（1）发展初期：1890年，瑞士宝盛的前身Hirschhorn& Grob合伙公司成立。办公室注册地址为苏黎世班霍夫大街85号，从事外币兑换业务。6年后，Julius Baer加入合伙公司，公司更名为Hirschhorn,Uhl & Baer合伙公司。1901年，Hirschhorn,Uhl & Baer公司在LudwigHirschhorn 去世后解散，公司所有资产和负债由瑞士宝盛接管，Julius Baer 是该合伙公司的普通合伙人，同年瑞士宝盛成为苏黎世证券交易所的成员。1918年，瑞士宝盛银行出版了第一期《Wochenbericht》德语刊物，主要为银行提供剖析全球货币和外汇市场的资讯。后来纳入了政治、经济等议题，在瑞士国内外备受读者推崇，成为公司早期的一个品牌亮点。二十世纪二三十年代，由于一战、美国经济大萧条、贸易保护主义等因素，欧洲经济表现不佳，金融行业的发展比较缓慢，瑞士虽然一直是中立国受战争直接影响较小，但银行业的发展也受到负面影响，瑞士宝盛、瑞士银行等当时已经成立的银行，经营规模和范围都比较有限。

（2）稳步发展期 ：第二次世界大战爆发后，欧洲政治和经济面临很多不确定性，欧洲高净值客户纷纷移居美国，宝盛家族成员也做出了移居美国的决定，1940年，宝盛家族第二代中三个家庭来到纽约，并在纽约开办了宝盛私人银行办事处，这是瑞士宝盛国际化扩张的起点，也成功躲避了二战对欧洲金融机构的深度负面影响，这期间很多欧洲银行倒闭。随后几十年，瑞士宝盛业务稳步发展，并在伦敦设立子公司。1974年，为公司进一步发展壮大，宝盛家族决定将合伙制变为股份制公司，这为六年后的公开上市交易奠定了基础，并正好赶上了八十年代的牛市行情，瑞士宝盛可以在市场很容易募集资金来支持业务的扩张。1980年，瑞士宝盛上市，成为第一家公开上市的私人银行公司。随后几年，宝盛在纽约成立JuliusBaer Investment Management Inc.，并获得美国证券交易委员会的许可，成为投资管理公司。1984，宝盛银行在纽约开设分行，是第一家依据与《国际银行法》相关的美国《联邦宪章》开设分行的瑞士银行。同年，宝盛在瑞士第二大城市日内瓦开设代表处，实现国内业务的扩张。这段时期宝盛在纽约、伦敦两个全球主要金融中心站稳了脚跟，并成功上市，为后续发展创造了优越的条件。

（3）全球化发展期：八十年代，金融自由化浪潮席卷全球，美国、英国等国家开始放松金融管制，鼓励金融创新，不同金融机构的业务范围开始进一步相互渗透，金融机构跨地域与跨行业并购增加。1986年开始，宝盛顺应时代潮流，走上全球化快速发展的道路，一是在不同国家设立子公司或办事处，二是收购其他银行、资产管理公司或财富管理公司。随后二十多年，宝盛相继在瑞士、法国、奥地利、巴西、迪拜、阿根廷、德国、香港、新加坡、阿布扎比、俄罗斯、印度尼西亚、意大利、以色列等国家开展或扩大私人银行业务，从一家小规模的私人银行变为国际领先私人银行机构，到2011年，宝盛管理资产规模达到1677亿瑞士法郎，员工人数超过3500名。

这期间，瑞士宝盛在组织架构、业务范围上做了一系列改革。2003年，瑞士宝盛退出机构经纪业务，将注意力重新集中于传统的资产管理业务。2005年，Baer 家族决定放弃对公司的控制权，引入了无表决权限制的单一类别注册股份，实行同股同权。2009年，受到全球金融危机的影响，宝盛意识到资产管理业务巨大的经营风险，决定将私人银行业务和资产管理业务分离，专注于私人银行业务。

