杨教授：为什么不能作为上市公司去做一个转型，私有化给你更多时间空间吗？

盛总：我觉得这个很重要，因为其实我们这几年的变革是需要冒很多风险的。作为一个上市公司来说的话，他由于上市公司的相关的规则，我们会受到很多的限制。因此，对于一个退市以后的环境来说是更有利于，公司的整个变革和调整的。

我觉得对零售业来讲，他们面临几个共同的挑战：

第一个是线下的渠道，面对很多线上的冲击，这个是它很典型的。

第二个，零售业往往拿的货品同质化很高，但当这个市场现在不是简单的粗放性成长，很多是它要求更多个性化了，更多对你品牌的认同感等等的话，大家一样的东西可能就是更难了。

第三就是对于零售，特别是百丽这种自己有品牌的，它的库存管理更加重要，比如说服装业，鞋类。表面上看它成本很低好像赚很多钱，你卖得出去就赚钱，你没有看到后面一大堆的库存，那个是好便宜，要不处理掉那个是亏就亏在那边。

私有化对于上市公司来讲，你不私有化很难的，因为股东的期望各方面，这个压力很大。所以私有化给到他们很大的时间跟空间，做一些新的尝试。他们本来的老一代的合伙人高管都退了，然后给小盛总，我觉得他还是比较愿意创新改革那一种。所以我觉得给了他很多空间。

——腾讯高级管理顾问

青藤教务长

杨国安

二、百丽的战略转型之路

盛总: 原来我们（百丽）是一个零售企业，现在要变成品牌加零售的双核驱动，那么就变成矩阵管理；第二个就是说线下网络最大化，变成 全渠道的网络最大化，包括线上线下；第三个我们要变成 全价值供应链的快速化。我们未来的战略是基于核心竞争力在重塑和升级，我们的战略也是（基于）数字化（赋能）的。

以前我觉得其实百丽就是一个理工男，从我们老盛总到我们都是学理工科出身。所以这数据化我们是很愿意接受，我们整个数字化的进程其实是在这个行业当中是进展比较早，整个集团来说应该投入8到9个亿。线下的同事他在线下卖一双鞋和帮线上发—双鞋是一样的激励，所以这就是1%到25%的故事，25倍的爆发。

此外，我们采集了大概400万人脚型数据，目前我们是拥有全世界第二大的脚型数据库。

杨教授：我对整个价值链的数字化很感兴趣，零售店到2018年年底已经是所有店的APP，店长已经看到很多的一个销售SKU（单品）店店员等等。这个东西之前没有跟现在有，它最主要体现带来的什么一个差别？

盛总：很重要的一点就是我们实现了实时化，管理的实时化，店员店长特别是店长过去要做很多统计性的工作，数据化的工作以及要做很多报表性的工作。现在我们基本上所有的报告是自动生成的，所以它把管理效率做了极大的提升。

还有，比如说我们跨店的货品调动，店长有权力，看他比如说周围几公里其他店铺的库存。如果说我店铺给客户来了以后没有鞋了，没有你的尺码，他马上能够在手机上查到周边三公里之内，其他店铺的库存，马上可以做出调拨的行动等等。

杨教授：这个调拨内部有没有什么结算机制？

盛总：O2O（线上线下一体化）首先我们，要确定的是打通利益。在数字化之前首先是要打通利益，也就是说对于我们规则，比如说我们线上的电商部门，他是单独利润考核。我们线下的各个管理分区，大区它也是单独利润考核。货品怎么变成一个可以跨利益部门的调动，那就需要有一定的规则。

所以我们其实首先是要从两方面来说，让大家有更多的主观的动能，去愿意去做货品调拨。 我觉得对于零售地区和电商来说，有一点大家是明白的，对于过季货品，平滞销货品，当季的平滞销和过季的产品，O（商品线上化），大家都愿意。

但是往往最难的是畅销品的O。畅销品的O，我们也会给零售地区一定的利润，也就是说内部有一个结算机制，来加大零售地区的积极性，尤其是终端店铺。

我们员工线上发货的提成，和他卖出去一双鞋是一样的，就线下线上的佣金它是一样的。

杨教授：那么这个过程你们现在就用很多的导购，就不是等到他来到店，我才能够介绍我的货品，我是通过微信这个小程序推荐这个货，然后就能够成交等等。现在这个也是你们的主要方向。

盛总：我们完成了不仅仅是跨店的打通，包括线上和线下的打通。所以在2018年的时候，已经开始线上线下库存的共享，因为其实是对客户全场景的服务和体验，这个是越来越重要。

