不认同战略，在执行过程中就可能大打折扣。

其次，当企业的规模大了，业务的复杂度高了，客户线会拉得比较长，高层和咨询公司跟客户界面反而离得比较远，而真正接触客户的一线市场和销售人员，如果不参与到战略制定过程中，客户的声音，竞争的态势就不能形成对战略规划的重要输入。

此外，战略在执行的过程中，市场环境和战略假设不可能是一成不变的。

【正确做法】

企业请第三方咨询公司帮忙参与做战略的规划，这个非常必要，因为靠企业自身很难做好，但更重要的是，要自己人亲自下场实操，而且要卷积更多一线的核心骨干参与进来。

从某种意义上而言，集体参与做战略规划的过程，能让各部门之间反复做共识的拉通与协同，比战略规划制定的结果还重要。

03 误区三：

大家集体学了一套方法论（BLM）和拿着一套工具模板，就能把战略规划做出来

【问题】

大家统一了战略方法论和模板工具，就能集体共创输出公司的战略规划吗？理论上，这是成立的。

很多企业学了BLM好几年，也在每年滚动做战略，但在实际操作过程中，仍然会遇到很多典型困惑：

困惑1：去年做的战略好像跟年前的内容也差不太多，尤其是市场洞察，去年看到的今年也看到了，今年再重新洞察一轮？好像也是换汤不换药。

困惑2：其实高层挺不喜欢做战略，老板一句话：“这个业务的战略你做一下，方法模板工具你们都有了”，就变成了高管一个人的事儿了，表面上看老板交代了相关部门配合，相关人员承担责任。但其实，只要这个事情不是自己的主责，大家就不太会上心，别人要么没时间，要么只是简单看看，随便聊聊，或是按照模板填些内容。大家都有自己的一摊事儿，其实并没有真正投入进来。

这么做的战略也就没有质量，所有人都成了填模板，走过场，对业务没有帮助。

【原因】

为什么大家方法论和工具都有了，还是做不出高质量的战略规划？

首先，企业用BLM做战略最习惯的是从差距分析或者市场洞察开始，但真正的起点应该从公司级的战略指引开始。

因为企业要解决的头号战略问题是会发生变化的，只有高层下达了清晰明确的战略指引，才能让后续的差距分析和市场洞察有方向、更聚焦、能解题。而这恰恰是BLM中并没有提及的内容。

其次，从市场洞察到的机会怎么取舍，新老业务的组合怎么定，每个机会的商业成功路径怎么设计，有效的资源如何调整配置，这些都是做战略的关键节点，

应该什么时间组织哪些人一起参与研讨和互锁，什么时候该输出阶段性的结论让领导们评审，什么时候该由谁来做最终的决策...这一系列的关键动作如果没有组织和流程做保障，一定会出现上述困惑中提到的“填模板、走过场”，做出来的都是没法真正解决问题的“纸面战略”。

【正确做法】

方法论和工具模板都不是战略内容的全部，更关键的是，企业需要学习和运用同一套理论模型，通过一套流程和机制，能够把大家动员起来，做思想的碰撞，把更多的人卷积进来，贡献真智慧，真正做出有质量、能解题、有共识、可执行的战略出来。

高质量的战略研讨会，你需要掌握的6个关键共识

01 战略是组织智慧、集体共识还是老板独自拍板？

站在组织能力的角度来讲，战略最重要的是要形成组织智慧和战略共识。

战略的讨论必须要有严肃性，战略决定之后，就要有权威性，必须执行。

02 战略是合适的选择，那没得选是不是战略？

对任何一个企业来讲，选择做什么是容易的，而选择不做什么是困难的。

很多企业在制定战略的时候，发现自己身处红海，已经没有选择的可能性。企业要清楚地意识到身处红海不是今天造成的，而是在多年前没有打造自己的竞争力造成的。

因此，要避免落入选无可选的困境，企业需要将自己的短期战略和中长期战略进行结合，并且要将短期战略和中长期的战略进行区分，短期战略解决的是如何生存的问题，中长期战略解决的是形成势能和持续发展的问题。