（4）转型快速发展期：2012年，瑞士宝盛进一步扩大并购规模，宣布从美国银行收购美林在美国境外的国际财富管理业务，这项交易将令宝盛在新兴市场（如亚洲、拉丁美洲、中东）中的份额加倍，同时带来840亿美元的管理资产和500名理财顾问。此次收购大大增强了其在全球私人银行业务中的领先地位，并将传统瑞士私人银行的咨询服务模式与美国私人银行的经纪-做市商模式向融合。在咨询服务模式下，客户经理与客户沟通的主要是财富规划与资产配置，将产品的销售融入投资咨询过程中，在经纪-做市商模式下，销售人员向客户销售产品促成交易，佣金占了很大一部分收入。

瑞士宝盛的转型是基于财富管理市场客户结构的变化，瑞士宝盛首席执行官Boris F.J. Collardi表示，欧洲传统财富家族正在式微，而新兴财富阶层正在崛起，年轻富豪和亚洲新贵不再满足瑞士私人银行矜持的服务，他们对资本市场更感兴趣，对投资交易需求更大，而这正式美国式私人银行的特长。除并购美林外，宝盛进一步通过并购或新设子公司巩固在全球私人银行的核心优势，特别加大了在亚洲市场的布局，2012年，瑞士宝盛收购了中国银行在瑞士的全资子公司中银瑞士，并与中国银行签订战略合作协议。2018年至2019年，宝盛分别与泰国、日本金融机构成立合资子公司，服务当地私人银行客户。

表1：瑞士宝盛主要并购事件

资料来源：瑞士宝盛，东方证券财富研究中心

3. 管理客户资产规模稳步增长，剥离资产管理业务

过去三十年是全球资产管理与财富管理行业发展的黄金时期，瑞银、贝莱德、先锋集团、嘉信理财等机构在这一波浪潮中均实现了管理规模的快速增长。瑞士宝盛也抓住机会，通过并购、新设子公司等形式实现扩张，1990年至2020年，管理客户资产规模从250亿瑞士法郎增长到4337亿瑞士法郎。其中，2005年并购三家私人银行以及瑞银旗下的资产管理公司，2012年并购美银美林美国境外财富管理业务，两次主要并购大幅增加公司的管理资产规模。2008年受全球金融危机影响，公司剥离了资产管理业务，专注于私人银行领域，资管业务规模降为零。

图2：瑞士宝盛客户AUM（2010-2020）

资料来源：瑞士宝盛，东方证券财富研究中心

4. 发挥财富管理与银行信贷、交易等综合服务，收入结构较为均衡

随着管理规模扩张，公司营业收入和利润稳步增长，2010年至2020年，公司营业收入从17.94亿瑞士法郎增加到35.83亿瑞士法郎，税前利润从6.03亿瑞士法郎增加到11.14亿瑞士法郎。

图3：瑞士宝盛营业收入与利润

资料来源：瑞士宝盛，东方证券财富研究中心

从收入结构来看，瑞士宝盛的收入主要来自佣金及手续费收入、利息及股息收入、净交易收入及其它收入。其中，佣金及手续费收入是公司主要收入来源，包括：咨询和资产管理费、经纪佣金及证券承销收入、信贷相关活动的佣金收入、其他服务佣金及手续费收入，2020年收入达到20.15亿瑞士法郎，收入占比56%。

利息及股息收入是公司另一个主要收入来源，包括：银行存款利息收入、贷款利息收入、按FVOCI计算的债务工具利息收入（FVOCI：以公允价值计量且其变动计入其他综合收益的金融资产）、以摊余成本和公允价值计量的金融工具利息收入、按FVOCI计算的权益工具股息收入、交易组合的利息和股息收入，其中贷款利息收入占比最大。2020年利息及股息收入达到6.22亿瑞士法郎，收入占比17%。

