自2014年初我国第一家直销银行上线运营至今，直销银行已经形成多点开花态势。那么，作为应对“互联网+”特别是互联网金融强势挑战的金融创新，目前在治理架构、运营模式、产品和服务、技术支持和风控等方面 呈现的是一种什么样的轮廓？哪些进展令我们振奋？哪些短板亟待补齐？未来的直销银行展现给我们的又是一种什么样的画面？由《银行家》杂志和包商银行联合举办的”银行家论坛“以“直销银行：进展与挑战”为题邀请多位专家及学者分享各自的智慧和远见。下文按发言顺序刊载各位专家、学者的精彩观点，以飨读者。

（刘鑫：包商银行行长助理）

刘鑫：包商银行“有氧金融”， 探索直销银行从1.0 到 2.0 的发展之路

包商银行于2014年年初开始探索直销银行模式，并推出了“小马Bank”的业

务品牌，主打业务是个人线上理财。同年6月，包商银行启动了数字化转型项目，利用银行的牌照优势，将个人线上理财平台升级为互联网直销银行，并将“小马Bank”升级为全新的业务品牌——“有氧金融”。

包商银行直销银行的发展方向是数字化、移动化和深度场景化。所谓数字化，就是利用大数据、人工智能和区块链等数字技术，再造传统银行的运营流程，依赖在线用户的行为和交易数据，进行大数据风控和精准营销，为用户提供数字资产管理服务。所谓移动化，是指利用移动互联网通信技术，让银行的业务和服务触手可得、随时随地可得。所谓深度场景化，就是将银行的账户体系、消费信贷、财富管理等产品和服务体系嵌入互联网应用场景中，融入到互联网企业的商业流程中，为客户的在线生活提供服务，深入客户日常生活的方方面面。通过提升银行业务及服务的数字化、移动化和深度场景化水平，为客户提供精准高效、无时无刻、无处不在的贴心金融服务，就像氧气一样，平时没有感知，但是需要时就在身边，这也是“有氧金融”的品牌价值所在。

为进一步探索直销银行的发展模式，包商银行在母行内部成立了数字银行事业部，专门负责直销银行业务。它隶属于四大业务板块之一的互联网金融板块（另外三个板块是零售、公司和金融市场）。数字银行是包商银行内部新孵化的一个以互联网为基础设施的全功能小银行，不依赖于柜员和实体网点。数字银行事业部设有独立的IT、产品、风控、市场运营和规划团队，人、财、物相对于母行是独立的，独立核算、独立运营。

目前业内设立或开展直销银行业务的银行有六七十家，各家结合自身的资源优势和业务定位在账户输出、合作获客、场景搭建、产品创新等方面进行了很多尝试和探索，可谓各具特色、各有亮点，但整体上尚未形成一个比较成熟、统一的商业模式，仍然处于探索阶段。从发展本质上，直销银行的发展过程应该分为两个阶段：

第一阶段是直销银行1.0。该阶段的本质是渠道变革，主要特征是简易化和线上化，提供的产品种类较少且具有标准化。客户主要通过“线上化”的电脑、手机等渠道简便地获得银行提供的产品和服务。银行在该阶段实现信息和渠道在技术上的“线上化”，其提升体现在银行本身业务及服务效率的提高、便捷，但还做不到精确贴合客户需求，所以仍有很大的提升空间。

第二阶段是直销银行2.0。该阶段的本质是运营流程再造，主要特征是数字化、移动化和深度场景化。随着互联网特别是移动互联网基础设施的日臻完善以及数字经济的崛起，人们时刻处于“在线”和“碎片化”的生活状态。比如，出行用“滴滴”，吃饭用“大众点评”。为了适应这种新的经济生态，服务好新经济中的客户，银行必须进行“以客户为中心”的流程再造，因此，直销银行2.0的使命就是承接客户高频、小额和碎片化的金融服务需求，提供准确、快捷的金融服务，真正成为独立而完整的直销银行。

(杨兵兵：中国光大银行电子银行部总经理)

杨兵兵：直销银行的核心优势是电子账户

电子账户是连接一切的关键所在，是直销银行的优势，也是直销银行的核心。为电子账户提供技术支持的核心系统，需要满足三点要求：第一，核心系统需要经得起互联网的波动；第二，核心系统的客户体验不再是简单的系统的通畅，还包括交易的达成；第三，账户体系要更灵活，真正成为连接一切的载体。具有如上功能的核心系统才能真正助力直销银行的发展。

中国光大银行直销银行——阳光银行是2015年8月18日正式推出的，其实当时我们推出的时候，已经有30多家直销银行了，我们来得比较晚。但是，如果细剖我们在直销银行方面的做法，2013年我们就向银监会和人民银行报送了“关于设立开展电子账户服务的申请”，我觉得还是比较早的。申请的同时，我们还在淘宝上开店做定存宝，做了一段时间，做得也挺好，算是对开立电子账户的积极尝试。我们认为，账户的开放、账户的便捷性是非常重要的。按照这个思路，我们在缴费业务上不断探索，孵化了云缴费这样的优势品牌，这应该说是秉持了我们开放的基因。

直销银行核心优势在哪儿？其实就在电子账户上，没有什么更核心的优势。直销银行可以到线上开户，这是最关键的。2015年12月，人民银行账户分类管理办法出台后，无形中给五六十家已经宣布成立的直销银行发了一个准生证，某种意义上那个时候我们才算正式开业。电子账户是直销银行的优势，也是直销银行的核心。在未来，互联网是真正连接一切的。从银行的角度看，账户是我们连接一切的关键所在。所以，关于账户的管理宽和紧、松和严直接决定了我们直销银行的生存发展和未来。

2015年12月的392号文件，这是准生的。从2016年的261号文件到302号文件，一方面在扩展账户的应用范围，另一方面也考虑到打击电信犯罪，同时设定了限额。

在金融现象中，一种做法是通过制度来规范行为，还有一种是让有银行背景的直销银行进入市场，以市场参与者的身份来规范市场，用市场化来规范市场。百信银行的获批意味有银行基因、银行背景的机构进入互联网市场，用市场主体来规范市场行为，这是非常好的做法。我们希望，这个步伐可以再快一些，让更多的直销银行进入市场，这样互联网金融的市场局面会更容易规范。