03 战略是独特的成功之道吗？

对于战略，企业往往会有一些疑问：是不是所有同行在进行外部扫描时，所获得的信息都是一样的？友商分析出来的行业特征和自己分析出来的行业特征是不是一样的？同行的战略是不是一样的？或者把我们的行业分析和战略选择隐去公司主体，是否会觉得这份报告是行业内哪一家的战略都没有违和感？

如果我们分析出来的行业特征和发展信息是这样的，那只能告诉你，是因为战略没有做对。确实行业大趋势等信息是一样的，但是每一家企业看待的视角是不一样的，对它的分析和加工也是不一样的，所以形成的战略应该也是不一样的。

04 同行的战略洞察都一样吗？

企业做战略，不仅是信息搜集，更多的是对信息的分析、加工和处理，最终得出结论。如果没有分析、加工和处理，所有企业得出来的战略就是一样的。正是因为有了视角的不同、对信息解读的不同，造成同样的信息，有的人能抓住风口，有的人不能。比如现在全球都面临着塑料污染的问题，有的人就看到了这样的机会，然后去做可降解的塑料，那这会不会成为风口？不同企业家的判断也是不一样的。

如果大家在商业环境中发现了这种情况，就可以借助风口，也可以形成自己的风口，最终形成业务模式的创新，这样在做战略的时候就不会那么辛苦。

企业战略要回答的是竞争中的战略选择问题。迈克尔･波特把战略分成三种类型：差异化、成本领先和聚焦战略。企业可以基于产品构建自己的战略，也可以基于客户构建自己的战略，也可以在竞争的环境中形成自己的战略。还可以形成系统化的战略。系统化战略的两个典型案例是IBM和华为，它们主要体现在系统化的解决方案，让客户对企业的服务产生依赖，这样，客户就能进入到企业服务的系统中来。

那企业是不是要进入战略的内卷？不是！企业可以进入战略的重构。

05 战略是一部有场景有情节的战争片，洞察与设计是割裂的吗？

现在很多领域都在进行重大的技术创新，大家所在的行业可不可以和技术结合起来，实现新的产业机会？

另外，需要关注用户痛点。在所有的痛点中，如果能够用创新性的方式解决，我们可能就能获得新的战略发展方向，最后，形成自己独特的生存之道。

所以战略制定，非常重要的一点是是否具有发现客户痛点的眼光，并且运用适度的资源把它解决掉，这是做战略最核心的秘诀。

很多企业在制定战略的时候，做了很多的分析，但是没主题，没方向，没结论。企业在做战略时，首先要明确战略主题是什么，当然这个主题可以不止一个。把主题找出来之后，顺着主题去识别市场，去寻求答案，然后再决定是加强还是放弃。

战略要有场景、有故事。就是要知道究竟想攻的是哪座山头，让部队用怎样的武器，如何布局最终拿下山头。

企业制定战略就是要回答：你的山头在哪里？有哪几个竞争对手？这个山头有多高？要用什么方式打？需要怎样的资源？如果这些问题都回答不了，那战略就无从谈起。所以，战略必须要能完整而真实地讲出故事，只有这样，才能激励你自己，也才能激励其他人。

06 战略解码与战略分解是不是一回事？

最后，战略必须完成闭环。很多企业在制定好战略之后，就是一部分分给A部门，一部分分给B部门，一部分分给C部门，但是，如何让他们保证能够完成呢？很多领导，甚至老板都心里没数。

因为老板不知道要完成这样的战略，需要什么样的资源，需要用什么样的方式去完成，所以，最终只能寄希望于下属很努力，或者通过制定激励政策牵引他去完成。不管是哪种，组织都是被动的，没有掌握主动权。

为什么会出现这种情况呢？就是因为组织仅仅做了战略的分解，并没有做战略解码。战略解码是要知道战略落地到完成的整个过程，它的路径、资源和方法都是什么。

战略解码是控制过程，比如要让营销拓展50个客户，但是他现在只有两个人，按照一个人能拓展十个客户的经验值，那就需要给他再配三个人。同时，还要决定这三个人必须什么时候到位，需要具备怎样的条件，这个完整的过程才叫战略解码。

