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年初时候，用友宣布了重大的业务组织模式调整方案 （请见： ） ，简单概括起来，重点是各地区分公司逐步淡出，改为着力建设现阶段的23个行业客户与解决方案事业部。因为本次调整比较大，影响深远，所以这段时间一则在工作中确实也立刻和直接的感受到了这次调整所产生的变化，另外就是有比较多的朋友来交流这次调整，所以这一篇简单谈谈我个人想到的一些内容。

先说说我和用友，我既是甲方用户（集团公司以用友的产品和服务全面建设和推广财务数字化，其实也是集团层面的ERP一体化，因为业财是一体的），同时本身也是用友的生态伙伴（集团所属企业有用友ERP咨询和实施的部门，并且是用友现阶段屈指可数的几家钻石级专业服务合作伙伴之一，特别还是信息产业央企团队，另同时也有专业的SAP咨询和实施部门）。

中电金信软件有限公司用友业务部

我或深或浅的与用友的若干地区分公司有项目和工作对接（如：北分、深分、陕分、贵分等），也与用友集团的战略客户事业本部有工作交集（如：央企事业部等，而此前做项目管理信息化时获得过用友建筑事业部的支持），与用友集团的成员企业也有工作关系（如：北京畅捷通支付技术有限公司，即用友的银企联），然后与用友的其他生态伙伴也有过良好的合作（如：北京至诚益友科技有限公司，等）；我认识较多用友集团和分公司的朋友（如：智能财务事业部、数字人力咨询方案部、数字化转型中心，等），也认识很多已离开用友遍布在行业各个领域的朋友。与用友还有其他一些工作往来，总的来说，我和用友的关系是密切和多维度的，很有缘分。

然后谈谈地区分公司，企业信息化（数字化）国内三巨头友蝶浪都有很多地区分公司。

地区分公司是一些厂商向客户提供产品和服务的主要业务组织，是属地化经营的重要方式，也是按地区划定客户范围的方式。例如一般情况下，原则上四川分公司只做四川省内的客户，不做贵州省的客户，同样广西分公司也不做广东省的客户，等等。如果一个省有多个分公司就存在更多的客户区域划分，例如用友在广东省就有广东分公司以及深圳、珠海、佛山、东莞分公司。虽然按行政区划而定的分公司在组织架构上很直观，但 有时候在客户归属方面也会纠结，例如有时可能距离客户的地理位置更近但却不属于可以经营的范围，有时更擅长某客户所在行业的业务但也不属于可以经营的范围。这种纠结不限于地区分公司之间，也存在于集团事业部与分公司之间，例如一些央企客户，按说归央企事业部，但这些客户总部在某地，某地分公司如果可以赢得客户也就经营了。客户归属的纠结还有更多种情况，例如集团企业的总部在某地，但有大量成员企业分散在全国各地，那么成员企业的项目是否能够被总部所在地的分公司一并都做，有时也会是一个问题。

重点来说交付，在分公司所辖区域内的客户往往是各行各业的，而各行各业都有其特有的一些属性，先说行业本身的差异就是巨大的，例如装备制造行业与消费品行业之间、农牧行业与金融行业之间、交通运输行业与烟草行业之间、……，行业各自的内容就完全不是一个概念，即常说的“隔行如隔山”，哪怕都是制造行业，离散制造与流程制造就是两个行业，差异是巨大的，这些行业的信息化所关注的内容、应用的软件、解决方案等方面的差异相应的也非常大。就是一些通用的领域，比如财务管理，在财务最基本内容的基础之上，也有其显著的行业属性，例如一位做了多家金融客户的资深ERP财务模块顾问，直接去做生产制造行业客户的项目就比较难，两个行业的业务都不一样，哪怕是财务领域可能都有隔行的感觉。

由此，无论对哪一家厂商，对地区分公司来说，要做辖区内多个行业的客户，就需要有懂这些行业的顾问，而以地区分公司的规模，很不容易同时建设多个行业线的能力，一种效果可能是样样都要做，但很难样样都做深，行业的专业能力难以沉淀，交付质量不容易得到更好的保障，现象可能是重点维护的客户做的挺好，其他行业的客户往往做的就比较吃力了。不仅各个厂商的地区分公司会面临上述问题，对类似战略大客户部的机构同样面临，即一旦要同时要服务行业跨度巨大的多个行业，在机构规模一定的情况下，容易顾此失彼。

再来说说客户的需求，不同规模企业的信息化需求是非常不一样的，还以财务信息化领域来说，中小微企业的需求可能是低费用的使用软件，把账记清楚就行；但对有些业务规模、有些子企业的大企业来说，起码就多出来合并报表的内容了，也会关注工作协同与效率，会考虑通过信息化降本增效，对信息化有了一定的期望；而对大型集团企业，同时管理多业态、多层级、多产权关系、多国家的众多子企业，会面临巨大的管理挑战，靠人工或者基础性的信息化都很难支撑管理要求，于是首先会应用更多类型的系统，例如EPM系统（全面预算、合并报表等）、ERP系统（业财一体、多业态支持等）、司库系统等，也会非常强调集团一体化，现在也会格外的重视数据，总之在应用深度上会有着更高的标准和预期。举例来说，驾驶一辆家用汽车，与指挥一个航母编队，所面临的问题和所需要的能力是完全不一样的。所以，更复杂的业务和更高的要求主要来自于大型企业，而从一定意义上讲，能够满足大型企业的需求，也就可以同时覆盖中小企业的需求了。