净交易收入包括：固定收益交易收入、股权交易收入、外汇交易收入，宝盛成立之初即开展外汇兑换业务，目前外汇交易收入依然是三类金融产品交易所收入中的最主要贡献来源。2020年净交易收入9.43亿瑞士法郎，收入占比26%。

进一步细分瑞士宝盛三类收入来源，咨询与资产管理费收入、贷款利息收入、经纪佣金和证券承销收入、外汇和债券交易净收入是主要收入来源。

图4：瑞士宝盛收入结构

资料来源：瑞士宝盛，东方证券财富研究中心

近十年来瑞士宝盛每单位管理资产带来的收入贡献率组成中，佣金及手续费净收入从54BP下降到49BP，净利息收入从26BP下降到15BP。全球财富管理与资产管理机构都面临费率下降的趋势，以美国共同基金费率为例，1996年，股票型共同基金费率平均为1.04%，2020年降至0.50%。混合型共同基金费率1996年平均为0.95%，2020年降至0.59%。债券共同基金费率1996年平均为0.84%，而2020年为0.42%。行业规模效应越来越重要，对公司成本控制和精细化运营要求越来越高，对比国内外其他财富管理机构，瑞士宝盛每单位管理资产的收入贡献率处于较高水平。

图5：瑞士宝盛管理每单位资产营收贡献率

资料来源：瑞士宝盛，东方证券财富研究中心

5. 经营成本随管理规模稳步增长，成本/收入比稳定

2010年至2020年，公司的经营成本也稳步增加，公司的经营成本主要由三部分组成：人员支出、一般支出、折旧与摊销。其中人员支出占主要部分，包括：工资和奖金、员工养老金缴款、其他社会保障缴款、股份激励支出、其他人事费用；一般支出包括：IT和设备费用、信息、通讯和咨询费用、服务性费用和佣金支出、准备金和损失等。2010年至2020年，公司人员支出和一般支出几乎同比例增长，分别增加一倍左右。公司的成本/收入比维持在70%左右，显著低于瑞银财富管理业务近三年平均80%的成本/收入比，但远大于我国大型国有商业银行和股份制银行30%左右的成本/收入比。

图6：瑞士宝盛成本结构和成本/收入比

资料来源：瑞士宝盛，东方证券财富研究中心

6.致力于提高全权委托和投资咨询类服务渗透率

国际私人银行主要包括全能型私人银行、投行型私人银行、以及纯粹型私人银行三种类型。全能型私人银行将私行作为整体业务一部分，同时还开展商业银行、资产管理等业务，例如瑞银、摩根大通等；投行型私人银行以投行类业务为基础，包括高盛、摩根士丹利；纯粹型私人银行将私行作为核心业务，专注于为私行客户提供综合财富管理服务。瑞士宝盛定位于纯粹型私人银行，按照客户参与程度，瑞士宝盛为客户提供三个不同层级的服务。

一是投资咨询类服务。客户向客户经理寻求财务规划、投资组合等建议，客户经理根据客户特征、市场投资组合表现及未来走势，给客户提出建议方案，客户自己做决定。2020年底投资咨询类服务管理资产约1734亿瑞士法郎，占总管理资产的40%。宝盛提供了完整的咨询服务过程，包括了倾听和了解、分析和建议、协议和实施、监督和审查四个步骤。

二是全权委托类服务。客户将资产交给宝盛全权管理，客户授权宝盛在合同规定的风险水平和战略框架内进行投资决策，并根据合同授权委托宝盛进行账户交易，宝盛定期对投资组合进行审查和调整，并向客户反馈委托资产运营情况。宝盛提供的全权委托服务包括：全球策略委托、制定投资项目组合管理、特定委托投资组合管理、基金投资组合等。截至2020年底，宝盛全权委托管理资产694亿瑞士法郎，占总管理资产16%左右。

