近期，由中国百货商业协会与冯氏集团利丰研究中心共同撰写的《2021-2022年中国百货零售业发展报告》（以下简称“报告”）正式发布。报告系统分析了当前零售发展的总体现状、主要特点、面临问题、发展趋势、政策建议等。

对于百货业发展存在的问题，行业专家、企业经营者、政府主管部门等，从各自角度都可以归纳出若干问题。报告从行业全局角度，选择最为共性和基础的问题进行了分析。现将百货零售业发展的五大问题摘录如下。

 1 理念与时尚特质不符

百货业是时尚的行业，大型百货商场是时尚引领者和消费聚集地，是所在城市商业繁荣的代表，是高端品牌不可或缺的市场通道，有的百货店更是所在城市的地标建筑。经营百货，需要对时尚潮流有深入地把握，在此基础上，才能选择相匹配的商品和服务。

中国的零售业，在数字化应用和体验上领先于国际同行，这也给行业一些错觉，认为我们的零售业已领先世界。其实在很多方面，中国零售业仍有很多向国际同行学习的地方。对于百货业态，形象展示、橱窗设计、商品管理、顾客服务等方面，我们仍有欠缺。本质上是很多百货店仍以传统理念指导经营，缺乏对时尚的敏感性，更缺乏转变传统理念的迫切性。经营理念与消费需求之间存在鸿沟，导致需求与供给错位。

传统的思维，有的来自于现行体制，如有很多百货是国有性质，上级管理的思维就是传统的，企业管理层变革意识和动力不强。有的源于自身，查阅百货上市公司的高管信息，70后的成员占比近40%，有极少数80后，其它多为60后。观察发现，近期出现的一些时尚性强、经营较好的百货门店，一般都有一个共同点，即运营团队年轻化。

当前零售业是数字化转型的时代，也是品质升级的时代，更是理念转换的时代。新的理念和年轻的团队更能把握消费需求变化，拥有更符合社会潮流的经营理念，最大化提供与需求匹配的商品和服务。

 2 发展策略和方向不明

在零售业整体增长乏力、业绩增长不佳的大背景下，单个企业的发展方向在哪里，是每个企业必须面对的战略选择。

在发展方向上，是否还要坚持做零售？我们看到部分零售商在发展方向上进行转型，有的转型为新能源，有的转型为办公空间，有的介入数字支付领域，有的投资大健康，这些转型或投资的效果还有待于进一步观察。

在战略选择上，是否坚守百货业态？有的提出购物中心化，但是以百货的体量和物业条件，适合转成购物中心的很少，实践上看真正成功的案例并不多。调改的企业，大部分是尝试做一些局部调整，如增加儿童业态、增加网红店，坚持了百货的属性和模式。

在战术选择上，还有一些问题，如是否要继续开店？是否应该加大数字化投入？是否应该加大自营？这些在企业内部都有一定分歧，有一些企业没有形成明确的策略和目标体系。

在商品经营方面，百货强于购物中心。虽然百货业态也不完全掌控专柜或品牌的销售、价格、库存，但相比购物中心而言，其商品定位、品牌组合能力等仍然有明显的优势。零售的本质还是商品和服务，千变万化，百货业态中“货”的本质和能力不能再丢了。

 3 业绩增长手段缺乏

在消费总体疲软、存量竞争激烈的情况下，大部分企业在面对疫情散点频发导致的客流下降时，缺乏业绩增长的手段。笼统来说，提升业绩的选项有很多，但每一个选项都有不同的难点。

例如，新开店，既需要大量的投入，同时周边消费是否能支撑新店的业绩也存在不确定性，经营上存在风险；开发集合店，既需要专业的团队，更需要品牌商的支持；增加体验业态，意味着可能在增加客流的同时，降低企业的租金或扣点收入；增加自营，面临自有资金和专业能力不足等问题。

在全渠道方面，一些企业依托社群运营、微信及小程序生态、直播等方式，取得了不错的增长。对于早期储备线上线下融合能力的企业，疫情发生后，反应速度很快，线上也发挥了较大作用，并且随着业务量增加，资源和能力投入更加强化了这部分能力，持续的疫情影响使得部分企业获得新的增长点。

