支撑起8000亿华为的组织架构的进化：职能型、事业部型、矩阵型、平台化

公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力……。历经二十多年来的努力，在西方顾问的帮助下，华为已经构建了一个相对统一平台，对前方作战提供了指导和帮助。在此基础，再用五至十年的时间，逐步实现决策前移及行权支撑。

——任正非2013致辞

2009年，华为第一次出现了组织架构图，春去冬来，12个年头，组织架构不断演变，华为也一步一步成长为巨头。

今天就带大家一起探索华为的业务和组织架构演变。

过去几十年来，企业沿着提升内部运作效率和外部适应性这两条主线，在不断地进化组织架构，形成了以下基本的演变路径（见图1）。

职能型组织是组织架构的最初状态，我们将其定义为平台型组织1.0。事业部组织是它的升级版本，但这种升级不是本质上的进化，仍然以“集权管控”作为主要手段，我们将它定义为平台型组织1.5；矩阵型组织是平台型组织的中级阶段。相比前两种组织架构，矩阵型组织产生了本质上的变化，以“业务流程+ 分权管控”作为主要手段，因此我们将其定义为平台型组织2.0；现在大家普遍认知的平台化组织或液态化组织是平台型组织的高级阶段。这种组织架构以“外部客户需求+ 内部自发协同”作为主要手段，属于平台型组织3.0（见表1）。

表1：平台型组织的不同发展阶段

当然，上述演变过程只是一个简化版的理论模型。具体到每个企业，并不会完全遵循其中的演变次序。比如，一个企业完全可以从平台型组织1.0 阶段直接跨越到2.0 阶段，而不需要经历平台型组织1.5 阶段。在IBM 的帮助下，华为的组织架构从职能型组织直接跨越到矩阵型组织，而没有经历事业部组织的发展阶段（见图2）。

《华为公司基本法》曾经系统描述过这样一种组织架构——“按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司”。但这种“事业部”的组织架构，华为只做了短暂尝试，并没有真正实现。

华为的各个运营集团（如电信运营商运营集团、企业业务运营集团和消费者业务运营集团）形似事业部组织，但在实际运作上和传统的事业部组织差异巨大，矩阵特征极其明显。

进入数字化时代以后，借助高度整合的数字化技术工具，字节跳动等少数新型互联网企业的组织架构快速迭代进化，迅速从平台型组织1.0 跨越到平台型组织3.0。但根据我们的观察和咨询实践，完成这种跨越的企业数量还不多。因此我们认为：外部环境的快速变化和数字化技术的普遍使用，加快了组织的演进速度，但是否完全打破了上述演进路径，仍有待观察。

基于客户需求驱动，我们逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。

我们将继续秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本 (Cost)，实现商业成功。

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云 - 管 - 端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供 ICT 解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，提高工作效率。

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

公司划分为三大运营中心(BG)进行运作。各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队，对公司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。

服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心，要持续提高效率，降低运作成本。集团职能平台是聚焦BG的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2013年，每位轮值CEO轮值期如下 ：

■ 郭　平：2012年10月1日~2013年3月31日

■ 胡厚崑：2013年4月1日~2013年9月30日

■徐直军：2013年10月1日~2014年3月31日

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