三是持有托管类服务。这类服务面向自我主导型客户，客户自主做投资决策，将资产交给宝盛托管，宝盛负责托管结算，监测和收集利息的支付、分红以及支付票息，执行金融工具买卖的指令。同时还提供一些增值类服务，例如选择交易执行通道和策略，达到最好的交易价格，提供金融资讯类产品，为客户投资决策提供参考。这类服务提供给客户的是基础性和标准性服务，没有个性化服务的成份，其带来的盈利也较少，2012年至2020年，持有托管类服务管理资产规模占比从76%下降为44%。宝盛一直致力于提升全权委托和投资咨询类业务占比， 2020年半年报中，管理层表示希望全权委托和投资咨询类服务占有率达到70%。

图7：瑞士宝盛服务模式

资料来源：瑞士宝盛年报，东方证券财富研究中心

7. 全球化经营，国外客户AUM占比远高于瑞士本土市场

瑞士本土市场较小，为寻求发展空间，瑞士的国内银行都走上了全球化发展道路，例如瑞银、瑞士信贷等。宝盛通过并购、新设子公司开拓全球业务，客户基础已经实现国际化，截至2021年6月底，以资产规模来看，瑞士本土客户仅占14%，西欧和亚洲客户分别占26%和27%，其他地区占33%，国外客户量和资产占比远超瑞士本土市场。瑞银客户结构也有类似点，但在美国市场占比很高，主要是2001年以120亿美元收购美国普惠公司，获得美国资产管理和证券经纪入场券，将大量客户和管理资产并入瑞银。最近一二十年，亚洲成为驱动全球经济增长的最重要力量，宝盛和瑞银都加大了在中国大陆和香港、日本、新加坡、泰国等国家和地区的布局。

8. 开放性的产品平台，全球市场多元投资标的

瑞士宝盛提供了开放性的产品平台PCS（全球商业机会平台），PCS没有自营产品，而是引入第三方合作机构，是一个典型的开放式平台。在此公共产品平台下，宝盛并不承担销售第三方产品的压力，因此相对能够保持令客户信任的独立性。PCS主要面向富裕人士、企业家和家庭办公室，针对客户各类复杂的需求，就资本市场、融资、公司金融和投资等提供独立意见，并在同类产品供应商组成的全球网络中寻求全面的解决方案。

按照投资标的，宝盛私人银行客户的资产配置主要有股票、债券、投资基金、货币市场工具、存款、结构性产品和其他产品，2010年至2020年，比较明显的变化是投资基金的比例上升，从20%上升到27%，而货币市场工具的占比下降，从9%下降到2%，其他类型资产的占比比较稳定。除存款外，客户主要资产配置在股票、债券和投资基金上，三类资产占客户总资产超过70%。

图8：瑞士宝盛客户资产结构（2020）

资料来源：瑞士宝盛年报，东方证券财富研究中心

瑞士宝盛在全球市场为客户筛选产品。按照投资资产分布，过去十年瑞士宝盛客户资产主要投资在美元资产、欧元资产、瑞士法郎资产上，2020年三类资产合计占比达到76%，其中瑞士法郎资产有下降的趋势。

欧元资产和美元资产占比也有显著变化，欧元资产从31%下降到19%，美元资产从31%上升到48%，反映了欧洲和美国经济金融实力的兴衰。2008年金融危机后美国快速复苏，实体经济和股市都走出了十年的繁荣期，谷歌、微软、苹果、亚马逊、Facebook等高科技公司引领时代潮流。而欧洲的经济表现则欠佳，利率一直处于低位，缺少良好的投资标的。