说到技术问题，其实最大难题还是账户。我们的账户是半独立的技术体系，最后的核算会到我们的核心系统，我们有金融开放平台为账户的对外服务、开立、资金进出等提供支持。阳光银行的客户端，在核心系统中加了一个开放平台，来承接核心系统无法完成的账户服务和业务处理，这会使我们的账户服务体系更加灵活，更有弹性。而且，这个账户不仅可以为我们服务，也可以为所有需要账户服务的机构服务。

但是这还不够，我们希望有更独立的直销银行核心系统。对于这个系统的描述，我想表达的是，第一，这样的系统能够经得起互联网的波动。第二，它的客户体验不再是简单的系统通畅，还包括交易的达成。如果和互联网机构合作的话，他们对体验要求更高，要求的是交易的达成，而不仅仅是系统通畅。第三，账户更灵活，我们希望账户能够连接一切，现在账户上记录的是金融属性，将来希望能够广泛记录生活，真正成为连接一切的载体。

我认为，若想拥有一个真正面向互联网的核心系统，就要解决如上三个问题。目前，我们缺乏一个真正服务于直销银行，或者服务于互联网经营的核心系统。这样的核心系统才能真正助力直销银行的发展。

（杨彬：互联网金融协会业务三部主任）

杨彬：明确直销银行定义，直面发展过程中的问题与机遇

互联网金融协会的业务三部主要负责移动支付、互联网银行与移动金融三大版块，所以我们对于直销银行也有较为深入的调研，研究结果可以归纳为三点：

首先，目前业界有关直销银行的定义没有形成统一的口径，不同的人对直销银行有不同的理解。每一个概念的形成、发展都需要一个过程，直销银行概念不统一也说明其正处于发展初期。然而，尽快解决直销银行定义不清晰的问题，会有助于推动行业的进一步发展。正是出于这方面的考虑，中国互联网金融协会2017年工作计划之一就是对直销银行做相应的研究，希望从行业的角度初步界定直销银行的定义，统一各方关于直销银行概念的口径。

其次，在密切关注直销银行发展的过程中，互联网金融协会以举办商业银行互联网金融发展座谈会的方式，听取会员单位在发展直销银行过程中遇到的问题。例如，Ⅰ类账户与Ⅱ类账户相互认证的困难。具体来讲，直销银行在开设Ⅱ类账户时会遇到对Ⅰ类账户绑定的问题，即相互认证问题。由于同业之间商业利益的冲突，同一客户的Ⅰ类账户所在行往往不愿为Ⅱ类账户开户行提供该客户的身份验证服务，导致直销银行在设立Ⅱ类账户时遇到困难和阻碍。由于涉及商业利益，监管部门很难介入，无法强制商业银行必须开通相互认证通道。因此，一方面该问题需要商业银行与直销银行协商解决；另一方面，可以通过市场渠道，设计一种全新的商业模式来解决这个问题。比如，通过人民银行小额支付系统认证渠道、银联认证渠道或是其他渠道，找到一个能实现银行账户之间相互认证的模式，并使得每一家银行的利益都得到保护。此外，监管与被监管也同样是直销银行在发展过程中遇到的重要问题之一。直销银行的发展离不开监管，监管对于直销银行业务的发展有促进作用，缺少监管会导致“野蛮生长”，反而不利于直销银行的健康发展。当然，随着时间的推移，监管也需要与时俱进，否则可能会阻碍直销银行的健康快速发展。对于传统银行与直销银行的监管趋同以及监管举措出台之后的落实问题都需要不断跟进，逐步解决。 

最后，商业银行互联网化是一个趋势，是不以人的意志为转移的，是挑战同样也是难得的机遇。曾经由于大部分银行业务都要到柜面办理，银行实体网点的服务压力巨大，需要采用很多手段来分流。比如，通过电子化渠道将一部分业务搬到线上来完成，以减少实体网点的客户流量。然而峰回路转，如今银行实体网点门可罗雀，营运成本相比客户数量居高不下，银行需要吸引客户重新回到柜面，否则实体网点难以为继，裁员在所难免。据报道，四大行2016年年底的员工总数比2015年减少了1.8万人，网点也减少上百家，这都说明商业银行互联网化的变革已经实实在在地发生了。那么，让客户再回到柜面的努力可能是杯水车薪，因为商业银行互联网化的趋势是不可逆转的。银行本身既是一个中介，也是一个平台，尤其对于规模较小的银行来说，发展直销银行或者互联网化可能是弯道超车的方法之一，至少比传统银行的发展模式更好一些，所以中小银行应该积极抓住直销银行发展的机遇。无论如何，各个银行都应找到适合自身的发展方式，以适应时代的发展，更好地为客户服务。

（吴思麒：渤海银行副行长）

吴思麒：应对多重冲击，打造科技生态银行

直销银行本身就是互联网对传统金融业冲击的一个产物，而且往往是小银行走在前面，因为小银行是在夹缝中生存的，为求发展，勇于尝试新鲜事物。渤海银行为此也成立了科技金融事业部。

直销银行、数字银行与电子银行归根结底都是科技生态银行。传统银行都在不同程度地探索尝试做直销银行，是因为传统银行缺乏科技生态。渤海银行是一个成立才11个年头的新银行，科技金融处于刚刚起步阶段。渤海银行的科技金融事业部建立在公司科技部的基础上，遵循“先事业部化，再子公司化，最终转型成一个科技公司”的发展路径。上述路径基于以下五个方面的考虑：

第一，明确银行的分类。目前国内的银行可以分为四类：传统商业银行，包括工农中建交、全国性商业银行以及地方商业银行，没有科技生态；跨界银行，比较典型的是平安银行，覆盖保险、银行、信托、租赁业务，产品跨界、人才跨界、资源跨界；科技金融类生态银行，比如网商银行、微众银行，分别依托阿里巴巴、腾讯两家科技公司，有强大的获客优势、科技优势和平台优势；转型成功的零售银行，比如招商银行，其零售利润贡献与资产占比已经超过60%。

第二，消费金融的崛起需要科技金融类生态银行。消费金融是大众普惠金融，传统银行的物力人力往往很难满足消费金融的需求，而一般科技金融类生态银行才能满足这种大众的、普惠的、大规模的、市场细分的需求。中国是一个人口非常多的国家，并且已进入中等发达国家行列，随着中国越来越富强，我们的消费能力不断增强。2016年，中国的消费规模在全世界排名第二，我国已经步入消费时代。创建直销银行，实质是在做消费金融，而消费金融定价高、风险分散、利润大。消费金融崛起需要相应的金融服务，而科技金融类生态银行才能完整提供相应的服务。