也有很多百货企业，虽然早期对线上线下融合有共识，但由于投入精力有限，重视程度不够，数字化建设局限于内部管理体系，因疫情影响临时上线的平台仅能满足应急之需，并不能支撑业务长远需求，是否继续投入也因策略不明难以决策。从整个行业角度来看，仅有少部分企业借助数字化和全渠道实现新增长。

线上零售无法像互联网那样，一个模式、一个创新就可能打开市场或扭转不利局面。零售就是细节，靠的是点点滴滴的积累和循序渐进的改变。

 4 数字化突破难度大

数字化突破难，主要来自零售企业自身的阻碍。一是投入产出无法量化，难以决策。数字化是综合系统，对于数字化程度难以量化和界定。数字化的成果不一定直接体现在销售提升上，而是更多体现在隐形方面，如效率提升和满足消费需求变化。因此，企业难以就投入产出比进行量化，难以评估，不易决策。

二是人才匮乏，组织架构不适应。这是大多数零售企业的现状，数字化需要专业的团队和人才，费用也不菲，一般零售企业很难支付明显高于现有团队的费用，组织架构也不适应同一体系出现差异巨大的组织形式。

三是系统多，打通困难。零售企业内部系统众多，并且由不同的服务商提供，实现打通比较困难，不仅需要资金的投入，还需要协调各家配合。系统不打通，会员、库存和营销的协同效果就难以实现。

四是认知差异，思想难统一。数字化转型是公司长期发展的关键和使命，需要公司上下思想同一，更是一把手工程，需要领导人充分重视、了解、参与，在内部上下、外部关系达成共识的前提下，才有可能顺利开展。

五是节点多，缺一不可。例如，基层员工的数字化突破，流程数字化了，会员数字化了，但是如果没有一线员工的数字化，链条在这个节点上就无法打通。

服务商难以快速全面响应企业需求，也限制了数字化的顺利推进。企业对数字化的需求多、变化快、个性化强，服务商很难快速响应，不能提供完全满足这些需求的解决方案。有的大型企业自建团队自己开发，虽然能最大限度服务自身的个性化需求，但需要大量投资支撑，吞噬了有限的利润空间。很多企业是通过打补丁的方式，即在原有系统上进行补充对接开发，能够基本满足当下的一些需求，问题是系统越来越复杂，梳理难度越来越大。

 5 商品力弱吸引力乏

百货业态是品质消费的重要场所，相对于其他业态，对商品力要求更高，是其核心竞争力。经营业绩突出的百货店，基本上都有很强的商品力，包括清晰的商品定位、差异化的商品组合、有竞争力的商品价格等，形成了较高的竞争壁垒。

大多数百货店，依然处于同质化竞争状态，表现为经营同质化和商品同质化。经营同质化体现在行业基本采用联营为主，出租和部分自营结合的方式，联营为主的模式下，商场的功能主要在招商，以及商品结构、品牌结构上的搭配，对消费者需求的把控不够，选品能力不足。

一些自营为主的百货零售企业近年来业绩良好，对市场变化的敏感度较高，较好满足了消费者需求。但打造一个自营体系面临很大挑战，对大多数企业来讲短时间内难以有所突破。挑战主要体现在：资金占用多压力大、缺少专业买手团队、消费者需求难以把握、公司现有体制限制等（表3-1）。

表3-1：百货业样本企业开展自采自营的难点

困难程度

具体难点

第一

资金占用多压力大

第二

难以培养专业买手团队

第三

找不到合适的供应商或品牌商不配合

第四

消费者需求难以把握

第五

管理水平跟不上，经验积累不够

第六

难以保留买手人才

第七

现有公司体制限制

数据来源：中国百货商业协会、冯氏集团利丰研究中心问卷调查

商品同质化是困扰百货零售行业的老问题，同质化的主要原因，一是优质品牌数量有限，且集中于一、二线市场，企业可选择面小。二是网点总体过剩，新开商业体招商困难，很难招到与其他项目差异化的品牌或商品。

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