图9：瑞士宝盛整体客户投资资产分布

资料来源：瑞士宝盛年报，东方证券财富研究中心

9. 矩阵式分工管理，中后台集中运营及赋能业务前台

瑞士宝盛总部位于瑞士苏黎世，在香港、新加坡、摩纳哥等7个地方设立记账中心。瑞士宝盛管理层采用矩阵式的分工方式，按照地理范围分设了三个区域负责人，同时，按照财富管理业务需求分设财富管理解决方案主管、首席投资官、首席财务官、首席风险官。管理归属上，由公司董事会主席（薪酬委员会主席协作）设定CEO当年或未来几年的主要绩效目标，包括基于集团、公司和个人的量化指标，例如管理资产规模、运营收入、盈利、成本支出等、以及推动公司战略、项目和价值的定性目标，例如集团战略、并购重组等。管理团队其他成员的绩效目标由CEO来设定，也包括了量化指标和定性指标。

图10：瑞士宝盛管理团队组织结构

资料来源：瑞士宝盛，东方证券财富研究中心

瑞士宝盛研究与服务支持等中后台职能主要集中在瑞士本土，海外分公司和办事处主要人员主要是前台客户经理，来获客以及服务客户。2012年宝盛并购美林后，为了增加规模效应，将美林全球财富管理业务进行了比较大幅的裁员，主要是中后台人员，降低中后台冗余度。对境外新设子公司也如此，以宝盛在日本的业务为例，2018年，公司与野村证券合作成立Julius Baer Nomura WealthManagement Ltd.，为日本客户提供全权委托投资服务，公司的投资组合管理团队在瑞士苏黎世(Zurich)，在日本办事处的高级关系管理专业人员主要提供客户服务。

员工结构方面，前台与中后台大致维持在1：3的比例上，前台客户经理占总员工人数约25%左右，近年来由于全球金融监管合规的趋严，大型全球金融机构都面临进一步增加中后台员工的压力。

图11：瑞士宝盛员工总数与客户经理数

资料来源：瑞士宝盛，东方证券财富研究中心

10. 建立完善的人才管理与激励体系，以AUM为主的考核指标

私人银行是人与人之间关系管理的业务，这依赖于高级管理者与客户经理、产品经理、投资经理、系统与运营员等人员的通力合作，寻找、留住人才是业务成功的关键。瑞士宝盛将员工需求主张应用到人力资源周期管理的四个阶段：寻找和选择、支持和培养、奖励和保留、重新安排或退休，针对每个阶段设计了实施所必须的方法、工具、流程和关键绩效指标。在奖励和保留环节，宝盛制定了良好的考核体系与薪酬激励制度。瑞士宝盛管理层的 KPI 指标体系包括核心指标、项目指标、整体指标以及个人指标四大板块，涵盖经营与内部管理方面的定量与定性指标。同时，宝盛对客户经理的考核以资产管理规模为主，对客户经理的考核包括三个评价标准：一是客户经理对客户需求的挖掘程度；二是宝盛内部不刺激客户经理的收入，不将奖金和其收入业绩挂钩；三是客户经理如何保障客户的资产。在薪酬结构方面，宝盛制定了各类激励计划，协调员工与公司的长期利益，具体如表所示。

表2：宝盛递延薪酬计划

资料来源：瑞士宝盛，东方证券财富研究中心

11. 重视品牌建设，传递“致力于追求卓越”的核心价值主张

在高度竞争的私人银行市场，品牌传递着服务品质和对客户的承诺，品牌能将银行自身与其他机构区分开来。招商银行和贝恩咨询2019年的调研报告显示，在中国市场，团队专业和品牌是客户选择私人银行机构最重要标准，客户提及率分别为58%和56%。在国外市场，瑞士KMPG的一项调研研究发现，品牌声誉是私人银行向客户传达价值主张的第二重要方面，比咨询服务质量和费用结构等因素更重要。

瑞士宝盛高度重视品牌建设，确立了“致力于追求卓越”的核心价值主张，围绕核心定位长期持续开展品牌活动。例如宝盛2007年至2011年以“匿名先生”为主题开展的品牌活动，通过展示那些在艺术、文化、工程技能等领域的卓越人物，在背后孜孜不倦的工作，最后在相关领域取得成就，含蓄的传递卓越的理念，也强调了宝盛自身的价值。