第三，移动支付对银行支付的冲击，倒逼银行转型升级。根据2016年年底央行公布的数据，我国移动支付总额已达到99万亿元，首次超过中国的GDP总量，支付脱离传统银行，倒逼传统银行转型为数字银行、交易银行、科技银行。

第四，非银行机构对银行金融机构的冲击。这里的非银行机构，是指非持牌机构，比如财富通、支付宝、神州租车、京东白条等机构，涉及金融业务，但所受监管较松，业务量巨大，对银行金融机构的冲击很大。这些冲击也迫使传统银行向直销银行方向转型。

第五，家庭银行的诞生也冲击传统银行业。兴业银行与乐视集团合作，推出TV版“家庭银行”应用软件，利用移动互联网技术，把银行“开到家里”，将金融服务延伸至家庭场景。这种新型模式同业转型压力，对传统银行业都会造成冲击。

正是基于以上这些因素，渤海银行已开始着力打造自己的科技银行，自建生态，建立自己的直销银行商业模式。传统银行服务是碎片化的，同业之间也很容易进行产品复制。直销银行没有柜台，没有门店，没有客户经理，依靠风控模型，24小时不间断地为客户提供金融服务，并且定价较高，优势明显。当然，传统银行也有牌照齐全、经验丰富的优势。我们要把传统银行的优势与科技银行的优势结合起来，积极向直销银行的方向转型和发展。

（曾刚：国家金融与发展实验室银行研究中心主任）

曾刚：直销银行的发展方向

直销银行的发展，离不开两个核心因素的推动：一是成本节约的动因。市场竞争日益激烈的情况下，物理网点和人员成本持续上升，商业银行需要通过网点渠道优化和业务模式转型来降低成本。二是互联网时代的催化。一方面，随互联网普及率不断提高，网民数量爆发式增长，包括电子商务在内的互联网经济蓬勃发展。另一方面，人们的金融消费习惯开始出现明显变化，电子替代率（尤其是在移动端）迅速提高。所有这些，对银行业务创新提出了更高的要求，“直销银行”也由此走入人们的视野。

值得注意的是，在目前国内银行业接近70家的直销银行中，中小银行群体（城商行和农商行）占据了绝对主导，总计有58家。大型国有商业银行仅有工商银行建立了直销银行（融e行）。这样一种发展格局，凸显了我国商业银行对直销银行的定位，即将其作为互联网端的获客渠道，以拓展本行以外的客户为主要发展方向，而非仅服务本行现有客户（与手机银行的客户定位存在差异）。由于直销银行不受地域限制，对城商行和农商行这类经营地域局限于本地区的中小银行来说，无疑提供了一个难得的、突破地域限制的机遇，这或许是中小银行更加热衷于直销银行的原因所在。

在实践中，在缺乏明确界定的情况下，不同机构的直销银行模式多有不同，总体上看，多数仍停留在较为初级的发展阶段，产品、服务体系单一，同质化较为严重，对银行利润的贡献更是微乎其微。想要有更好的发展，并真正承担起业银行互联网转型的重任，直销银行还需要在专营化、平台化和生态化方面取得突破。

（1）专营化。与互联网企业相比，商业银行在体系内部开展直销银行业务在管理模式上存在较多局限。一是体现在激励机制上。互联网企业往往通过股权激励等报酬激励形式，以充分调动从业人员的主观能动性，而传统商业银行偏重风险防控，薪酬制度在本质上并不鼓励创新。二是是体现在融资成本上。商业银行进行“互联网+”创新的资金主要来自费用规划，投入相对有限，且偏重于短期利益。而创新型的互联网企业，最重要的融资来源是多轮次的战略性股权融资，这类融资没有还本付息压力，可以保证企业更专注于长远目标。三是体现在机构管理上。商业银行传统的矩阵式管理模式并不适应“互联网+”创新的要求，而且互联网产品跨部门、跨市场的特征又会引发不同职能部门之间的竞争与协作问题。要有效解决上述矛盾，专营化或设立独立子公司成为可行的模式。

当然，要更具体地分析。在商业银行内部实现专营化和成立独立子公司还存在一定的差异，主要体现在资本市场估值和发展潜力上。近年来，随着利率市场化推进和金融脱媒加剧，传统的银行业务模式遇到越来越大的挑战，导致资本市场对传统银行的估值水平一路走低。独立法人直销银行则有可能摆脱传统商业银行的低估值约束，吸引更多的资源投入，也因此具有了更大的创新和想象空间。百信银行的成立，无疑宣告在这个方面已取得重大突破。

（2）平台化。商业银行的直销银行，不仅是本行已有产品和服务的一个网上渠道，更应该是围绕客户需求而搭建起来的产品和服务平台。除将各类机构（包括其他商业银行和非银行金融机构）提供的各类业务（涵盖财富管理、融资、互联网支付等领域）统一在直销银行平台上，快捷、一站式地满足用户全方位的金融需求外，直销银行还应进一步加强与互联网场景的结合，通过自建或合作的方式，引入各类生活场景，逐步升级到集生产、消费、生活、投资、娱乐于一体的全方位服务平台。

（3）场景化。与互联网企业相比，商业银行在线上流量方面并不具有优势，需要通过介入各种互联网的场景来加大对客户的吸引力度，提高客户粘性。场景化的核心是围绕客户所处的场景及其相应的需求来设计产品和服务体系，通过财富管理、融资、支付等一系列的金融产品来满足用户衣、食、住、行、娱等多维的场景需求，二者融合在一起，进而形成直销银行的生态化、场景化发展模式。

总体来看，由于具有相当大的想象空间，独立法人的直销银行在短期内将成为市场关注的重点，中小银行的申请热潮也会维持一段时间。从长远看，要想使直销银行成为商业银行重要的利润来源，还需要实现很多重要的突破。就目前来看，多数银行缺乏互联网平台搭建和场景建设的能力，对直销银行的热衷也还处于跟风与模仿阶段，并未形成真正可持续的模式。我们预计，在互联网“赢家通吃”的发展定律下，未来可能会有一些优秀的直销银行获得成功，但可能难以广泛复制。当然，实践中或许也有别的可能性，还需拭目以待。