只有做了战略解码，路径才会变得清晰。如果没有战略解码，整个的路径就变得不可捉摸，整个的过程也不可掌控，最终难以落地。

战略研讨会说明

一般企业每年都在年底或年初召开战略规划会议，一则对于过去一年企业各项工作复盘，一则是规划新的一年的战略目标。因此如何开好一个企业的战略规划会议是每个企业年底最为重要的公司级工作之一。国外一般讲法叫战略规划，国内部分企业也有叫年度经营计划，其核心都在干一个相同的事情。

如今在战略管理方面，你所面对的最大的问题和忧虑是什么？

如今你所能看到改善战略管理的最大机会是什么？

如今你的期望又是什么？

Workshop目的 -> 学习、实践、升华

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工作坊workshop说明

（一）Workshop会议方式的定义

1、work工作+shop工作室，场所。即：一个将各种物料按照一定的工艺流程加工成产品的场所。

2、An educational seminar or series of meetings emphasizing interaction and exchange of information among a usually small number of participants:

研习会、讨论会：一种强调信息在通常比较少的参与者之间的交流与交换的教育性研讨课或一系列会议。

（二）Workshop会议方式的一般定义

由几个人进行密集讨论的集会，一般要求举办小组全体会议，就专项问题或任务进行讨论。参加者旨在交流知识、技能以及对问题的见解。讨论会的特点是面对面的活动，使所有与会者充分参与进来。

workshop方式与传统方式的区别

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战略规划会议工作坊一般包含三个大的阶段，分3次集中工作坊研讨。

第一次：规划输入（战略规划、公司目标承接和分解、过去复盘、对标分析等）

第二次：规划制定（宗旨和目标、部门规划策略&重点项目、项目分解、 组织&编制、预算/投资、风险&资源需求）

第三次：规划管理（项目立项、项目目标分解、项目计划制定、项目激励、项目任命与启动）

一般战略规划的逻辑。

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战略解码就是通过团队共创的方式对战略目标进行澄清，帮助企业明确实现的路径、任务，把战略规划变成全体员工都能理解的语言和行动计划，最终实现绩效产出。那么如何开好一次战略解码会呢，要做到会前充分准备，会中研讨引导，会后总结与落地保障。

战略研讨会具体做法

01 会前准备三项材料

一、准备好行业研究报告

战略是对环境深刻洞察后，基于自身资源禀赋、结合发展意图所提出的发展主张。

因此，准确开展行业分析很重要，但企业里各级管理者的行业洞察能力可能是层次不齐的，这就需要会前准备好行业研究，包括以下维度：

1、行业空间分析：分产品类型的行业空间分析、行业数据寻找、行业集中度分析、行业发展趋势数据分析；

2、行业差距分析：企业与行业发展差距分析、企业与行业历年来增速差距分析（营收等指标）、企业与行业上年度增速差距分析（营收、利润总额、净利润率、ROE等指标）、行业差距归因；

3、各类型业务或产品差距分析：A产品技术力差距分析、A产品性能差距分析、A产品产品力差距分析、A产品成本力差距分析、A产品客户及市场占有率分析、A产品财务数据分析、A产品差距分析归因、A产品市场容量分析、A产品与竞品对比及挑战分析、A产品客户及市场需求分析、A产品提高营收和利润初步建议；B产品分析；C产品分析；

4、标杆案例选择、给出结论：重点对国内外行业头部企业的业务模式、具体做法等进行对标，如本单位业务是多元化的，可按照每块业务开展标杆分析，力争对各版块业务有所启发和借鉴。

