第二，真高管团队张力是常态，非高管团队期待和谐。

第三，真高管团队中，每个人有相对独立性，很多高管相互之间很少见面，非高管团队成员相互之间有更多依赖。

第四，真高管团队的核心是要处理模糊混乱和变化，但非高管团队的环境及任务相对明确。

第五，真高管团队有更多“艺术”性，不一定所有的事情都是理性的、科学的。

另外一张表更容易让大家知道这两者之间的区别。我们对比下创始人领衔的民企高管团队和500强中国区的外企高管团队之间的核心区别。

第一，创始人领衔的民企高管基本上是行动相对自由的一号位，想干什么就干什么。但500强的高管是受组织强约束的，比如什么时候发年报，什么时候汇报，什么时候开什么会，你要是不行就把你辞退。

第二，创始人领衔的民企高管需要去塑造真正能够连接大家，尤其是高管们的使命、愿景、价值观。但500强的高管不需要去塑造使命、愿景、价值观，只需要认同和践行就可以。

第三，创始人领衔的民企高管要制定战略，而500强中国区的高管团队更多是贡献于战略，因为战略里的很大部分的责任都被总部承担了。

第四，创始人领衔的民企高管团队要更多地从生意和经营的视角去看问题，平衡使命与活命的关系。而500强中国区的高管团队更多谈的是领导和管理。

第五，创始人领衔的民企高管团队有很多复杂关系，大部分有夫妻、兄弟、父子等。这些关系是企业取得现阶段成功的重要因素，但当企业发展到新阶段时，这些复杂关系如果处理不好将会成为团队塑造道路上的巨大障碍。但500强的高管团队里面基本上都是职业关系，很少有涉及血缘的复杂关系，管理上相对容易。

第六，创始人领衔的高管团队在大部分事情上还没有共同语言，需要去逐步塑造，所以每次谈点什么都是从0开始。但500强的高管团队之间谈点什么都有共同语言，比如谈战略有战略框架，谈新产品上市有新产品上市流程，谈运营大家的理解是一样的，谈预算大家都知道怎么回事。

由创始人领衔的高管团队和一个500强中国区的高管团队从任务上就有根本不同，所以对高管团队的塑造方式也非常不一样。现在市面上大量的、关于团队的各种框架，不是为了创始人领衔高管团队设计的，而是为了“非高管团队”设计的。如果用给“非高管团队”的思维框架去指导高管团队的建设，会产生很多误导。

创始人领衔的高管团队和一般的高管团队不一样，如果看不到区别，你的动作和方法就会有问题。虽然对于高管团队而言，都没有标准答案，但不代表不可以有相对标准统一的思维框架去看这个问题。好的团队，无论是球队还是交响乐队，都是需要花费很多时间训练的。高管团队也需要好的“训练方法”、“训练框架”。

2

如何打造真高管团队？从7个要素发力

“真高管团队框架”

1

一号位

七个要素中排在第一位的是一号位。作为一号位，你可以在自己身上用力，因为在高管团队的有效性上，一号位的影响基本占到50%以上。你做好了，自然能够吸引同频的人。一号位的进化能力，决定了能否吸引到高量级的人才。

2

外部适应性

第二个要素是大部分人在塑造高管团队时容易忽视的——高管团队外部适应性。公司发展到一定阶段，一号位会占据非常重要的位置。唯一能够跟一号位对抗的，就是“外部的适应性”。当高管团队缺少外部视角、外部适应性的时候，整个团队的氛围都会发生改变。从这个层面看，要想团队发展得好，就要多留意多观察整个团队的外部适应性。

3

使命愿景价值观

使命愿景本质上来自于外部适应性，要解决的是你和世界的关系。对于企业而言，要将其变成整个组织的使命愿景。这样下来，在内部做事阻力就会减少，大家也会拧成一股绳，劲儿往一处使。

4

真高管

其实，高管们都应该具有非常通用性的要求。什么样的人是高管呢？

第一，具有强大的学习能力和自我超越能力。第二，具有可以处理模糊混乱和变化的心力。第三，能容得下别人，和而不同。第四，有全局视角，有战略共谋能力。第五，系统思考能力是基本的。第六，要具有组织领导力及变革领导力。