（周青松：天津金城银行副行长）

周青松：破局直销银行的“新三化”

天津金城银行是由中国银监会批准设立、民间资本进入筹建的天津市首家民营银行，同时也是全国首批五家民营银行试点之一。根据银监会批复要求，金城银行总部注册设立在天津市自贸区，具体位置在滨海新区响螺湾商务区，属于新开发区，在交通便利性、人口密集度等方面存在很大的局限性。

为了打破这种先天的局限性，金城银行的业务发展方向必然将依托于互联网金融体系的构建与发展“走出去”。所以，金城银行现行的业务模式为传统业务与互联网业务“双核心”模式，一方面有利于保留银行业传统业务模式，另一方面有利于发展互联网金融业务。在该种模式下，未来批准互联网银行的机会一旦来临，金城银行便可以迅速做出应对与转变。

金城银行作为银行业内年轻的新建行，直销银行业务面临消费市场和同业竞争的双重压力，为谋求直销银行健康、有序及迅速发展，我行从以下几个方面入手：

产品特色化。传统银行业务分为资产业务、理财业务、代理业务等，涉及的产品种类可谓花样繁多。在如此多的银行业务产品中，客户的第一选择显得尤为重要，因此直销银行产品必须具备特色化，做到吸引眼球。多种产品同时投放客户市场后，通过对发行量和市场销售的反馈与总结，某类或某几类产品会凸显出来，行内可将此类产品做大做强并继续投放市场，同时根据市场反馈不断进行产品的调整及再投放。长此以往，热销产品成为特色产品，特色产品形成银行产品链，便可以极大地提高银行的核心竞争力，并构建直销银行的特色产品竞争力体系。

营销智能化。直销银行的营销智能化，一方面指的是产品智能化，另一方面指的是服务智能化。产品智能化主要表现在对于本行客户的资产能够有全面系统的分类上，建立客户资产管理体系，从而形成智能化的产品组合。服务智能化主要体现在人工智能、推送智能上，应根据客户资产管理的智能化结果进行智能识别，分别向不同级别的客户推送相应的理财产品、投资产品，并对客户的点击行为、消费行为、理财行为抓取大数据并进行分析，从而推出符合每一个客户的私人专属智能服务体系。营销智能化的构建与推广，必将极大地提高客户体验度，其优势是传统银行望尘莫及的。

模式平台化。直销银行间不应该成为一个又一个独立的个体，在市场大环境的风浪前，不仅不够强大，还容易出现故步自封、业务局限性等。每一家直销银行都应该始终秉承开放性与包容性，在竞争的同时，积极寻求同业间的交流与协同合作，甚至与金融科技公司的异业合作，搭建全方位的交流业务平台，打造互通的产业联盟。加强联盟性、抱团意识，是为“竞合模式”。我行在直销银行的打造上本着“合作、创新、互通、共赢”的理念，积极在产品上寻求银行间同业合作，在科技上寻求与金融科技公司的合作，以开放平台化的模式打造自己的直销银行。随着百信银行、微众银行等一批自带场景化银行的横空出世，将直销银行的竞争带入2.0模式，在此情况下，“竞合”即竞争和合作的模式将成为一种新常态。金城银行将在打造平台化直销银行的过程中，打造特色产品，探索智能营销，怀揣着与各方面机构互通共赢的姿态，构建一家真正有生命力的直销银行。

(胡朝辉：邢台银行行副行长)

胡朝辉：借助直销银行，将企业供应链变为金融服务的“生态链”

万事万物都会经历从无到有又从有到无的过程，只不过是时间长短的问题。从国际上来看，金融服务也正经历着从有形到无形的转换过程，互联网金融或者直销银行可能就是未来非实体金融网点条件下提供金融服务的先驱模式。

直销银行或者互联网银行就是传统银行转化为脱离实体而提供纯服务的新型银行过程中的一种状态，在这个过程中如何找到它的发展方向和当下立足点是关键；未来方向确定后，当下如何发展便显得十分重要。无论是互联网金融还是直销银行，当下还是要有用户群、有利润，这样才有未来。在当下这个转型过程中，如何准确定位该种模式下的客户群、生存之地和利润来源，同时把握好未来和方向，是个急需厘清的问题。

邢台银行还没有直销银行，正在开发，预计2017年六七月份电子账户和互联网金融平台上线，现在有一个统一的支付平台服务于大的客户、集团等核心企业。这些核心企业虽然位于邢台银行的经营区域内，但是它们的营业网络、服务的客户是在全国。为打破地理条件限制，为这些核心企业的经营网络和客户提供更多的优质金融服务，就必须有电子账户作为支撑，远程开户。核心企业提供白名单，以核心企业及其供应链为主体依托，为其全国的客户提供金融服务，将企业的经营网络转变成邢台银行金融服务的“生态链”。

邢台银行为发展互联网金融，在北京设立了科技创新中心，实现互联网科技和互联网金融的一体化运营。为此而建立的网络金融平台，也是为邢台银行与众多同业、混业、异业公司实现广泛连接的平台基础。互联网金融要为经营区域内的核心企业构建服务生态、提升服务体验，为企业供应链变为金融服务“生态链”的深耕细作提供支撑。

（郑永：就职于邢台银行）

郑永：利用直销银行优化客户体验

刚才胡行长讲到了邢台银行的发展方向和我行正在进行着的具体工作，我作为负责具体工作的人员之一，对于我们今天讨论的话题，有以下几个方面的思考。在国外银行业内很难找到第二个ING，但在国内可以却很容易找到第二个直销银行。我相信，这种情况只是阶段性的，最终每家银行都会有属于自己的直销银行，而不是看上去很多家银行拥有一个直销银行。我之前曾在某杂志发表过一篇名为《直销银行不只是一层皮》的文章，直到今天我依然坚持这样的观点。因为对它的理解为是因时代而生、因市场而变的一种银行的服务模式，且不仅仅以某一种单一的具象形态存在。这里时代指的是互联网时代，市场之变说的是客户群的变化。我长期关注城商行的发展，我认为城商行在接下来的几年里会面临一个很大的问题——存量客户年龄结构的老龄化，甚至有些城商行在最近几年就已经比较明显了。不是客户没有了，而是我们的服务模式已经脱离客户的生活和生产方式了。可喜的是，分类账户管理办法的颁布，为部分银行实现自身产业升级提供了可能性。对邢台银行来说，我们已经将最近一段时间的工作重心转向移动互联网，利用同业资源整合异业优势，关注客户的生活和生产方式的改变。从我行的客观现状与发展战略出发，以一个产品经理的视角去观察和思考，我们服务的客户是什么样的，我们希望服务什么样的客户，我们的客群有哪些特点，可以分为几类，每一类的客户需求是什么，我们有什么服务资源，我们可以整合到哪些服务资源，如何以客户习惯接受的方式将我们的服务传递给他们，如何利用互联网和技术手段使我们的服务效率更高，客户体验更好。这是我们目前的基本方法论。胡行长前面提到的支付平台、电子账户、互联网金融服务平台以及为企业客群打造的圈链金融服务模式，也都是在这样的认识和思路下的具体实践。