二、准备好会议议程

如果是第一次开战略研讨会，参会人员可能对任务要求不是非常熟悉，那就需要我们制定详细的研讨规则，细化到参会人员、每个时间段、要做的具体事情及产出成果。

1、明确参会人员：将战略落地执行相关的人员均纳入讨论范围，通常包括企业高管、各业务板块主要负责人、总部职能管理部门负责人、第三方咨询公司等。

2、明确研讨会规则：战略研讨会通常需要2-3天，分四到五个大的模块展开，每个模块基本的规则为“主持人讲解、分组研讨、分组形成研讨成果、分组汇报”，主持人最好是咨询公司导师和公司内部总经理/总裁担任。

3、培训团队共创法：团队共创法是通过头脑风暴、集思广益的方式集合群体智慧，获得尽可能多的信息与想法的方式，要求每个成员深入思考、充分讨论后达成共识，在此过程中没有领导、没有对错，但必须全情投入。

团队共创法有明确的程序要求，第一、对小组成员分配角色，包括组长、记录员、成员等；第二、拿到议题后，个人独立思考并写下个人观点，可采用便签写下主要观点；第三、组长组织成员逐个发言；第四、记录员记录共识部分，组长带领小组研讨分歧部分直至达成共识，形成书面研讨成果并提交，如在研讨时间内仍未达成共识的，可包括不同意见。

4、明确会议安排：2-3天时间内，议程包括四大模块，第一、战略现状诊断及复盘，主要是对成功经验的总结、失去的机会及教训总结；第二、战略关键议题分组研讨，如趋势、机会、客户需求、战略意愿等；第三、业务规划分组研讨，如总体目标、业务分类、各类业务定位及发展策略；第四、能力与资源匹配分组研讨，如财务与非财务目标，能力与资源匹配、重点任务等。

三、准备好研讨模板

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每一个研讨议题都需要各小组在组内充分碰撞，并在组间沟通，这就需要提前为各小组准备研讨模板，便于参会人员思考并形成共识，模板包括：

● 《DSTE模型》；

● 《战略复盘》；

● 《战略意图》；

● 《业务模式选择与解读》；

● 《战略目标及目标分解》；

● 《战略关键任务》等等。

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公司从上到下，从下到上，全员统一一种语言，运用一种管理模型

02 会中做好讨论引导

战略解码时，最容易出现的问题是与会人员随性而为、参与度不高或者理解偏差，这就需要一方面严格按照团队共创法的程序开展每一次研讨，研讨后当众分享本组成果；另一方面对解码中的关键议题进行讲解与辅导，确保与会人员理解准确、讨论不偏题。

关键议题一：战略复盘

1、过去为什么成功，最重要的做对了哪5件事?关键成功因素是什么?

2、这些关键成功因素中，哪些是符合我们发展需要，还要维持下去的?

3、哪些是会阻碍我们未来的发展，是我们需要丢弃的?

4、面对未来的市场及客户，我们还需要具备哪些关键成功因素?

5、公司成立以来，在现有业务发展中，我们失去了哪些机会?存在什么样的问题?

6、我们为什么会失去这样的机会?这些问题发生的本质原因是什么?

关键议题二：使命与愿景

1、机会扫描(我们有什么样的战略选择)

2、趋势研判(行业趋势、技术趋势、社会趋势、客户趋势是什么?)

3、相关利益者分析(我们为社会提供什么样的价值?我们通过什么方式提供价值?)

4、目标客户描述:我们的目标客户有哪些?通过哪些标准将客户分类;不同的客户对产品和服务的需求偏好、关注重点、痛点、关键购买因素。目前市场空间或市场存量估计可参与空间或概率等。

5、面对这些客户，我们有哪些业务机会?