5

场域

场域就是氛围。好的场域有什么特点？它一定要有“生成性”。

场域一般可以从三个方面去衡量，一个是安全感和信任感，一个是意义感和兴奋感，另外一个是方向感和纪律感。

无论是哪种场域，都要判断它是不是具有生成性。包含两个方面，一个是能不能生成人才（氛围比较滋养人的成长），一个是能不能生成好的决策，战略决策也好组织决策也好。需要注意的是，一定要有外部视角，不然这个场域就不一定对了。

6

共同语言

共同语言对我们的工作沟通来说是非常重要的。TA可能来自于“这个大厂”，也可能来自“那个大厂”，那TA到我这儿后我们相互之间的共同语言是什么，找到确认下来才能更好地配合。

共同语言分三个层次：第一个层次，处于词汇层面，无论内部还是外部，大家说的话能够对得上；第二个层次，表现在思维框架上，比如在文化、对组织、对战略方面有没有共同的思维框架；第三个层次，是更底层的基本假设，一般是通过深度会谈等方式去提高共同假设的一致性。

7

复杂关系

复杂关系的一个标志就是企业里有没有一群“不可辞退之人”，可能是夫妻关系、兄弟姐妹关系等，这些人往往会影响到一号位。如果你要建立一个有竞争力的高管团队，这些复杂关系必须处理好，不然真正的人才不愿意趟这个混水。

为什么要把“打造真高管团队”的7个因素连在一起？因为我发现很多时候单独拿出其中一个要素去谈对真高管团队，作用不大。

每个公司都会遇到高管招聘及融入的问题。从我们的“真高管团队框架”出发，一起思考下：我们可以从哪些方面努力才能使高管外聘进来后比较容易存活下去？

我们在招聘高管时，如果不从“外部适应性”角度考虑公司下一步发展过程中有哪些战略性能力要求，那外聘的高管在战略上就没有定位，这样这些高管进来当然不容易存活。但如果有战略性的定位，你会发现TA进来后大家都希望TA成功，因为“你成功我们公司才可以成功”。

共同语言是一个方面。大家说话的方式不一样，就容易发生矛盾。可以引入共同的思维框架（比如谈战略的框架、谈人才的框架等）。

使命愿景价值观也是一个去化解冲突的重要方面。如果大家之间有共同的使命愿景价值观作为连接，对于短期的不同意见也就不会太在意。

外部危机。当外部有敌人的时候内部最容易团结，所以在平时一定要适时创造危机，培养大家的团结力。

一号位也可以作为化解矛盾冲突的突破口。在一枝独秀团队中，一号位就是解决所有问题的核心。

很多时候矛盾就是因为复杂关系而产生的，所以，去除复杂关系也是解决团队内部矛盾和张力的方式。

3

一号位如何修炼自己？

说到一号位这个要素，很多人会问，应该在哪些方面去衡量一号位呢？或者说一号位应该如何修炼自己呢？主要有以下7点：

第一是认知能力，你能不能有商业敏锐度，找到好的业务模式，能不能听懂新事物，能不能学习。

第二是关系能力，一号位具不具备和高能级人才建立深度关系的能力。比如，一枝独秀体现的很大一个问题是就是关系能力的问题。有些一号位能与中、基层员工关系处理得不错，但无法与高能级的人员建立深度关系。

第三是慧眼识人及团队想象。人才站在你面前你能否看得出来。

第四是生命意义和人生召唤。一号位究竟在追求什么？是补偿性需求还是超越性需求。如果更多是补偿性动机，那么公司使命愿景价值观一般都不是真的。

第五是精力/生命力。

第六是结构性缺位。（有些公司是没有真正的一号位的）

第七是言行一致。这是我们衡量一号位的“品行”的一个基本面。

从创始团队向真高管团队进化转化，是个长期持续的过程。

要想实现这个进化，一定要有战略的牵引，以战略来牵引这个高管团队向哪个方向进化。另外，一定形成“首席组织官COO”功能，要有人（创始人+某个另外的人比如CHO）长期持续地去关注高管团队进化的问题，把这件事当作一个严肃的事。

这是一个持续的过程，而不是一个事件，也不是一段时间做得不错就可以高枕无忧了。

我建议创始人兼CEO要把这件事当作长期的焦点，把能否打造一个“真高管团队”当作衡量个人学习成长的重要衡量标准。打个比喻来说，一号位个人学习成长是“修身”；“组织/企业”的学习成长就是“治国”；而“打造真高管团队”就是连接“修身”与“治国”之间的“齐家”。

来源：笔记侠（ID：Notesman）

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