瑞士宝盛还通过慈善捐赠、赞助活动、社会责任投资来加强自身品牌形象。1965年起公司就成立了宝盛基金会，以促进并支持艺术发展和学术活动，为不同项目提供支持。2007年起，宝盛开始赞助马球活动，同时制造了一个与客户沟通的机会。2014年，宝盛与国际汽联电动方程式锦标赛合作，成为主要赞助商。2019年底，宝盛管理资产中企业社会责任投资达到524.86亿瑞士法郎，占总管理资产的12.3%，推荐的可持续和影响投资基金5.35亿瑞士法郎。通过这一系列围绕卓越的相关活动，宝盛向市场和客户传递了品牌DNA。

12. 对国内私人银行机构发展的启示

中国过去四十多年的高速经济增长创造了巨大的财富，目前已经处于财富创造到财富管理的重要转变阶段。招商银行和贝恩公司发布的《2021中国私人财富报告》报告显示，2020年中国个人可投资资产规模突破241万亿元，其中可投资资产1000万元以上的高净值客户数量达到约262万人，持有的可投资资产规模将达约84万亿元。中国银行业协会发布的《中国私人银行发展报告2020》显示，2019年，中资私人银行的资产管理规模14.13万亿元，服务客户数103.14万人。私人银行的服务客户数和管理规模渗透率还比较低，市场空间巨大。

近几年银行、券商、保险、信托等机构都在发力私人银行业务，从瑞士宝盛发展历程来看，其经营战略主要以扩大客户和管理资产规模、坚持财富管理轻资本业务以及提升专业服务能力为导向，不断提高全球私人银行市场占有率和品牌声誉，瑞士宝盛的经验可以给国内机构从事私人银行业务提供参考。

（1）完善客户基础。财富管理行业的规模经济效应明显，私人银行客户对服务标准与要求逐渐提升，需要机构在中后台建立强大的服务体系，包括资产配置研究，产品平台，IT系统以及相关人才队伍，这依赖高成本的投入，只有扩大客户基础和管理资产规模才能获得规模效应。

（2）建立良好的考核激励机制。考核激励机制设定了客户、客户经理与私人银行机构的长期关系，也直接或间接指明了客户经理展业的目标方向，需要逐渐转变为以AUM为主的长期考核指标，强化客户经理对客户的资产保障和专业服务能力。

（3）控制经营风险。私人银行业务特别强调信任、稳健与传承，没有太多的创新成分，机构的经营风险会导致客户的不安全感和管理资产的撤回。为寻求产业链上下游的整合，私人银行机构有动力在资产管理、投资银行等领域开展业务来达到协同效应，但也蕴含巨大的风险。例如美林证券在财富管理领域处于领先地位，其他业务的经营风险导致公司陷入困境被美国银行收购，私人银行业务也受到影响。

（4）加强品牌建设。产品与服务较为同质化的情况下，品牌是建立差异性的来源之一，瑞士宝盛前CEO鲍里斯•科勒迪在《私人银行：如何于竞争性市场上实现卓越》一书中指出，在金融服务业，机构30%的价值是由品牌创造的。随着银行、券商、信托机构以及外资机构大举布局国内私人银行业务，国内私人银行市场竞争将进一步加剧，机构可以通过持续的品牌活动将自身品牌定位和核心价值主张传达给市场和客户，在客户心智中建立良好的品牌形象。

（5）塑造核心优势。私人银行业务的客群和服务内容非常广泛，客户多样化，私行服务更是强调一站式综合服务，包括资产管理、保险服务、家族信托、税务咨询和规划、家族治理与传承服务、房地产咨询、礼宾服务等。一家机构很难在每个细分客群市场和服务上都做好，需要基于自身禀赋确立合理的业务范围，塑造核心优势，走差异化竞争路线，逐步完善、扩展客群和服务内容。

END

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