（姚春利：内蒙古银行电子银行部总经理）

姚春利：直销银行是商业银行的未来

各位领导、各位同仁，大家下午好！作为一家直销银行系统还未上线的银行，今天主要是来学习取经的，没有实战经验，所以原本不打算纸上谈兵，但刚才听到有邢台银行的领导来分享，同样还没有正式开展直销银行业务，其中有些观点我非常认同，也想借此机会讲讲自己的感受，不代表机构观点，仅限于大家都是同行所以一起探讨。

关于直销银行的概念。这个问题曾一度困扰了我很长时间，相信很多做直销银行业务的人都有同感，从最初的电子银行，到直销银行，到数字银行，再到互联网银行，它们之间的差别是什么？众说纷纭，直销银行从最初的极具先进性到后来被认为是过渡产品，再到现在提起直销银行就讲的业务同质化甚至形同鸡肋，显然已光环不再。其实仔细想想，我们真的不应该纠结于概念，到底是什么？互相之间有什么关联？这些都与概念没有特别直接的关系，真正的差别是内容，只要我们知道要做什么，要通过什么方式服务客户，要为客户提供什么样的服务，就是掌握了精髓。直销银行、数字银行、互联网银行说的都是同一个事，是银行的未来，不做这些事情，银行是没有未来的。

关于建设直销银行的目标。我们行的直销银行立项多次上会，领导们提出各种各样的问题，最后终于通过了，但是行长在拍板时提了一个要求：“只许成功，不许失败。”这段时间我一直在想：什么是成功的标准，什么样的直销银行才是成功的直销银行。今天会议开始时刘行长讲了包商银行有氧金融的定位，还有光大银行等，各位领导都分享了各自的想法。个人认为，确立目标一定要从实际出发，要立足本我，如果所有人都将目标定为“先去赚一个亿回来”，那么成功的概率可想而知。直销银行也一样，如果各家银行的目标都是奔着牌照去，那么成功者将少之又少。对于银行来说，除了股权合作这条路，如果是体制内培育的直销银行，就一定要考虑清楚一个问题：到底是要一个新型银行的孵化器，还是一个本来银行的健身器。对于业务发展位居前列的银行，可以借此打造另一个互联网银行，但对于大多数的银行，更多的是以此作为自身的补充，查漏补缺，是为了自身更好的发展。从某种程度上说，各家直销银行今天的同质化，不是因为产品和功能的同质化，而是因为目标的同质化导致的，个人认为，这种目标的一致性是有些盲目的，很大程度上是不切实际的目标导致了业务发展的高不成低不就。

关于直销银行的差异化和特色化。要想把直销银行做的独具特色，形成差异化优势，就要实实在在的理清思路，在找准客户痛点的同时也要找到自身的缺点和不足。或者是拓宽获客渠道，或者是优化客户体验，或者是增加产品种类，或者是提高服务效率，或者是节约成本，只要是为原有服务增彩添色，是有益的补充，都是有价值的工作。要敢于取舍，不盲目求全，专注于自己所要的，这种模式发展起来的直销银行才可能是千行千面，各具特色，才有生命力。

直销银行是时代发展的需要。客户的行为习惯变了，业务需求变了，相应的服务方式、产品形态和业务流程必然要随之改变。未来，不会有直销银行、数字银行、互联网银行的概念之争，作为概念，这些都将是过渡产品，银行的未来就是能够随时、随地、随心地为客户提供服务，只要你需要，它就在身边。

(范雨：苏州银行数字银行总部总裁)

范雨：合作共赢未来——直销银行法人化发展的必经之路

竞争形势变化带来的银行变革

银行业的行业竞争，长期以来一直是数千家银行的业内竞争，而在互联网时代，原本在金融体系之外的潜在竞争者，已成为不容忽视的力量。比如余额宝、京东白条、花呗借呗等金融产品，都出自于抢食银行业的不速之客——互联网公司。这些互联网公司有品牌有技术有平台有流量，在互联网时代占据着天然的优势，对传统金融机构的影响不仅体现在贷款、理财、保险、支付等业务层面，更倒逼传统金融机构构建新的、可持续的商业模式，并以组织的革新迎接金融市场的这场变革。

在激烈的行业竞争下，目前已出现了四种模式：（1）互联网企业取得金融牌照，建立金融机构，如微众银行、网商银行等；（2）金融机构成立独立事业部或专业部门，全面负责互联网金融业务，如中信银行、包商银行等；（3）互联网企业与金融机构合作，互联网企业控股，如阿里巴巴、腾讯和平安合作创立的众安保险；（4）互联网企业与金融机构合作，金融机构控股，如2017年1月5日银监会批复同意中信银行与百度合作筹建的首家持牌直销银行——百信银行。

直销银行法人化带来的机遇和挑战顺应互联网发展趋势，实现线下业务线上化，开展线上经营新领域，在银行业中已形成共识，也是不能回避的大趋势，其关键在于如何结合自身战略和实际情况，打造真正的核心竞争力。基于网点少、区域限制等线下发展的劣势，中小银行，尤其是城商行，纷纷选择通过“直销银行”跑马圈地，拓展客户。目前国内开展直销银行业务的银行已超过60家，这些直销银行大部分在成立之初，均定位于理财产品销售，试图凭借24小时互联网服务优势及无网点的成本优势，在互联网理财销售中占据一席之地。但受制于与固有的手机银行定位不清、实际投入资源有限、经营管理仍为传统体制等原因，各家直销银行业务同质化严重，获客及经营面临瓶颈，也陆续陷入了发展危机。