用友这次的业务组织模式调整强调的就是进一步形成更强的服务于大型企业的能力，即通过行业划分，能够按行业聚焦对应领域的专业能力，毕竟行业就意味着专业，行业内的企业有其行业的专业属性，相应就要求信息化厂商要懂这些行业属性，不仅是一般的懂，因为是大企业的高要求，厂商必须非常懂才行。此前非行业性、非专业性的业务组织模式划分，不论是地区分公司还是按客户类型设置的部门，其机构的资源和顾问的精力往往都是有限的，难以同时服务好众多行业的客户。

按行业划分后，行业部门在所辖行业领域内有超过地区分公司的资源配置能力，具有了深耕行业的能力，伴随着行业大客户的发展一并成长，做好了行业头部客户，意味着与客户一起站在了行业的前列，基本也可以照顾到行业内的中小企业。对顾问而言，也有了成为领域专家更好的机会，以往一会儿做一个能源企业的项目，刚把能源行业的业务掌握了一些，转而下一个又去做酒店餐饮行业的项目，……，如此很难成为专家。而如果持续做某个行业，交付过几个好的项目，行业知识有效积累并深度思考，成为专家后自我价值也更容易实现。

另外，每家厂商都有自己的优势行业或者领域，那么在组织机构大调整的时候，从业者进入哪个行业部门更好？或许也是大家会很纠结的事，新的方向的确存在一定的未知性，但挑战总是和机遇并存的。进入优势行业部门，或许也会做得顺风顺水；而一些现阶段可能相对薄弱的行业，或许也有着更多机会可以施展能力。总之，平台很重要，努力很重要，机会很重要。

因为企业和业务都很复杂，所以按地区或者按行业建设的各类业务组织模式也都有其优势和不足的一面，尽管说按行业划分对成为行业专业厂商有优势，但也存在着可能需要解决的问题。我之前在集团内一家主要从事外贸和海外工程的二级公司工作，大概8、9年前我们规划新的核心信息系统建设项目，在ERP系统选型时也在考察SAP、Oracle等国际性厂商的方案，第一次与软件原厂接触时，客户经理的名片上显示他负责离散制造行业，当时第一个感觉是行业对不上啊，但马上就想到，我们所在的集团公司如果归在离散制造行业也是合理的（现在则归到另外的一个行业，也是根据情况有所调整的），由此也就带出了一个问题，就是对多业态的集团企业，厂商一般按集团总部从事的主要业务划定所属行业，用友这次也是这个直观的逻辑，但对于大量多业态的集团企业，一些所属企业的业务与总部归属的行业属于跨度巨大的不同行业，此时，负责总部行业的行业部门去做一些集团内另外行业企业的项目时，仍然面对着此前地区分公司要同时做多个行业时会遇到的问题。

就如很多人都知道的，一些国际性头部厂商很多年以来就是按行业划分的。

但SAP和Oracle的业务生态是原厂提供软件产品，也做一部分实施服务，但总体上以提供先进的软件为主业，实施主要由合作伙伴来做，而大量卓越的合作伙伴也成就了软件原厂，软件原厂与生态伙伴整体上向用户提供了优质的服务和价值。例如上边提到的我当时所在企业的项目，原厂接触后，原厂客户经理迅速联系了几家适合我们业务情况的合作伙伴，即协调在我们企业所属行业有优势的合作伙伴对接我们的项目，而没有被集团公司所属的行业局限。

而国内厂商此前也有部分负责行业的子企业，或者聚焦行业的部门，但总体上主要的业务组织还是软件原厂的地区分公司。而另外一个非常重要的特点是，国内厂商的业务模式目前基本还是原厂对产品和实施并重，既提供软件产品，同时也主要以原厂自己的业务组织做实施交付。当然，我也觉得，每家厂商都有自己所处的环境，也都是个性鲜明的组织，采用哪一种业务模式或者业务组织模式，或许行业趋同，或许按自身需要，只要适合厂商自己和适应市场，能够形成自己的发展路径，都是可以的。

很多企业在年初都会做组织架构调整，用友往年也是，但本次的业务组织模式调整是多年来深度和规模最大的一次，用友是一家有着2万5千人规模的大型专业厂商，在短时间内对分布在全国各地的机构和人员实施调整，整合为行业线，是有较大挑战的工作，由此也可以看出用友高层对新战略的决心，我个人认为用友新的业务组织模式是一次积极的尝试，值得期待。同时，作为企业信息化（数字化）行业的从业者，也衷心的希望国内的各个厂商以及国际性厂商，大家都通过优秀的产品、专业和有保障的服务与用户一起发展，拥有成就客户的价值。

说明：本文截图来自各厂商官网的公开资料。本文仅是行业探讨，仅为个人观点，不代表所在组织。

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