6、战略意愿(使命、愿景、商业模式、业务布局、战略目标等)

7、战略能力(做好这些业务，我们应该具备什么样的战略能力)

关键议题三：市场与客户选择、业务布局

核心业务（当前的支柱业务）、战略业务（未来3-5年的支柱业务）、新兴业务（5年以后的哺育业务）分别是什么？每类业务回答以下问题：

● 业务定位，求规模、求利润、求影响力；

● 竞争格局:机会扫描、趋势研判、相关利益者分析、行业空间、核心竞争力等；

● 发展策略:核心业务: 产品致胜?服务至上?技术驱动?市场深耕；

● 发展目标:3-5年后需要达到一个什么终极结果；

关键议题四：战略目标研讨

1、整体战略目标：

● 财务目标:营收规模指标(或增长率)、利润规模指标(或增长率)、投资回报率指标、边际利润指标；● 非财务指标:企业在行业(或细分市场)中的地位 (排名或市场占有率)，核心产品的市场占有率、新产品的推出速度等也可以作为战略目标的关注点；

2、核心业务的战略目标；

3、战略业务的战略目标；

4、新兴业务的战略目标。

关键议题五：战略关键任务研讨

1、不同业务类型中，三年财务目标分解;

2、不同业务类型中，年度财务目标分解?

3、不同业务类型中，战略目标实现所需核心竞争能力有哪些?

4、不同业务类型中，当年度十大重点工作任务?

5、完成年度战略目标及十大重点工作任务需要什么样的资源配置(人、财、物)?

关键任务也叫硬仗，是必赢之战，必须符合以下条件：

1、是根据核心竞争力提炼的：目标的实现必须具备与市场相比、与过去相比的比较优势，这些重点任务完成后必须对自身优势有较大的强化作用；

2、对年度目标实现是有影响力的：重点任务是对年度目标的推动，应当通过反推的方式检视任务是否得当，即“当我们把这些重点任务做完后，能否实现当期的目标”，如果答案是否定的，那么必须重新分解重点任务；

3、是有一定难度但是努力后可以实现的公司层面的重点任务：重点任务应当考虑到企业自身的资源条件，制定既有挑战性，又能够通过自身努力达成的任务，切忌好高骛远；

4、是具体可衡量的：要引导与会人员注意目标和任务的差别，不能在重点任务处提出类似于“增强品牌影响力”这样的表述，这种可以叫目标但不能称谓任务，任务必须满足具体、可衡量、可达成、相关性、有时间限制等目标，即符合smart（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）原则。

03 会后做好总结与落地保障

战略解码必须落实为组织管理方能保障其落地性，最常见的就是通过组织绩效、个人绩效的方式。因此，会后应当及时总结，形成绩效合约，以层层分解的形式延续战略解码会成果。

一、形成KPI

KPI来自于公司战略目标分解后形成的各业务板块的目标，包括财务目标与非财务目标。

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二、形成重点任务分解

公司层面的重点任务通常涉及多个部门的协同，其中一个部门主责，其他部门配合，因此重点任务可以通过责任矩阵的形式明确各部门具体职责，并由各部门落实为行动计划，保障任务落地。

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除了召开公司层面的战略解码，各经营单元也可召开本部门、本业务范围内的战略解码会，将公司的战略目标、业务板块的目标及重点任务作为输入要素，在部门范围内对以下问题进行研讨并达成共识，进一步落实为组织管理手段，确保部门目标落地。

1、公司及本业务领域战略目标；

2、上级部门的目标及重点工作，对本部门的要求；

3、客户对本部门的要求（包括外部、内部客户）；

4、本部门的定位、价值、关键职责；

5、本部门的核心能力要求及当前的能力短板；

6、本部门的KPI及年度重点工作分解。

与公司相同，部门战略解码后，也可以将KPI及重点任务进行内部层层分解，形成内部各部门、各级管理者及员工的绩效合约，在年度工作过程中进行监控，年末进行考核与激励，确保化战略为行动、化战略为绩效。

战略研讨会是公司一年中最重要的会议，所有重要人员必须全程参与，统一语言、统一行动步调，是战略会议中最重要的部分，战略研讨会结束以后，都能清晰的表达公司1-3年的战略是什么，年度重点工作是什么？每个部门的重点硬仗清单是什么？每个部门负责人清楚知道本部门的关键任务和关键绩效点。会后各部门负责人，第一时间组织团队人员传达战略要点，条件允许的情况下，董事长或者总经理组织全员会议，让公司所有人员清楚知道公司的战略规划。返回搜狐，查看更多