2017年初，百信银行独立法人的直销银行获批，意味着直销银行发展迎来了新的政策机遇期，有机会改变这一情况。成立法人直销银行可以和原来的母行进行管理隔离、风险隔离，并同时进行各类适用于互联网发展的文化重建，解决发展中的文化理念问题，探索形成真正意义上的直销银行，而不是套着直销银行外衣的传统银行。当然，直销银行法人化经营不是万能药，同时也会带来业务资质、系统建设、团队组建等一系列新问题。如何抓住政策机遇，趋利避害，是我们这一阶段需要思考的课题。

跨界合作、优势互补的共赢发展之路放眼同业，银行与企业的跨界融合越来越快，越来越深入，优势互补，成为提升银行综合竞争力的重要方式。比如：招商银行和中国联通共同注资成立“招联消费金融有限公司”，成为首个“银行＋运营商”的合作公司，全面开展消费金融业务；微众银行利用其大股东腾讯的流量优势，联合各家银行推出“微粒贷”；建行与阿里巴巴、蚂蚁金服签署了三方战略合作协议，等等。

银行自身的优势在于金融产品能力和风险管控能力，而各个互联网企业也都身怀独门绝技，有着场景、客群和营销等优势，与银行之间优势互补。第一张直销银行牌照——中信银行与百度公司合作筹建的百信银行，就是股份制银行和互联网巨头的“强强联合”。相较于国有银行、全国性股份制商业银行等大行，无论在实力和规模上，抑或金融产品和服务的提供上，城商行都存在一定差距。要想在直销银行发展中突围而出，不仅要发挥好自己的优势领域，更应该主动地“走出去”，根据自身的专业特长、风险偏好、市场定位等因素，科学选择垂直领域的跨界合作对象，取长补短，发挥协同效应，加速互联网金融领域的探索步伐，将有望走出不一样的垂直化领域金融优势。

(汪国强：渤海银行科技金融事业部总经理)

汪国强：直销银行——新型与传统银行业的融合共生

关于直销银行的定义，早在20世纪70年代就有了直销银行的概念。那时候网络不发达，基本上以传真、电话和银行自助机具作为营销工具，早期的汇丰直销就是其中的一家。网络技术成熟后发展到线上进行，有了客户端的概念，出现了纯线上的安全第一网络银行，当时还是很成功的。直销银行的特点是运作成本比较低，银行采取与客户共享低成本收益的红利来运作，客户在没有其他需求的情况下显然更愿意选择它。在线上发展业务的历史上，还有一个现象或规律，银行在拓展新市场时，往往先利用低成本的线上模式抢占市场，成熟后再慢慢收缩。比如汇丰，随着市场的扩张与成熟两起两落。

现在的直销银行，随着互联网技术的成熟、线上市场的发展，大家利用成熟技术来抢占市场，这是正常的，也是应该的。但是我认为，这要根据自己银行的战略和资源情况来决定，不能一味地做直销银行或成立独立的直销银行，要从实际出发。直销银行确实有很大的发展前景，这是新技术带来的必然结果。归结线上的优势：一是线上有很强的获客能力。二是，从客户需求配置角度来说非常灵活，客户体验好。三是普惠特征很强，具有拓展普惠金融市场的条件。这些优势决定了直销是值得在当前去做的。目前直销有两种形态，一个是在银行内部，一个是跨出银行。独立于银行的直销银行生命力一定是强大的，独立的直销会把传统银行看成合作资源。在整个银行经营链条里谁最有价值，谁最了解客户需求，其实是整天面对客户的客户经理。现在客户经理做不到的原因是没有产品配置资源和能力。银行要想经营得好需要有好的负债端，才能培养出好的资产端。从直销角度来讲，未来独立的直销银行发展或许是一个利用现代技术的信息中介商，拥有大量的客户资源。传统银行将主要做风控、支付，提供账户服务，以及配资等工作。如按照这个逻辑来思考，我认为直销银行非常有前景，但是也要根据自己的实际情况来规划。

谈到渤海银行的直销银行，目前线上渤海分为四个板块：传统的银行服务板块、生活服务类板块、投资理财板块和平台服务板块。比如说P2P的资管、电商服务平台、行政事业服务平台等，这些板块提供电子账户和虚拟账户的服务功能。谈到业务发展的困难，现在最大的困难就是直销银行目前的生存生态不完备，信用体系的问题、账户管理问题以及限额限制问题等制约了直销银行的发展。在直销银行的发展上，我们也希望依靠互金协会，一方面自律，同时也需要保护，多提供创新的条件和机会，多向监管机构提一些建议，希望能够有所突破。

最近我们在探讨一个问题：客户在线上购买商品或享受服务中，在确定交易行为时往往是冲动型的，看到这个东西现在有什么优惠或权益，当场就确定了，如果马上需要他注册、提供各种开户信息，还要等待审核通过，他就放弃走人了。客户需要的是先提供一个账号，等到支付的时候再履行开户流程，这样这个交易成功的可能性就会很大。但是，这样的要求与我们当前的账户管理体系是有冲突的，这就是问题。

再有信息共享是互联网的特点，可以把很多好的功能放在网上由客户来挑选，而银行传统业务模式是要先开账户后办业务，如果由客户在网上择优选择金融服务功能，其实并不完全需要依赖账户。比如银行的支付能力，客户关注的是支付渠道覆盖能力、成本以及银行所提供的金融便利。如果你的支付能力很强，有支付需求的客户只要把钱转给你，把支付指令告诉你就可以了，并不一定需要开户。在现有的条件下，如果要满足客户这类的要求，则需要绕道解决，因此也需要在监管上有所突破，才能利用互联网化所带来的优势和特点为大众提供更好的服务。

(梁轩：北京银行直销银行部总经理助理)

梁轩：直销银行法人化独立运营是发展趋势，现阶段还应量力而行

北京银行于2013年9月18日发布直销银行品牌,是国内首家推出直销银行业务的商业银行。在三年多的经营过程中，我们做了不少战略、客户、产品、营销等方面的摸索和经验积累，许多困惑和思路也在不断厘清和修正当中。严格意义上说，直销银行是舶来品，起源于20世纪90年代的欧美，是随着电信及互联网的兴起、客户金融行为的转变而逐步发展起来的全新的金融运作模式。由于直销银行通常不设营业网点，节约了大量的运营成本和管理费用，使其可以为客户提供更具价格竞争优势的产品和服务。无论是参考国际经验，还是结合国内实际，“低运营成本，高客户回馈”都应当是直销银行赖以生存的核心优势及价值所在。