因为我们现在线下的客户数据，是掌握在品牌自己手里，所以我们对于客户的触达，对于客户行为的研究是可以做到的。

杨教授：我听说在店与店之间也有一些PK游戏化的东西？

盛总：我们在APP里面其实是有一些游戏的，各个店铺之间的PK赛，比如说有卖新品的PK，比如说在换季的时候有秒杀的PK，各种各样的花样。不光是PK赛，比如说参加了一次培训，有一些小的积分，他即时就在手机上看到自己奖金在不断地增加，如果让他知道每一分钟他多了几块钱多了几十块钱的收入，它是很开心的一件事情。年轻人嘛，即时激励是非常重要的。

杨教授：也好玩。能不能讲一下现在供应端的数字化，包括商品的预测库存。因为我知道服装业表面上利润很高，但是库存一大堆，那批才是亏钱的地方，所以你们在这方面用数字化，帮助你们来处理库存商品的预测。能不能介绍一下？

盛总：我们刚开始说百丽以前库存资金周转，库存控制好的一个重要因素是我们补货模式。原来是40%到50%的首单，剩下来全是补货。我们以前叫订补模式，现在叫订补迭模式。

订补迭模式就更快速，迭就是所谓迭代研发，补就是补货，订就是订货。所以我们现在的比例是433，原来是55，现在是433。也就是40的首批订单，30的补货，30的迭代研发。

刚刚说原来一年可能是6次的订货会， 现在有一些品牌已经没有订货会，它就是迭代的。它大概一年可以有11次到12次。所以订补迭这种模式实际上是面对客户需求变化的新的模式。我们在应用下来也非常好。

杨教授：那么数字化在这个过程当中体现了什么样的价值？

盛总：举一个例子来说，我们在2018年双11的时候，第一批冬季鞋上市之后，我们发现前一年和最近的这些各个平台上的大的数据，点击率，我们发现冬季的马丁靴是一个非常重要的品类，曝光的次数非常多。那么我们再看我们上一年的订货，我们大概2017年的11月份的马丁靴的销量只有1%，如果说按照一般的企划来说的话，我哪怕觉得增加百分之百的也就2%是吧？

但是我们觉得这个可能是一个超常规的量的爆发，但是我们不知道没有数字化做支撑，前期是有数字化那是点击那是预测，你要一点点验证，那么我们8月份的话初步定了5个款，放在线上做预售，看反应。发现反应非常好，然后我们在5天里面就从5个款变到20个款，天猫有99有一个上新的波次。二次实测非常好，15天之内924。我们就把所有的这20款的所有产品全部铺到线上线下，那就再次验证是正确的。

我马上做补单，双11再爆发一次，那么这一个整季下来我们在这一个品类上，我们整个的销售占比达到了25%，去年只有1%今年有25%。所以就是抓到热点，然后爆发。

所以整个节奏都是数字化做支撑的，当然仅仅有商品企划设计研发的数字化是不够的。更重要的后台，我们的精益生产，我们的PLM（产品生命周期管理）系统是能够跟得上的。我们的补货速度非常快，所以这就是1%到25%的故事，25倍的爆发。

2019年百思图官方旗舰店仅用6小时46分，销售额超越去年双十一全天。

我看到百丽用数据能够做这个订补迭模式，就打破服装业的积货。你要做到这个，一个对数据你要很敏感，一个就是你的快反，我们叫快速反应的供应链能力，不是一般零售业能够做得到。它还是对供应链的要求还是很高的。但是百丽的特点就是它全部是一体化的，它供应链是自己的，完全配合它的。

一体化的好处就是能够敏捷，但是它要敏捷很多时候是靠数据，但是我从最后端的生产我已经看到前端，卖得什么状况？有什么补货我就马上，他讲到马丁鞋，（本来）占整个鞋类营收的1%，马上占了25%。就跟你投资一样，你手里有这么多钱，你到底投资哪一个股票呢？你要赌到这个，哪一个是爆款，你要抓得准。

企业一样，这个零售业我把我的生产资源，应该调到做什么产品，而避免一大堆库存。

——腾讯高级管理顾问

青藤教务长

杨国安

原标题：聚焦新零售|杨国安对话百丽国际盛放：一代“鞋王”如何大象转身？

--THE END--

客户世界机构（CCM World Group）

创立于2002年，是一个产、学、研一体化的产业发展集团。我们立足呼叫中心产业发展、专注客户管理研究方向、推动服务科学实践创新、拓展数字经济全新疆界。透过媒体出版、认证测评、产业研究、管理咨询、会展服务、产业投资、教育培训、人力资源、法律服务等全方位、多维度、高度整合的产业链基础业务，对相关产业发展提供支撑服务。返回搜狐，查看更多