其实讲白了，特斯拉的员工从上至下都很拼，近乎疯狂，这一点也体现在绩效考核上。随着特斯拉逐步提高产量，以实现每周5000辆汽车的目标，其首要任务是100%的交付执行。 考虑到目标，也许残酷的绩效管理方法是获得这些结果并让客户满意的最好方法，但是话又说回来，绩效考核能不残酷吗？

试问诸位企业，在如今的互联网时代，还允许大家优哉游哉磨洋工吗？优胜劣汰一直是不变的法则，从华为、阿里到大多数中小型企业均是如此，至于特斯拉，只是做得比较真实而已！

特斯拉的一位发言人曾证实，公司每年都会进行绩效评估，员工会与管理人员会面，讨论过去12个月的业绩.因此，表现最好的员工可以获得薪酬、股权奖励或晋升，那些低绩效者的下场，大家也心中有数！

没什么好说的,虽然特斯拉的生产目标令人生畏，但从商业角度来说，尽可能坚定和迅速地弥补这些瓶颈或许是明智的。如果这是目标，还有什么能比传统的考核方法更有效呢?

当然也有人问，这么搞下去，特斯拉真的留得住人才吗？那就要看特斯拉的另一个绝招了。

特斯拉之所以能成为独具规模和影响力的组织，不光与它神秘的绩效管理系统有关。随着公司的发展，特斯拉的管理文化也不断在磨合，严苛的绩效考核固然要做，但是对于过程的关注、对于员工的成长也是需要的。

特斯拉的高管层最厉害的地方，就在于总是能在关键时刻把这些问题处理得恰如其分！

2009年，疲软的经济、生产延迟和严重的成本超支三管齐下，直接把特斯拉所有人的梦想打得支离破碎。当时距离破产只有一步之遥了。

在这个低谷时期，马斯克立即召开紧急会议，先定下最关键的季度增长目标，确保公司有足够的资金活下去，以实现盈利的承诺。随后，特斯拉开始用OKR了，大家把节奏放慢了下来，虽然目标依旧雄心勃勃，但是这个执行过程，却成为了打破僵局的契机。

在经历了一次又一次的尝试之后，马斯克感叹道：“我们尝试了一种与众不同的管理方式，一直强调效率的我们突然开始放慢了脚步，开始寻求过程突破，开始不用指标去激励我们的员工，这一次我们赌得确实很大，但是，特斯拉成功了！”

如今，KPI与OKR并存的特斯拉，正是凭借其独有的管理模式，实现了对目标与过程管理的完美契合。自从公司2003年成立以来，目前估计价值已经达到600亿美元。 在神秘莫测的埃隆·马斯克的领导下，特斯拉变成了一家与众不同的公司，无论是企业文化、还是管理格局。它的业务是豪华汽车，但它的野心要大得多，在马斯克的带领下，特斯拉希望以无法想象的方式彻底改变整个汽车世界！

曾经有人问我，灵活的OKR似乎是现如今最适合时代的管理模式，那么还需要传统的KPI吗？这个问题，特斯拉的老员工已经很好回答了这个问题。

一些人认为在特斯拉工作是一个充满竞争和压力的环境。但对很多人来说，简历上有特斯拉的荣耀超过了它的缺点。

一位不愿透露姓名的员工写道:“有机会为一家正在改变世界的公司工作是令人兴奋和值得的，。” 但另一位评论者警告称:“特斯拉是一个高压力、快节奏的环境。这里的人工作很努力，能把事情做好。 我不会说它适合所有人。” 很难说特斯拉的管理流程将何去何从，但是特斯拉凭借其独有的魅力正在高速发展的路上奋进。

OKR和KPI的关系也从来不矛盾，更多地是一种相辅相成的关系，或者是是不同岗位不同行业的需求问题。对于国内众多有着高抱负的公司来说，员工的管理显然是成功的关键，但员工究竟需要怎么管理，似乎又带来了一场人才流动的盛宴。

毕竟，企业管理从来都没有一套固定的理论，员工的引入和流失也是不可避免，哪家公司还不是在背后承受着是是非非呢？只要目标对了，路到底该怎么走，最终还得由时间来证明，所以特斯拉最大的管理魅力，就两个字：真实！

特斯拉的故事意味探索和转变，而放眼如今瞬息万变的时代，快节奏的场景已经给企业提出了更高的管理要求，想要驾驭员工凝聚团队，想要实现高效的考核，可能还需要借助一点外力，通过数字化的软件来进行企业管理，将会是应对时代变化的最优选择。

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