国内直销银行这两年发展很快，数量上已接近80家，作为金融市场上快速崛起的“互联网+”生力军，不仅普通老百姓，就连很多银行业内人士，也很难分清直销银行和电子银行这一对外形颇为相似的“孪生兄弟”。总体来讲，直销银行本质上是一家全流程银行，而电子银行只是银行提供产品和服务的一种渠道，尽管在技术手段和实现方式上有一定的相似性，但二者有着显著的实质性差异。

（1）目标客户不同。电子银行的服务对象以银行存量客户为主；而直销银行则重点聚焦非存量客户，以及少量现有金融服务尚未深入开发的存量客户。（2）产品策略不同。电子银行需要满足各类客户多元化诉求，产品体系追求“大而全”，更像产品超市；而直销银行产品策略是“少而精”，为客户精选数量有限、操作简便但超值的产品。（3）系统特点不同。电子银行更关注系统运行的安全性和稳定性，通常版本的更新换代流程审慎、周期较长；而直销银行在系统构建上更关注高并发、快速迭代等市场需求，有一定“试错”容忍度。（4）组织架构不同。电子银行只是银行的一个职能部门；直销银行则是“麻雀虽小、五脏俱全”，涵盖业务、营销、计财、运营、风险等完整的银行前、中、后台部门职能。（5）人力需求不同。直销银行的人员结构与电子银行以及传统银行相比特点更加鲜明，同时也更多元化、年轻化。例如，人员配比在科技、风控方面更加侧重，需要擅长互联网社交、客户体验等方面的人才，甚至需要美术设计、文案等方面的人才等。（6）考核体系不同。电子银行重点考核离柜业务率；而直销银行则有以盈利能力、客户数量和业务规模等指标为核心的完整考核体系。

据报道，目前已有20多家直销银行向银监会申请独立法人牌照，但其运营模式和实施路径各异，其中有典型的“互联网+金融”模式，有银行“全资独立法人”模式，另外还可能有体系内运营的“银行+FINTECH”合作模式。那么，直销银行究竟是在母行体系内运营更好还是法人化独立运营更佳？我认为各有利弊。直销银行在母行体系内运营的弊端在于：首先，存在与电子银行左右互博的问题；其次，直销银行没有独立的定价权，其低成本优势无法体现，产品缺乏竞争力；最后，直销银行在风控模式及理念、科技架构与流程设计等方面和传统银行有很多差异，影响各自经营的有效开展。直销银行法人化独立运营同样面临很多问题：数十亿元的资本金投入；重建客户对独立新银行品牌的信赖度；重新申请代销基金、保险、黄金等业务的资质牌照；一些业务在现有监管政策下还需要线下实体网点支撑，等等。

在现行的市场环境及监管条件下，直销银行究竟应当采用何种机制来运营？我认为，各银行还应结合自身的情况选择适当的方案量力而行。直销银行法人化独立运营是大势所趋，但如果在体系内给予充分独立的管理授权、互联网化的机制理念，同样可以实现较好的效果。随着互联网技术尤其是移动互联应用的快速普及，客户的金融行为、理念和需求也在不断转变，传统意义上的银行网点和柜台人员的数量都将大幅缩减，对银行分层精准服务、资源有效配置的要求将越来越高，银行竞争焦点也将从自身视角的金融产品和服务售卖转向客户视角的触达、金融和场景融合等，直销银行将在这一演化进程中扮演日益重要的角色。

（张小丽：晋城银行网络金融部总经理）

张小丽、杨生恒：小草银行——在不断探索中寻求直销银行的发展之路

晋城银行的直销银行，和各个大行相比知名度比较小，但是晋城银行的直销银行业务，与城商行尤其是同等级城商行相比，其推出时间较早。2015年6月晋城银行就推出了自己的直销银行——小草银行。在近两年的发展过程中，作为一家小城商行的直销银行，小草银行的发展遇到了种种常见问题：技术层面系统支撑问题，人员短缺问题，以及母行体制里面运行不畅问题。尽管如此，晋城银行仍然坚信直销银行业务的光明前景。

在民生银行推出直销银行之后，晋城银行也开始研究该业务。但是，起初并不确定将来直销银行会发展成什么样的模式，处于不断探索阶段。2016年，晋商银行尝试将直销银行业务独立成一个事业部来做，但是产品设计、系统更新还是依赖原来的传统部门，因此没有太大的进展。加之小银行资金投入也比较有限，不可能像巨型互联网企业那样以砸钱方式营销，因此客户增长十分有限。同时，在直销银行增加功能的时候，运营成本也不断增加。比如，晋城银行接入光大银行的云缴费端口，手机银行接入，直销银行也接入，作为一个小行，资源本来就有限，要同时推广两个APP，有效客户基本上还是以原来的存量客户为主，成本负担难免过重。所以，晋城银行正在研究是否将手机银行和直销银行两个APP进行融合。我们的设想是，把传统银行业务的账户体系、支付体系保留下来，将银行业务与具体的生活、生产场景结合起来，走特色化的直销银行发展道路。

直销银行发展问题的根本之处是电子账户的构建问题，极致的客户体验和交易达成率均十分重要。这是晋城银行在探索直销银行发展模式过程中的切身感受。开始时，我们曾经认为直销银行面临的最大问题是解决获客渠道的问题，但是在直销银行业务研发过程中，当遇到很多问题之后，我们突然意识到问题的根源在于电子账户问题，要想获得客户存量，最根本的途径就是交易达成。

虽然开始时并不是很清晰，但是经过不断探索，我们逐渐意识到直销银行优势可能在于两项具体功能：一个是远程开户功能，一个是支付结算功能。处理好这两个功能的开发构建，可以加快传统银行业与互联网企业的结合速度，跟上互联网的快速发展节奏。基于这些认识，晋城银行集中力量解决电子账户存在的问题，直销银行业务转向为产业做金融服务支撑，同时也为银行业务零售做支撑，直销银行业务逐渐走上正轨。

最后，希望每家传统银行，尤其是还没有开展直销银行业务的同行，结合自身的实际情况，在开展直销银行业务之前，认真思索直销银行发展模式，慎重做决定。

（林治乾：青岛银行战略发展部负责人）

林治乾：直销银行——中小银行“弯道超车”契机

我是从2012年开始关注直销银行的，2013年余额宝的出现，使得传统银行尤其是以城商行为主体的中小银行开始认识到直销银行，并一拥而上。我认为这属于银行，尤其是中小银行对支付宝在短期内取得的巨大成功的应激反应。我的观点是：一方面，直销银行是一个巨大的潜力市场。根据德勤2015年的研究报告，经过近20年的发展，在欧美主要发达经济体，直销银行的市场份额大概在9%～10%。按照中国银行业的体量，这是一块巨大的市场。部分银行，尤其是一些中小银行如果能够抓住这个机遇，就有可能在未来实现“弯道超车”。另一方面，直销银行并没有对传统银行业实现颠覆性的改变，尤其是直销银行还有一个很大的缺陷，就是很少能够成为目标客户的主账户，也就无法占据客户钱包的主要份额。因此，如果不具备相应的能力，缺乏明确的目标，也不必一拥而上。

我觉得，中小银行的直销银行要想取得成功，至少需要解决如下三个问题：一是正确理解直销银行的概念。目前，我们的直销银行更多偏重于直销，作为商业银行产品的一个销售渠道，卖一点理财，利率高一点的存款产品。如果只是停留在这个层面上，直销银行和网上银行手机银行有什么区别，这些功能又有哪些是网上银行、手机银行不能实现的呢？而且，还要再做一个APP，手机银行、直销银行、其他社交类APP，一家银行就有三个至四个APP，每个客户的手机会有多少空间留给你呢？所谓直销银行，核心是银行，是一个全功能银行，要具备存贷汇等银行的基本功能。只不过运营方式和传统银行有区别，没有或只有很少的实体网点，通过互联网渠道实现直销直营。

二是要实现独立运营独立核算。直销银行的核心优势就是成本优势和便利性优势。与传统商业银行相比，直销银行完全没有实体网点(即使有也很少)，不需要配置大量的人力资源，可以节约大量物理网点所需的运营成本以及人力成本。因此，直销银行可以为客户提供更高的存款利率和更低的贷款利率，在比传统的有物理网点的银行较低的利差水平上实现盈利。这也是直销银行最初能够发展起来的重要原因。可是，目前大多数中小银行直销银行的设置模式都是作为总行的一个下设部门，无论是资产端还是负债端都不具备独立定价的权限和能力，更无法实现独立核算，这样怎么能够体现直销银行的成本优势呢？因此，独立法人应该是直销银行未来发展的方向，即使无法成为独立法人，直销银行至少也应该采取独立运营的模式，独立经营，独立核算。

三是投入。既然直销银行的核心是银行，无论是母行体内孵化还是体外新设，都要按照新设并运营一家银行来考量。目前，我国新设一家民营银行的最低资本金要求是20亿元；即使按照我国商业银行法的要求，申请设立城市商业银行的最低注册资本也要1亿元人民币。可是，目前很多中小银行直销银行的现状基本是“七八条枪”，每年投入几百万元甚至更少。比照目前已经开业的网商银行和微众银行，他们都是典型的直销银行，背靠强大的互联网平台，开业两年多，也只做到几百亿元的资产规模，尤其吸收存款也是困难重重。那么，目前众多中小银行的直销银行如何取得成功呢？

总之，直销银行前景光明；但中小银行要想借助直销银行实现“弯道超车”，还需要做更多的工作，下定决心做更多的投入，才有成功的可能。

(姚海凤：就职于亚联盟资产管理有限公司)

姚海凤：以点带面提升直销银行客户增量

直销银行平台的客存增量是审视这样一个平台是否具有投资价值的核心依据，这个定位要准确，否则直销银行就仅仅是银行经营渠道，重复过去传统银行的功能。

直销银行是互联网银行的昵称。伴随时代大背景的转换，直销银行也在发生着细微的改变，其商业模式的第一属性首先是互联网化，其核心客户群的第一属性是碎片化，其运营思路的第一属性是高频化。金融支付或者投资理财本身就是一个高门槛而且低频的行为，所以，如果直销银行的投资理财业务缺乏针对性和个性，银行业务仅限于传统而简单的存取汇投，则不能带来高客户流量和稳定的客户群，也无法彰显互联网所谓的生态与场景的价值。所以，直销银行并不是一个渠道，重复着过去传统银行的功能和产品模式，而是应该作为一个切入互联网市场的新锐力量，带来手机移动端高的打开率和留存率。

当前，直销银行的竞争对手范围涵盖传统银行的手机客户端、第三方支付平台、互联网银行和互联网电商。这些竞争对手已经逐渐形成了固态的生态圈，想要抢他们的客户存量，获得直销银行自己的客户群，将花费重金。这对于资本力量不雄厚的城商行而言，为了获得并且留住自己的客户资源，一条可行的路径是先搞存量客户留存和本地市场挖掘，再面向全国吸引更多客户资源。虽然互联网直销银行可以面向全国，但是基于各种限制和成本，首先还是要提高本地的客户留存率和客户综合回报率。城商行首先要做的就是直销银行的垂直化发展，拓展本地客户的贷款、存款、投资理财业务，以及本地的衣食住行等生活消费金融服务，依托本地生活和消费的本土优势，跟客户“套近乎”，为客户提供极致的金融服务体验，提升客户的留存资金和流量。直销银行可以通过与本地互联网平台合作推广业务，提高手机端的打开率和客存率。

目前对于直销银行，各家传统银行有一拥而上的势头，但是与第三方支付一样，势必会有做的好的和做不好的，未来会形成几家独大的情况。基于银行业的历史情况和发展现状，我们可以做如下四点预测：第一，所有的银行几乎都将成为互联网银行；第二，货币将实现全部无纸化；第三，银行将无处不在而又没有实体网点；第四，监管部门或许能够允许传统银行投资设立互联网企业。

安全永远是银行业务生存的基石，创新永远是互联网公司的命门。如何与监管相伴相生，抓住直销银行业的发展机遇，是我们面临的一大课题，需要下足力气仔细研究。